公司经营计划管理办法

1、金德实业有限公司经营打算治理手册(2007深圳市华盈恒信治理顾问有限公司金德经营治理打算及预算治理手册总 则1.1 经营治理打算总则为贯彻金德集团进展战略，加强金德集团及各下属公司经营治理的打算性，促进金德集团提高经营治理水平和经济效益，特制定本打算治理制度。年度经营治理打算是实现金德集团进展战略规划的重要组成部分，是加强资源宏观治理、调控投资规模、实现集团进展战略的重要治理措施，是保证集团资产运营安全、经营治理有序、效益稳步提高的重要手段，也是考核各责任中心的重要依据。年度经营治理打算包括金德集团和下属责任中心两个层级。金德集团对打算治理实行“统一打算、分级治理”的原则，进行总量调控和治理。

2、本方法所称打算，仅指年度经营治理打算。 1.2 预算治理总则为规范金德集团的预算治理工作，结合金德集团总部及各责任中心的实际情况，制订本预算治理制度。金德集团实行以目标利润为导向的预算治理，本预算治理制度是旨在确保该导向的预算治理工作顺利运行的差不多原则和内容。金德集团的预算治理遵循“统一筹划、分级治理、权责结合”的原则，以实现目标利润及资产保值增值为最终目标。在预算目标指引下，各责任中心应围绕实现目标利润组织和实施经营治理活动。打算和预算的内容与信息2.1 经营治理打算的内容本打算是金德集团各责任中心在打算预算年度中经营治理打算的书面报告，其内容不仅要包括目标，而且应该包括制定目标的要紧依据

3、和实现目标的要紧措施，以及对打算执行过程中的各种不确定因素预测和相应对策阐述。各经营单位（水电运营部、除水电运营业务以外的其他子公司）年度经营打算的要紧内容包括但不限于：经济、政策、市场、竞争环境及其变化预测。重点在于预测并分析其对企业经营活动的阻碍。年度自身资源状况分析和行业趋势及行业关键成功因素分析。要紧以行业关键成功因素对自身进行衡量和评价。经营方针。经营方针是各经营单位进行各项工作的指导原则，是企业实现打算经营目标的保证，要紧包括：差不多方针、生产、销售方针、成本、利润方针等。经营目标。经营目标应该完整、具体，包括对经营月、季、半年/全年成果的定量和定性描述。各经营单位情况各不相同，所

4、选的指标也不尽相同，但必须从以下四个方面得到表述，并对所选指标的依据进行讲明（以下具体指标内容仅作示例）：财务指标总资产、净资产、资产负债率、主营业务收入、主营业务成本、营业费用率、治理费用率、财务费用率、净利润、净资产收益率、净现金增加额、投资收益、项目投资收益率、应收帐款周转率等。内部治理指标综合治理中意度、人均劳动生产率、事故率、项目完成质量、项目建设完成率等。客户指标客户中意度、市场占有率、新增客户数量、客户流失率等。学习成长指标职员中意度、职员流失率、职员人均培训时刻等。为确保年度经营打算实现，而采取的工作思路和要紧经营治理举措：经营打算及举措市场开发打算及举措生产打算及举措其它经营

5、打算及举措财务收支打算及构成年度现金收支打算及讲明年度投资打算及构成讲明年度融资打算及构成讲明年度资金使用打算及讲明年度应收账款回收打算及举措年度设备购置打算及讲明人力资源打算及举措年度人力资源需求分析及招聘打算及举措年度薪酬福利打算及举措年度考核激励打算及举措年度培训开发打算及举措治理提升和制度建设打算及举措治理结构完善打算及举措预算治理、财务治理、投资治理、审计治理等制度完善打算及举措绩效考核制度完善打算及举措其它治理制度完善及举措其它打算及举措年度公司风险分析及相应对策预备战略风险及对策市场风险及对策经营风险及对策财务风险及对策人才与组织结构风险及对策信用风险及对策其它需要总部提供的支持

6、和关心需要其它关联企业提供的支持和关心其它支持需求职能部门（总经理工作部、投资开发部、资金财务部）年度治理打算的要紧内容包括但不限于：治理和支持服务方针；要紧治理和支持服务目标。各职能部门情况各不相同，所选的指标也不尽相同，但必须从以下四个方面得到表述，并对所选指标的依据进行讲明（以下具体指标内容仅作示例）：财务指标部门治理费用、集团财务费用、平均现金存量、薪酬总额、投资收益等。内部治理指标综合治理中意度、投资打算完成率、行业研究报告质量等。客户指标内部服务支持中意度等。学习成长指标部门职员中意度、部门职员人均培训时刻等。工作打算及要紧举措其它2.2预算的内容预确实是依据经营治理打算对经营治理

