企业战略管理第一章 导论课件

1、课程：企业战略管理Corporation strategy management课时：72学时 学分：4.0（必） 考核成绩比例: 期末考试占60%,平时成绩40%（其中：考勤10%,作业、讨论30%）企业战略管理导论第一章 战略 军事上的术语，为什么被企业界广泛运用？ 企业战略与军事战略有何异同点？ 战略制胜是当代企业的最佳选择吗？ 企业战略管理要解决哪些关键问题？第一节 企业战略管理的必然性和重要性 一、从企业战略产生的背景 看企业实施战略管理的必然性 “科技变化”小资料 据统计，人类科技知识总量： 19世纪，每50年增长一倍； 20世纪50年代，每10年增长一倍； 20世纪70年代，每5

2、年增长一倍； 20世纪80年代，每3年增长一倍。 在“知识爆炸”时代，一个专业科技人员要浏览一遍当年发表的科技论文和书籍，需要48年之久。 “二战”后近30年的时间内，人类所取得的科技成果比过去两千年的总和还要多。 案例：数码时代，柯达倒下，富士坚挺 战略正确与否决定企业兴衰存亡 典型案例实证企业战略管理的重要性 二、企业战略管理的重要性柯达为什么会破产？ 柯达破产原因： 面对数字科技给传统影像部门的冲击，柯达决策者满 足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场 的前瞻性分析，不能及时调整公司经营战略，错失良机。 事实上，柯达是第一个发明数码相机的公司。1975年，柯达应用电子工程师发明

3、了著名的数码原 型机，它有一万像素，重8.5磅，由16节AA电池驱动 。然而，当时柯达的高层人士只是小声给发明者这样的建议：“是个有趣的发明，但还是把它藏起来，别告诉其他人。” 20世纪最后十年，是柯达史上业绩最辉煌的“黄金十年”。2000年，柯达传统影像部门销售利润达到143亿美元。柯达CEO邓凯达决心进一步加强胶卷行业的强势地位，缓缓数码化的步伐。于是， 柯达开始收购现成的企业，既没有投入自主开发，也没有投入多元化发展。这一年柯达的数码 产品只卖到30亿美元，占总收入的22%。 数据显示，截至2002年年底，柯达彩印店在中 国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍！这些 店铺在不能提供足

4、够利润的情况下，成为了柯达 战略转型的包袱。 2003年，柯达传统影像部门的销售利润锐减至 41.8亿美元，与其巅峰143亿美元相比，跌幅达到 71%。面对利润锐减，邓凯达终于在03年9月26日 宣布放弃传统胶卷行业，重心转向数字产品。可 是这个时候，几大数码巨头（富士、索尼、惠普、 佳能、爱普生等 )都已经有了自己稳定的市场和 相当牢固的品牌认知度。 2004年，柯达终于推出了6款姗姗来迟的数码产 品，但是这6款产品的利润率竟然仅为1%。 CEO邓凯达认为，自己最后悔的事情就是没有正 确地估计到传统影像行业衰落得竟然如此迅速。 20世纪80年代，富士看到数码成像技术正 在给传统胶片敲响丧钟。

5、公司及时改变战略并 采取了三大策略迎战： 从传统胶片业务中尽量争取更多的利润； 为向数码影像业务转型做准备； 开拓新业务。 创新、求变、多面出击 早在2006年，富士胶片集团就在日本国内从事护肤品研制，其护肤品品牌ASTALIFT艾诗缇在日本国内已拥有超过4000家连锁专柜。2010年9月开始进军中国化妆品市场。 富士在中国化妆品市场的竞争优势，一是富士公司对胶原蛋白的技术优势。护肤品所需的胶原蛋白，曾是富士原来胶卷生产过程中必不可少的成分。二是富士先进的抗氧化技术。富士自1934年成立以来即开始了抗氧化技术的研究，至今已有76年的历史，加之其全球领先的纳米技术，使产品具有极强的抗氧化功能。三

6、是富士对于中国市场的谙熟以及互联网给快速消费品行业提供了方便快捷的销售渠道。 第二节 企业战略的概念与特征 一、战略的概念 引例 洛克菲勒买“地皮” 战略的内涵 战略是一种谋略、理念 战略是一种长远的、事关全局的计划 战略是获取竞争优势的手段 二、 企业战略的概念与构成要素 1、企业战略的概念（P1） 企业战略是指企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。 企业战略各要素之间的逻辑关系战略对策战略目标竞争优势前提目的手段战略环境包括：外部环境与内部资源、能力 未来性及风险性 （见图1-1

7、） 系统性及层次性 （见图1-2） 竞争性及合作性 稳定性及动态性 三、 企业战略的基本特征 全局性及复杂性未来投入当前投入当前产出未来产出企 业 短 期 计 划企 业 战 略 计 划 企业战略计划要解决的主要问题 变革什么？ 朝哪个方向变革？ 变革到什么程度？ 怎样实现这些变革？风险性图1-1 企业战略特征之二：未来性及风险性市场营销战略公 司 战 略A 事业部战略B 事业部战略C 事业部战略生产制造战略财务管理战略人力资源管理战略研究开发战略图1-2 企业战略特征之三：系统性及层次性总体战略业务战略职能战略要点：战略的三个层次之间必须保持高度的同步化和协调化。第一层次第二层次第三层次 四、

