《管理学》笔记 赵伊川

1、管理学教程（赵伊川）第一章 管理、管理者与管理学什么是管理管理的内涵是什么 管理是指在特定环境下，对组织拥有的资源进行计划、组织、领导和控制，以期有效实现组织目标的过程。 管理具有一定的目的性；管理依赖于一定的环境；管理的对象是组织的资源；管理是由一系列相互关联的职能构成。管理的职能有哪些它们之间关系怎样 管理的职能包括计划、组织、领导、控制。 管理工作过程中各项管理职能在现实中并不是被严格分割开来进行的，它们更经常地是有机地融合成一体，形成各职 能活动相互交叉、周而复始地不断反馈和循环的过程。何谓管理者其分类和角色如何 组织中有许多成员从事一线的操作工作，一些成员从事生产辅助性工作，也有一些

2、成员从事管理事务，各自有分工。 把从事管理工作，负有领导指挥和协调下级成员去完成目标的人员称为管理者。管理者分类：高层管理者、中层管理者、基层管理者。管理者角色：人际关系方面（挂名首脑、领导者、联络者）信息传递方面（监听者、传播者、发言人）决策制定方面（企业家、纠纷调解者、资源分配者、谈判者）管理者应掌握的技能是什么技术技能；人事技能；概念技能。管理学是怎样的一门学科其研究对象与研究方法是什么 管理的特性：动态性、科学性、艺术性、创造性、经济性 管理学的特性：综合性、应用性、不确定性、系统性管理学的研究内容：管理思想和管理理论的发展史；管理的基本原理及其原则；管理的各项职能；环境差异与管理创新

3、；管理方法、技术和艺术。管理学的研究方法：案例分析与实证研究方法；试验方法；要素分析方法；数理方法；决策科学方法。第二章 组织环境与组织文化什么是环境环境研究的意义是什么 环境是指对组织运行与绩效起着潜在影响的外部机构或力量。罗宾斯认为从整个宇宙中减去代表组织的那一部分，余 下的部分就是环境。环境研究的意义：环境研究可以提高环境决策的正确性；环境研究可以提高组织决策的及时性；环境研究可以提高组织决策的稳定性。环境是如何分类的其要素有哪些 组织环境可以分为内部环境和外部环境，外部环境中包括一般环境和具体环境，一般环境包括政治和法律环境、 社会和文化环境、经济环境、技术环境、自然与国际环境；具体环

4、境包括供应商、顾客、竞争对手、政府机构及特殊 利益团体。环境分析的程序：确定课题、提出假设、收集资料、整理资料、环境预测。 环境的不确定性的因素分析途径低度不确定性：简单和稳定的环境。中低程度不确定性：复杂和稳定的环境。中高程度不确定性：简单和动态的环境。高度不确定性：复杂和动态的环境。 波特五力：现有竞争对手、潜在的竞争者、替代品制造商、原材料供应商、产品用户 SWTO 环境综合分析方法。文化管理又称基于价值观的管理，它是以人为中心，以塑造共同价值观为手段的管理模式，即通过企业文化来治理企 业。组织文化是处于一定经济、社会、文化、背景下的组织、在长期的发展过程中逐步行程和发展起来的日趋稳定的

5、、独 特的价值观，以及以此为核心而行程的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。组织文化的基本要素包括以下几个方面：组织精神、组织价值观、组织形象。 组织文化的功能：导向功能、凝聚功能、整体功能、激励功能、调节与自我延续功能 塑造组织文化的主要途径：选择价值观标准、强化员工认同、提炼定格、巩固落实、丰富发展。 全球经营的三种态度：民主中心论、多国中心论、全球中心论 四种管理伦理观：功力观、权利关、公平理论观、契约论观 影响管理伦理的因素：道德发展阶段、个人特征、结构变量、组织文化、问题强度 企业的社会责任分为几个层次：社会义务、社会响应、社会责任。企业社会责任问题经历了四个基本阶段：利润最大