7、活动做出的详细财务安排，预算的信息要紧来自年度经营治理打算。目标利润是各经营单位整个预算编制的起点，围绕目标利润而编制的各项预算构成一个完整的预算治理体系，各经营单位年度预算的要紧内容包括但不限于：要紧经营指标预算要紧经营财务指标预算（各经营单位选择不同）内部治理指标、学习成长指标、客户指标和其他指标预算（各经营单位选择不同）年度资产负债预算及讲明（资产负债表）主营业务收入预算及讲明（主营业务收入打算表）年度成本费用预算及讲明年度主营业务成本预算及讲明（主营业务成本预算表）年度治理费用预算及讲明（治理费用明细表）年度营业费用预算及讲明（营业费用明细表）年度财务费用预算及讲明（财务费用明细表）年

8、度财务收支预算年度投资预算及讲明（投资预算表）年度融资和资金使用预算及讲明（现金流量表）年度利润预算及讲明（损益表）年度固定资产购置预算及讲明（固定资产购置打算审核表）年度薪酬福利预算各治理部门（投资开发部、总经理工作部、资金财务部）年度预算的要紧内容包括但不限于：要紧治理支持服务指标预算部门年度治理费用预算（针对所有部门）年度财务费用预算（针对财务部）年度平均现金存量预算（针对财务部）年度薪酬福利预算（针对人力资源部）年度投资预算及讲明（针对企业治理部）内部治理指标、学习成长指标、客户指标和其他指标预算（各职能部门选择不同）打算和预算治理的组织机构金德集团的打算和预算治理组织机构包括董事会、

9、打算和预算工作小组、各责任中心。经营治理打算和预算编制工作小组属于编制和决算时期的临时性组织，其构成如下：组 长：总经理副组长：总经理工作部经理、资金财务部经理组 员：从以上两个部门抽调董事会的职责：确定集团总体经营治理方针、总体目标；审议有关打算和预算治理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序；责成工作小组依照总体经营治理方针、总体目标、历史的经营治理过程监控数据和相关分析，以及审议通过的编制方针和程序，撰写年度经营治理打算大纲（包含各经营单位的目标利润和各治理部门的要紧预算目标）草案；负责听取各责任中心对年度经营治理打算大纲草案的反馈意见，讨论后责成工作小组对其进行修订；责成工作小组下发

10、审议通过的年度经营治理打算大纲，并责成各责任中心依照年度经营治理打算大纲编制各自的年度经营治理打算和预算方案建议稿；责成工作小组对各责任中心的年度经营治理打算和预算方案建议稿进行汇总、审核、提建议，并编制年度经营治理打算和预算方案汇总和总体年度经营治理打算和预算方案建议稿；负责审议各责任中心的年度经营治理打算和预算方案汇总和总体年度经营治理打算和预算方案建议稿；责成各责任中心对各自的年度经营治理打算和预算方案建议稿，责成工作小组对总体年度经营治理打算和预算方案建议稿，依照审议指示进行修正；责成工作小组依照各自修正结果，编制年度经营治理打算和预算方案汇总和总体年度经营治理打算和预算方案修订稿；组

11、织由各责任中心负责人参加的打算和预算扩大会议，协调各责任中心间的矛盾或分歧事项，对年度经营治理打算和预算方案汇总和总体年度经营治理打算和预算方案修订稿进行最终审定和审批。下发经审批的年度经营治理打算和预算方案汇总和总体年度经营治理打算和预算方案；授权总经理协调有关部门对年度经营治理打算和预算方案汇总和总体年度经营治理打算和预算方案的执行结果进行过程监控和差异分析；不定期对执行情况分析报告进行审查和分析，提出改进意见；责成各责任中心编制年度经营治理决算报告，责成工作小组对年度经营治理决算报告进行审核、汇总，并撰写总体年度经营治理决算报告和相关分析报告。工作小组组长的工作职责：负责组建经营治理打算

