企业研发管理困局课件

1、企业研发管理困局杨飞深圳 2012-12-21中国企业研发困局创新管理模式落后核心技术不足质量管理薄弱跨部门运作壁垒严重依赖“牛人”职业化人才匮乏2产品创新模式的困局缺少产品创新战略的指引产品创新没有系统规划缺乏科学的决策机制没有真正的市场导向没有面向价值的创新理念缺少灵魂模仿与复制倾向严重缺乏组合管理未能将产品视为投资进行管理创新程度低，附加值不足3核心技术不足的困局市场太好，动力不足！技术开发没有规划，短期行为明显未能采用异步开发模式（产品开发与技术开发混为一谈）技术开发资源投入不足基础研究的学术环境不良4缺陷分布（Relay曲线）优秀企业普通企业6跨部门运作的困局本位主义严重，价值诉求不

2、一致职能式管理仍为主流（铁路警察，各管一段）项目管理能力薄弱，缺乏全流程意识没有建立跨部门团队，运作效率低下研发与市场脱节7人才职业化困局学校职业化教育的缺失缺少研发人才的职业化培育机制缺乏研发任职资格体系绩效管理沦为指标考核人力资源管理沦为人事管理激励与奖励措施基本靠拍脑袋项目奖急功近利，造成短视，阻碍体系进步考核指标随意，导向错误80-90后员工价值观不稳定研发管理人才匮乏，职业经理人稀缺9构建卓越研发管理体系的最佳实践杨飞 深圳2012-12-2110产品研发管理体系的不同发展阶段11领先的产品与研发管理体系12IPD体系的思想 产品开发是投资行为 基于市场的创新管理 基于平台的异步开发

3、模式和重用策略 技术开发与产品开发分离 跨部门协同运作 结构化的并行开发流程 产品线与能力线并重 职业化人才梯队建设13系统的产品战略与规划过程Marketplace and Customer Wants and Needs制定业务战略与计划市场及客户需求与需要融合并优化各产品线的业务计划管理业务计划并评估表现理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理业务计划并评估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改STEP5：融合并优化各产品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标STEP1：理解市场

4、设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标STEP3：进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计STEP2：进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场STEP4：制定业务战略和计划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划14产品线项目组合（举例）IBM ThinkPad产品线9293949596979899ThinkPad700ThinkPad700CThinkPad750ThinkPad755ThinkPad750CThinkPad755CTh

5、inkPad300ThinkPad380ThinkPad380DThinkPad560ThinkPad770ThinkPad500ThinkPad510CThinkPad755CD/CVThinkPad760ThinkPad570ThinkPad240ThinkPad390XThinkPad600XThinkPad1400ThinkPad1500ThinkPad390E2000高档家族中档家族低档家族组合管理与项目优先级排序验证需求需求跟踪需求变更控制需求纳入业务计划/路标规划产品开发项目任务书产品开发项目组的需求说明书开发需求新方案新产品/新版本变更正在开发的产品收集需求外部需求内部需求外部

6、来源客户行业分析竞争对手展览杂志需求过滤解释过滤检视需求分析分类排序证实验证实现收集分析分配市场管理产品线路标规划产品版本规划在研产品（变更）需求分发决策内部来源公司管理层PDTPMT售后服务预研营销研发其它部门市场需求管理流程的5个步骤端到端的产品需求管理过程面向市场的客户需求分析（$APPEALS）P包装P性能A保证L生命周期成本S社会接受程度A可获得性E易用性价格购买过程分销销售分配渠道交货期广告订购等A可获得性视觉评估销售界面布局尺寸风格颜色结构等P包装规格比较速度功能规格容量精确度多功能性多产性等P性能感觉的比较安装可用性升级图形化显示人类工程学文档等E易用性价格比较技术原材料生产人

7、力成本管理成本库存废料等价格其它方面的影响顾问团体环境的影响法律关系安全保密责任等S社会接受程度真实成本比较寿命正常运作停工时间磨损服务备件能源操作成本等L生命周期成本顾虑和响应可靠性可用性可（维）修性保证质量安全性稳定性完整性等A保证20跨职能的团队结构职能结构“轻度矩阵”团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）决策层次项目经理（L)项目经理的影响组员 (M)MMLM主管主管“重度矩阵”团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能部门经理处理本部门的所有决策当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调项目经理是协调人项目组成

8、员是职能部门的联络员（没有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关键决策当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构21 核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构核心小组外围组 核心小组组长 协调人 用户服务 制造 硬件设计 软件设计 市场营销 质量 PDT（

9、产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。产品开发团队组织结构建造其它大楼投资组(IPMT)主承包商(项目组)合同方案关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润关注于把管道业务做好与每个公司的子合同租赁公司(功能管理)总经理电气公司(功能管理)总经理管道公司(功能管理)总经理PDT与IPMT、外围组的关系集成组合管理委员会（IPMT）结构化决策评审流程（继续/终止投资决策）跨部门项目团队（PDT）跨项目管理流程功能组织考评及其它支撑系统 计划发布结构化开发流程项目方案概念开发验证生命周期概念DCP计划DCP可获得性DCP结束DCP1、谁来评审2、何时进行评审3、评审什么4、下什

10、么结论产品开发中的决策评审（DCP）结构化的流程IPD流程概览6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板6个阶段流程：PP001 概念阶段流程PP002 计划阶段流程PP003 开发阶段流程PP004 验证阶段流程PP005 发布阶段流程PP006 产品生命周期管理流程10个支持流程/制度：SP001 项目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 决策评审流程SP005 硬件开发流程SP006 软件开发流程SP007 技术评审流程SP008 文档控制流程SP009 外协管理制度SP0010 质量管理制度指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，

11、建立流程和子流程、模板等之间的关系。对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务指导各功能部门的具体开发工作结构化的流程体系市场、销售活动采购、制造、装备开发活动技术支持/服务活动财务活动相关职能并行的产品开发流程综合运用利用多种手段进行项目管理产品开发中的质量管理过程基于产品平台的异步开发模式及重用策略 共用构建模块（CBB，Common Building Block）是支撑异步开发，提高产品开发质量和进度的有效策略，是实现“多快好省”开发的关键！软件。单元1单元N子系统1子系统N平台客户化设计技术子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略硬件各层间异步开发优势的产品或解决方案体系结构市场CC08B型机软硬件平台（AM/CM32、40M光纤、E16、SSP2.0等）无线智能网MSSP模块接入R003MSCV3.0MSCV4.0R002R001MSCV2.0中等城市市场农村和中小城市市场大中城市市场时间轴传输155M SDHH公司GSM产品平台规划强化功能领域建立一致、规范的开发流程强化项目团队，推行项目管理非正式的管理级别1优秀的功能级别2优秀的项目级别3级别4级别5基于个人经验/不规范的实践功能明确、完整