6、化管理阶段、信托人管理阶段、生活质量管理阶段、可持续发展阶 段第三章 计划与决策计划的概念及其表现形式计划是指对组织未来工作进行的预先安排，是对组织未来的筹划、规划、谋划、企划等。计划制定并通过后，其 他工作就应该按计划的内容进行，并把阶段性成果与计划的要求进行比较，如若偏离计划的方向和标准，应及时地采 取补救措施，以确保组织目标的实现。计划的特点：首位性、普遍性、目的性、可行性、明确性、收益性计划的表现形式：宗旨；目标；战略；政策；规则；程序；规划；预算。按不同标准划分的计划类型及其特点按计划内容的时间界限划分为长期计划、中期计划、短期计划；按计划制定者的层次划分为战略计划、战术计划、作业计

7、划；按计划的职能标准划分为财务计划、销售计划、生产计划、人事计划。计划工作的原理及计划工作的程序计划工作原理：灵活性原理；限制因素原理；许诺原理；改变航道原理。制定计划的程序：估量计划；确定目标；确定计划工作的前提条件；拟订可选择的方案；评价各种备选方 案；选择方案；拟订派生计划；编制预算。影响计划的权变因素组织的层次；组织的生命周期；环境的不确定性。制定计划的方法滚动计划法；运筹学法；网络分析法；甘特图；负荷图。目标管理的概念及其性质目标管理是指组织的管理人员与员工共同参与制定目标，在工作中通过实行“自我控制”，来努力完成组织目标的 一种管理方法。目标的性质：层次性；多样性；网络性；时限性；

8、可考核性。决策的概念及类型 决策是指组织或个人为了实现某种目标，在充分分析和研究有关资料和环境因素的基础上，对未来一定时期内有 关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。决策具有目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性决策的类型：组织决策与个人决策；初始决策与追踪决策；战略决策与战术决策；程序化决策与非程序化决 策；确定型、风险型和不确定型决策。决策的程序及影响决策有效性的因素决策的程序：界定问题、识别机会；明确目标；拟定备选方案；评估备选方案；选择最佳方案；执行方 案；监督和评估。影响决策有效性的因素：环境；过去的决策；决策者对待风险的态度；组织的层次；组织文化；时间； 组织的生命周期

9、。常用的决策方法企业经营单位分类组合图；政策指导矩阵；盈亏平衡分析方法；决策树法；决策表法；线性规划法。第四章 组织组织的含义与组织的构成要素组织是指具有明确的目标、精心设计的结构、有意识协调的活动系统，同时又同外部保持密切联系的社会实体。组织的构成要素：组织的目标和宗旨，又称为使命；人员与职务；职权与职责；协调。常见的组织类型按组织的社会职能分类，分为经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织；按组织的形成方式分类，分为正式组织、非正式组织；按组织的规模分类，分为小型、中型和大型组织。组织工作的任务：组织机构的设计、适度和正确授权、人力资源管理、组织文化建设组织设计的影响因素战略；环境

10、；规模；科学技术；其他因素。组织结构设计的原则组织结构设计的原则：任务目标原则；统一指挥原则；管理幅度原则；责权一致原则；精于高效原则； 分工协作原则。组织结构设计一般包括一下几个步骤：1、岗位设计：工作专业化。2、部门化：工作的归类。3、确定管理幅度和层次 行政组织结构。组织结构常见的基本类型直线型组织结构；职能型组织结构；直线职能型组织结构；事业部制组织结构；矩阵式组织结构；多维 立体结构；网络结构。组织设计的一般模式及其选择组织设计的一般模式：机械式组织；有机式组织。组织设计选择结构类式优点适用的条件直线式快速灵活经济小型组织；发展的初期；简单、动态的环境职能式专业化的经济性单一产品或服