12、和预算工作小组；具体领导工作小组的工作，并负责协调董事会与工作小组之间的工作，保证上通下达；组织协调各负责单位展开工作，督促打算和预算编制的进度；对各责任中心进行日常打算预算相关知识和重要性的培训，督导其切实执行打算和预算有关事宜；经营治理打算和预算工作小组职责：负责有关打算和预算治理的政策、制度、规定、编制方针和程序的起草、修订、下发。负责起草、修订、下发经营治理打算和预算的指标类不、格式；负责起草、修订经营打算大纲（包含各经营单位的目标利润和各治理部门的要紧预算目标）草案；负责下发打算和预算委员会审议通过的经营打算大纲；负责对各责任中心开展经营治理打算和预算编制工作提供指导和支持，提供各责

13、任中心编制中所需的各种信息；负责对各责任中心的年度经营治理打算和预算方案建议稿进行汇总、审核，并提出建议；负责编制年度经营治理打算和预算方案汇总和总体年度经营治理打算和预算方案；负责修正、修订年度经营治理打算和预算方案汇总和总体年度经营治理打算和预算方案；负责对年度经营治理决算报告进行审核、汇总，并撰写总体年度经营治理决算报告和相关分析报告；各责任中心职责：负责对年度经营治理打算大纲提出合理化建议；负责起草、修订本中心的年度经营治理打算和预算方案建议稿；负责编制本中心的年度经营治理决算报告建议稿；各责任中心对本中心的预算执行情况承担相应责任打算和预算的编制讲明和下达4.1打算和预算编制期间经营

14、治理打算和预算的编制期间为每年的1月1日至12月31日。4.2打算和预算的编制主体范围经营治理打算和预算的编制责任中心范围：一级单位：金德集团；二级单位：治理部门投资开发部、总经理工作部、资金财务部；实际经营部门水电运营部其它全资子公司纯净水公司、瓯物公司、运输公司、教培公司、电力旅行社控股子公司各水电投资项目公司4.3打算和预算编制的原则、要求和依据打算和预算编制的原则：打算编制原则：各项经济技术指标都要对比“三个水平”进行。即本中心历史最好水平、本年实际水平、国内同行业先进水平；搞好综合平衡。全面分析与处理各方面经营活动及各环节的内在联系，突出做好能力与需求之间的衔接与平衡；全面打算治理，

15、金德集团各责任中心均要依据金德集团打算大纲要求，结合本部门、本控股公司实际，制订具体打算，并将指标分降落实。预算编制原则： 一致性原则：预算编制是实施以目标利润为导向的预算治理的重要环节，各责任中心要从集团总体利益动身，依照集团的长远战略规划、年度打算大纲进行编制，要服从集团制定的长期进展目标和近期进展目标，要符合公司总体的经营方针。分级预算原则：各级责任中心分不编制本级预算，后由上级预算单位审核确定。全面完整性原则：各项预算必须全面、完整。事实求是原则：预算编制要依照企业实际情况，要从实际动身，要对宏观经济状况与经济政策、行业趋势深入分析，充分可能各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证

16、预算能切实可行，充分发挥其指导和操纵作用。打算和预算编制的要求和讲明对经营治理打算中的重大工作内容，各责任中心应逐项列出，并就每项工作制定时刻进度表。各责任中心要将预算指标差不多确定的部分和预测部分尽可能区分开，尽可能压缩预算的预测范围（例：将差不多签署合同的业务和不确定业务分开列支），同时要较详细表述评估预测过程。预算治理的最大优点在于能用于事前、事中监控，能增加对预算关键点的适时操纵，并及时采取必要的措施。因此各单位务必依照集团的总体目标，结合自身的进展情况、行业特征和业务特征，将各种预算细分到各个月份或季度。各责任中心要尽量明细预算中包含的项目数据，以方便经营治理者和相关部门对执行的情况

17、进行深入分析（收入来源明细，成本费用明细等）。对年度中专项工作打算和费用，要单独列出，作为单项打算和预算处理。各责任中心应在每一预算年度设立一定的预备费作为突发事件的开支，列入治理费用预算，并计入费用预算总额。预备费占费用预算总额的比例不得超过5%，具体比例由各责任中心自行确定。经营治理打算和预算编制的依据和基础：战略规划、战略目标是金德集团远景进展纲要，是年度经营治理打算的指导性文件；中期进展规划是分时期落实长远进展战略规划的中间环节、是指导编制年度打算的依据；预确实是依据经营治理打算对公司经营治理活动做出的详细财务安排，年度经营治理打算大纲中的目标利润是各经营单位整个预算编制的起点；同时还