8、 战略与相关概念的区别 战略与战术 战略是对未来所进行的总体性谋划，其中必须体现明确的战略目的；而战术是为了实现战略目的所采取的具体措施和方法。二者的共同点都有谋划之意，而不同之处在于前者体现了全局和目的，后者则体现了局部与手段。战略与战术缺一不可。 战略与策略 两者也都有谋略之意，其区别也是目的与手段的关系。战略在先，策略在后。策略必须服从于战略。 即问即答1、诸葛亮的“草船借箭”是 战略，还是策略？其理由 是什么？2、战略与规划、计划有何区 别？ 第三节 企业战略管理的概念、步 骤和条件 一、 企业战略管理的定义 （P8） 企业战略管理是指企业战略的分析与制订、评价与选择以及实施与控制，使

9、企业能够达到其战略目标的动态管理过程。 企业战略管理 战略分析与制订战略评价与选择战略实施与控制 要点: 企业战略管理由图中三大环节构成。三大环节应 是一个相互联系、相互制约的有机整体,也应是一 个不断循环、完善、创新和螺旋上升的过程。 企业战略管理 企业要实现长远发展目标，是追求成长还是 维持现状？ 企业打算进入哪个新的经营领域？ 是扩大现有市场领域还是进行多元化经营？ 是否需要打入国际市场？ 是否应该兼并另一企业或与其他企业进行联 合经营？ 如何实施战略，才能达到既定的战略目标？ 三、企业战略管理的步骤 ( P9 )企业战略的实施和控制确定企业职能部门的策略企业战略方案的评价和选择确定企业

10、战略方案确定企业战略目标确定企业使命与愿景企业外部环境分析企业内部条件分析反 馈四、中国企业实施战略管理应当具备的 条件 企业要有经营自主权; 企业要有基本正常的生产经营活动，要有 一定的管理基础; 企业要有足够的信息; 企业要有一定的规模，要有相对稳定的产 品和服务; 企业高层管理者要有一定的管理素质。第四节 企业战略管理理论的发展第一阶段 20世纪60至70年代特征：理性主义导向学派：设计学派以安德鲁斯为代表 计划学派以安索夫为代表 企业战略的制定主要建立在分析和推理之上，需要高层决策者对未来环境做出可靠的预测。在经营环境相对稳定的情况下，其理论是可行的，但在环境不确定性增加的情况下，对环

11、境预测的准确性就变得很困难。 第二阶段 20世纪80年代 特征：非理性主义导向 学派：产业组织学派以竞争为基础的 战略管理理论。主流代表是迈克尔波特 波特的基本理论是：产业结构是决定企业盈利的关键因素；可选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量，以获取竞争优势；价值链活动是竞争优势的来源，企业可通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。波特理论虽提供了寻求竞争优势的有效方法，但没有指出如何根据重要性原则确定企业的核心竞争优势。第三阶段 20世纪90年代特征：理性主义与非理性主义整合学派：核心能力学派以普拉哈拉德 和哈默尔为代表 核心能力是指企业长期积累而形成的一种独特能力，可实现

12、高于竞争对手的价值。具有进入多种市场的潜力，是长期利润的源泉。该学派强调以企业特有能力为出发点，来制定和实施企业竞争战略的理论思想。 1996年美国学者穆尔在竞争的衰亡一书中提出了“商业生态系统”概念，他以独特的视角描述当今市场中的企业活动，力求“共同进化”。 家乐福败走香港家乐福败走香港家乐福败走香港 【案例】 家乐福败走香港【】 继1997年底八佰伴及1998年中大丸百货公司在 香港相继停业后，2000年9月18日，世界第二大超 市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门 及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。 当年的家乐福集团，在全球共有9200多家分 店，遍布31个国家及地区，全球的

13、年销售额达363 亿美元，盈利达7.6亿美元，员工逾24万人。家乐 福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁 超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港? 家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争 激烈，又难以在香港觅得合适的地方开办大型超 级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。 事实上，家乐福倒闭的原因主要有以下两个方面： 1、从它自身来看 第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次 购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。 家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土 寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。 这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的 不足和欠缺。 第二，家乐福在香港

14、没有物业，而本身需要 数万至10万平方英尺（1英尺：0.305米）的面 积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限 制，做成声势时租约已满，竞争对手觎它的铺 位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是 货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也 逐渐失去。 除了已开的4家分店外，家乐福还在将军澳新 都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英 尺的楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉 重的经济负担。 第三，家乐福在香港的配送的成本相对高。例如，家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。 2、从外部来看 首先，在1996年它进军香港的时候，正好遇上 香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对 于以低价取胜的家乐福来说是一个沉重的压力， 并且在