11、务的组织事业部式对结果的责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织矩阵式专业化的经济性与对结果的责任感有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织网络式快速灵活经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力人员配备的基本原则：因事择人、适应发展原则；因材器使、客观公正原则；合理匹配、动态平衡原则。 组织力量整合的各个方面直线与参谋；集权与分权；正式组织与非正式组织的关系。组织变革的动因及阻力组织变革的动因：组织外部环境的变化经济变化对组织的影响；知识与技术的进步对组织的影响；企业竞争优势的新来源。组织内部条件的变化组织技术的发展；内部运营机制的优化；组织中人员与设备的调整。组织变

12、革的阻力：个人层次（习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工）群体层次（组织群体惯性、组织已有的专业知识、组织已有的权力关系）组织层次（组织结构惯性、组织的变革点、组织已有的权力分配）组织变革的主要内容及其遵循的一般原则组织变革的主要内容：以组织结构为重点的变革；以任务和技术为重点的变革；以人员为重点的变革。组织变革的原则：适度变革原则；权变原则；系统原则。组织变革的程序及常见的变革模式组织变革的程序：诊断组织状态；选择变革重点；分析限制因素；制定变革方案；全面实施变革；组织 变革的效果评价。变革的模式：按照变革的程度，分为量变式、质变式；按照变革的对象，分为正式关系式、非正式关系式

13、、人员式；按照变革的力量来源不同，分为主动思变式、被动应变式；按照变革的进程，分为突变式、分段发展式；按照变革方案的形成过程，分为强制式、民主式、参与式；按照变革的起始点，分为自上而下式、自下而上式、上下结合式。组织发展的趋势：组织扁平化、柔性化、网络化、虚拟化、无边界化第五章 领导掌握领导的概念，知道领导的功能及领导权力的构成领导的含义：领导要有领导者和被领导者；领导是动态的过程；领导是为了实现某种目标。领导的功能：处理与人的关系；处理与事的关系；处理与时间的关系。 领导结构主要包括年龄结构、知识结构、专业结构、能力结构等方面。领导权力的构成：法定权；奖励权；强制权；专长权；个人影响权。 理

14、解领导者的定义，解释管理者与领导者之间的区别领导者是指在社会共同生活中，经过选举、任命、聘用或从群众中涌现出来的能够指导和协调组织成员向着既定 目标努力的，具有影响力的个人或集体。领导者与管理者的联系与区别职能对象与职能/类别领导者管理者对象以人为主以事为主决策宏观、重大、非规范性的决策微观、普通、规范性的决策计划申疋制定落实组织机构设置与调整，负责人聘用各种资源的具体配置指挥总的任务布置，工作指导分配具体任务、下达指令控制事前控制、事后控制为主事中（即过程）控制为主协调人事和人际关系的协调为主事务的协调为主激励对经理人员的激励为主对普通员工的激励为主领导者的任务：一是完成组织目标。二是尽可能

15、满足组织成员的需要，这种需要既有物质的，也有精神的。领导者的 二项任务，决定了领导者的双重立场：一方面要代表上级和组织，代表组织成员的长远和整体利益；另一方面他又应 当代表组织成员的利益。领导者应该树立正确的权威观：1、破除对职位权利的迷信。2、正确认识权利的来源。 3、正确的使用权利。 领导者的六项特质：进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧、工作相关知识。领导行为理论包括：四分图理论、管理方格图理论、领导行为连续统一体理论、利克特的管理方式理论以及勒温理论 领导权变理论包括：卢桑斯的权变理论、费德勒的权变模型、路径-目标理论和领导生命周期理论。领导艺术：1、决策艺术 2、用人艺术 3、用

16、权艺术 4、人际交往艺术 5、变革艺术 区别领导权力与权威权力与权威的来源不同；权力与权威的表现形式不同；权力与权威的影响时限不同；权力与权威的作用效果不同。 解释领导者如何获取权力和如何树立权威 领导者如何获取权力：同有权势的人形成联盟；施惠；不激怒别人；从危机中获益；谨慎地寻求顾问；争取最关键的 工作；不断地提高自己。领导者如何树立权威：领导者应该正确认识自己身上的任务和责任；领导者应该树立正确的权威观。 掌握领导艺术的各个方面决策艺术；用人艺术；授权艺术；协调的艺术；处事的艺术；变革艺术。 理解领导的特质理论、领导行为理论、领导作风理论、领导权变理论领导的特质理论：传统特性理论；现代特性