18、要考虑年度的宏观经济和政策环境、市场环境、竞争环境、行业趋势以及自身资源；经营治理打算和预算的历史实际经营和预算执行统计、历史调研报告、历史月度经营分析报告、历史高管工作报告是编制的数据基础；4.4打算和预算的编审程序年度打算和预算的编审程序总经理组建编制工作小组，修订有关打算和预算治理的政策、制度、规定、编制方针和程序；董事会召开会议，确定下一年度的总体经营治理方针、总体目标，审议通过总经理递交的编制政策、制度和程序，并责成总经理开始着手编制年度经营治理打算和预算方案；总经理召开工作小组会议，传达董事会确定的总体经营治理方针、总体目标后，带领工作小组依照总体经营治理方针、总体目标、历史的经营

19、治理过程监控数据和相关分析，以及审议通过的编制方针和程序，撰写年度经营治理打算大纲（包含各经营单位的目标利润和各治理部门的要紧预算目标）草案；工作小组将编制好的年度经营治理打算大纲草案报送各董事会成员审核，同时下发个责任中心，征求意见；各责任中心对年度经营治理打算大纲草案进行分析，提出合理建议报送各董事会成员，同时送工作小组汇总、审核，工作小组对各责任中心意见提出审核建议，报送各董事会成员。召开第二次打算和预算董事会，对年度经营治理打算大纲草案进行审议，提出修订批示，并责成工作小组对年度经营治理打算大纲其进行修订。工作小组将修订后的年度经营治理打算大纲报各董事会成员签批后，下发各责任中心，各责

20、任中心依照年度经营治理打算大纲开始编制各自的年度经营治理打算和预算方案建议稿。建议稿完成后，交工作小组进行汇总、审核；工作小组依照汇总结果编制年度经营治理打算和预算方案汇总和总体年度经营治理打算和预算方案建议稿，对各责任中心报送的年度经营治理打算和预算方案建议稿提出审核建议，报送各董事会成员审核；召开第三次打算和预算董事会会议，审议各责任中心的年度经营治理打算和预算方案建议稿，以及总体年度经营治理打算和预算方案建议稿，提出修正指示；责成各责任中心和工作小组依照审议指示，对各自的年度经营治理打算和预算方案和总体年度经营治理打算和预算方案建议稿进行修正，最后由工作小组汇总；工作小组依照修正结果，编

21、制年度经营治理打算和预算方案汇总和总体年度经营治理打算和预算方案修订稿；董事会召开由各责任中心负责人参加的打算和预算扩大会议，协调各责任中心间的矛盾或分歧事项，对年度经营治理打算和预算方案汇总和总体年度经营治理打算和预算方案修订稿进行最终审定；年度经营治理打算和预算方案汇总和总体年度经营治理打算和预算方案报批稿经各董事签批，下发正式执行。打算和预算的下达：年度经营治理打算和预算方案汇总和总体年度经营治理打算和预算方案经董事会批准后，各全资子公司、实际经营部门和各治理部门由总经理负责具体下达，各控股公司由总经理责成该公司产权代表依法在该公司董事会上提出并落实，并责成该公司经理层按照该集团董事会要

22、求执行方案。年度经营治理打算和预算方案汇总和总体年度经营治理打算和预算方案的下达形式为金德集团年度经营责任书。各责任中心应依照下发的年度经营治理打算和预算方案汇总和总体年度经营治理打算和预算方案，将经营打算和预算目标分解到内部各运营实体和部门，落实内部责任制，相关文件交集团总部总经理工作部备案。打算和预算的检查与监督5.1打算和预算监察部门及其职责在实行打算和预算治理时，坚持“权责分散，监督集中”的原则，即在打算预算内的财权、经营权不同程度下放给二级单位后，监督权则集中掌握在一级单位手中，实现集团各个层级，各个单位的活动与集团的总体目标协调一致，从而提高集团整体的经济效益。总经理工作部是经营治

23、理打算相关信息的归总部门，对打算的执行过程进行日常治理、监控和分析。资金财务部是预算相关信息的归总部门，对预算的执行过程进行日常治理、监控和分析。总经理工作部和资金财务部工作职责如下：总经理工作部负责收集汇总各责任中心各种经营治理信息以及打算执行信息（月度打算执行统计、季度经营分析报告），审核相关报告，并对各经营单位进行调研（平均每月对每个经营单位打算执行情况的调研考察许多于1天）；总经理工作部负责对各责任中心的打算执行情况进行检查、核准、监督，并撰写季度差异分析报告； 资金财务部负责收集汇总各责任中心各种预算执行信息（月度预算执行数据比较统计表、季度预算分析报告、外派高管季度工作报告），检查