17、理论。领导行为理论：四分图理论；管理方格图理论；领导行为连续统一体理论；利克特的四种管理方式。领导作风理论：专制作风；民主作风；放任自流作风。领导权变理论：菲德勒的权变模型；赫赛一布兰查德的情景领导模型；路径一一目标理论；弗罗姆一杰戈领 导者参与模型；领导生命周期理论。掌握变革型领导，并区别变革型领导和事务型领导有三种方法使管理者和其他变革型领导者能影响他们的下属：成为一个有个人魅力的领导，巧妙地激励下属和致 力于员工发展规划。变革型领导经常与事务型领导进和行对比。事务型领导是指管理者用他们的奖励权和强制权去鼓 励下属高绩效地做事情。两者之间是有区别的。第六章 激励 解释人的需要、动机和行为需

18、要：人的一切行为都是由需要引起的。需要是一种人类心理反应过程，指人对于某种目标的渴求和欲望。动机：是需要与行为的中介。需要被人意识到就会产生动机，动机的产生就会激发人的行为。行为：是人的主观对客观做出的可以观察到的反应，泛指人作为主体外观的各种活动。 说明激励的概念及激励的过程激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激 发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励的过程包括：激励需要产生；在需要及其动机产生之后，优化行为的外部环境和条件； 对行为的结果进行强化。解释内容型激励理论中的各个理论，并对它

19、们加以区别需要层次理论；阿尔德弗的ERG理论；成就需要理论；双因素理论;。 理解过程型激励理论中的期望理论、公平理论和目标设定理论期望理论是指20世纪60年代维克托 H 弗鲁姆提出来的，得出当员工知道高度的努力得到的高绩效将会使他们 所需要的报酬时，这时的激励程度就很高。期望理论是激励理论中比较完善的一个理论，因为它关注了激励等式中的 所有部分：投入、绩效和报酬。期望理论分出决定人们所受激励的程度的3个重要因素：期望、手段和效价。公平理论是激励理论的一种，是指人们认为他们的工作报酬与他们工作的投入应该是平衡的。公平理论补充了期 望理论和需要理论，关注了人们如何理解他们从工作和组织中得到报酬与他

20、们对组织的投入之间的关系。公平理论是 由斯大西亚当斯在20世纪60年代提出的，他认为决定激励程度的是人们得到的报酬与人们的投入的相对比较而不 是绝对的比较，特别是影响激励的是一个人的报酬/投入比率与参照对象的报酬/投入比率的比较。参照对象是另一个 人或与自己做相同工作的一群人；参照对象也可能是一个人以前所做的工作或一个人对报酬/投入的比较的期望。在把 自己的报酬/投入比率与参照对象的报酬/投入比率比较后，一个人对报酬和投入的理解很关键。目标设定理论是指激励员工为他们的工作或组织投入。这一方式与期望理论和公平理论很相似。但是目标设定理 论是在这些基础上更进一步考虑，管理者如何确保组织成员注意高效

21、率的投入的方向性和组织目标的完成。 解释行为改造型激励理论强化理论；归因理论；挫折理论。阐明管理者进行激励的原则和方法激励的原则：以人为本的原则；目标结合的原则；物质激励与精神激励相结合的原则；正激励与负激励相结 合的原则；合理性原则；时效性原则；公平原则。激励的方法：物质激励；精神激励。第七章沟通与冲突管理沟通内涵及其重要作用 沟通是指两个或两个以上的个体或群体之间为达成共识而进行的信息共享过程。 沟通的要素：发送者、信息、编码、媒介、解码、接收者以及反馈。沟通的过程：1、发送者发出的信息。 2、编码 3、传递信息 4、解码 5、反馈 6、纠偏 7、接收者的行动 沟通的主要方式口头沟通；书面

22、沟通；非语言沟通；电子媒体沟通。根据信息接收者和信息发送者的不同，沟通在总体上可以分为三个层次：自我沟通、人际沟通、组织沟通 影响有效沟通的主要障碍过滤；语言差异；情绪；选择性知觉。沟通的技巧及卓哈里窗口模型沟通的技巧：管理者作为信息发送者的沟通技巧：发送清晰的、完整的信息；用接收者能够理解的符号编码信 息；选择适当的沟通媒介；选择接收者掌握的媒介；避免过滤和信息扭曲；在信息中包含一个反馈机制； 提供准确的信息。管理者作为信息接收者的沟通技巧：关注；成为好的倾听者；移情。其他沟通技巧： 保证双向沟通；共同承担沟通的责任；把沟通视为一个持续的过程；相互信任；缩短信息传递链。冲突是指不同个人、群体

23、的目标、利益或价值观不相容，彼此阻碍对方达到目标时所产生的不协调。 组织冲突的类型与来源冲突的类型：按照冲突的主体划分为个人内心的冲突、人际冲突、团体之间的冲突、组织层次的冲突；按照冲突的结果划分为建设性冲突；破坏性冲突。冲突的来源：不同的目标和时间观念；权力重叠；任务依赖；不适当的评价和报酬体系；有限的资源； 地位不一致。冲突的过程及其特点潜在对立或不相容阶段；认知与情感阶段；意图阶段；行为阶段；结果阶段。有关合作冲突环理论的介绍良性循环环（合作目标；信任与依赖；讨论与双赢；迈向合作）恶性特环环（竞争目标；怀疑与猜忌；规避与非赢即输；挫败或短暂胜利）冲突管理的策略个人冲突的解决策略：提高对冲

24、突来源的认识；提高对多样性的认识和处理多样性的技能；工作轮换或短期 任职；永久调任或解雇。组织冲突的解决策略：改变组织结构或文化；改变冲突的来源。第八章 控制控制的定义 控制就是根据拟定的计划，对实现目标的进展情况进行确定衡量的过程，它与计划、组织、领导目标的实现密切 相关。管理工作的控制职能的特点为：1、控制具有整体性。2、控制具有动态性。3、控制是对人的控制。4、控制是提高员 工工作能力的重要手段。控制的目的：一、维持现状。二、打破现状。 控制的重要性：1、任何组织、任何活动都需要惊醒控制。2、控制工作的重要性还表现在管理的四个职能所处的地位 及相互关系。组织的控制系统应该由一下几个要素组

25、成：1、控制的对象。2、控制的标准。3、控制的方法和手段。4、控制的主体 控制过程包括哪几个步骤确定标准；衡量工作；分析衡量结果；采取管理行动。控制的类型按控制点划分：前馈控制；现场控制；反馈控制。按控制性质划分：1、预防性控制。2、纠正性控制。按控制方式划分：1、集中控制。2、分散控制。3、分层控制。 按控制手段划分：1、直接控制。2、间接控制。控制工作的原理和要求控制工作的原理：反映计划要求原理；组织适应性原理；控制关键点原理；控制趋势原理；例外原理； 直接控制原理。控制工作的要求：控制系统应切合主管人员的个别情况；控制工作应确立客观标准；控制工作应具有灵活性； 控制工作应讲究经济效益；控制工作应有纠正措施；控制工作应具有全局观。控制的技术和方法预算控制方法（经营预算；投资预算；财务预算）非预算控制方法（全面质量管理；标杆管理；六西格玛；平衡计分卡；准时生产与看板管理）第九章了解中外早期的管理思想及管理思想理论产生和发展的历史背景中国古代的管理思想：以“仁义”为核心的儒家管理思想；以“无为”为最高原则的道家管理思想；重视人的管理思想；重视良好人际关系的管理思想。国外早期管理思想：理查阿克莱特的科学管理实践；亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点；巴贝奇的作业研究和