24、、监督各责任中心的预算执行情况，审核各责任中心递交的预算执行分析报告，并撰写季度差异分析报告； 总经理工作部和资金财务部要依照分析结果，对相关责任中心提出合理化建议，以关心各责任中心更好地完成年度经营治理打算和预算目标。当责任中心的实际执行情况差异较大时，应及时向总经理报告；如执行过程中有责任中心提出调整要求，由总经理工作部和资金财务部协调配进行审核；预算期终了，共同提出对各责任中心打算和预算执行效果的考评意见。预算年度终期，集团董事会聘请外部审计事务所对财务和经营数据进行审核，以加强经营打算和预算的操纵，确保集团财务会计信息和经营成果的真实准确性。5.2打算和预算监察制度各责任中心负责人必须

25、责成相关负责人每月报送经营治理打算和预算执行情况统计报告，如存在差异，应附加简要讲明。各责任中心每月5日前将打算和预算月度统计报送金德集团总经理工作部和资金财务部；两部门于每月10日内将执行情况统计结果和简要分析讲明递交总经理。严格执行打算和预算季度分析制度和外派产权代表月度工作汇报和重要事项汇报制度。各责任中心每季度10个工作日以内将打算和预算执行季度分析报告报送总经理工作部和资金财务部；两部门对季度执行情况进行调查、研究，分析，在通过认确实调查研究后，给出包含各自专业角度分析和改进建议的打算预算执行综合分析报告，于季度20个工作日内递交总经理；预算执行情况分析报告至少应包括： 本期预算数、

26、本期实际发生数、本期差异数及累计预算数、累计发生数、累计差异数；对不利差异产生缘故的分析，责任归属；外派产权代表每月5日内将月度工作报告报送总经理工作部和资金财务部。两部门在收到报告的3日内将审核建议报总经理；总经理每季度召开一次各责任中心负责人参加的打算和预算分析例会，讨论打算和预算执行情况分析报告，分析产生偏差的缘故，并商量纠正偏差的措施。在执行过程中，各责任中心以自我操纵为主，遵循“先算后花，先算后干”的原则。对在预算范围内的各项支出，由各责任中心主管领导和集团资金财务部经理或所在公司的财务总监联签审批。各责任中心的费用预算实行单项操纵与总额操纵相结合的方法。同一项目的预算节余能够跨月使

27、用，但不能跨年度，总额不得超出预算；不同预算项目间的预算结余原则上不得相互挪用。没有列入预算的支出原则上不同意其发生，如确有必要发生且支出金额未超出预备费余额（指预备费总额扣除已在预备费中列支金额后的余额）的，各责任中心应依照超支金额占费用预算总额的不同比例确定相应的审批程序，经批准的预算外支出应冲减预备费余额。年度经营治理打算和预算的调整：集团年度打算和预算中下达的年度经营治理目标属指令性指标，不得随意调整。当整体经营环境发生重大变化而导致整体打算预算与实际情况出现明显不符时，总经理能够提出年度经营打算调整议案，经由董事会审批后执行。各责任中心由于外部环境因素确需调整打算预算时，各责任中心应

28、首先挖掘相关潜力，采取相应措施加以弥补，在已采取必要措施后仍无法弥补的，可编制打算和预算修正案报请审批，由总经理工作部、资金财务部对其进行调研审核，报总经理审批，特不重大调整事项要经董事会审批。各责任中心要加强对其下属单位执行过程的监督和指导力度，以保证总体经营治理打算和预算能得到有效操纵。对违反本制度的各责任中心，由金德集团总经理工作部，依照情节轻重提出处理意见及建议，报集团总经理追究“要紧负责人员”的责任。上款所称 “要紧负责人员”，系指金德集团各部门经理、副经理，各控股子公司担任董事长、董事、经理、副经理等职务的外派高级治理人员。决算的编制和打算预算的考核工作小组负责年终决算的编制决算的

29、编制要求：决算编报应依照实事求是原则，严格按照集团相关会计治理政策和制度的要求严格执行。决算时，工作小组对单位损益有重大阻碍的事项应逐项审查，提出审核性和指导性建议。工作小组对比预算，认真分析经营结果与预算的差距，并为来年的工作提出改进措施。年度经营治理打算和预算的考核总经理负责年度经营治理打算和预算的考核，总经理工作部和资金财务部是经营打算和预算治理考核的配合执行部门。经营治理打算和预算的考核周期为半年一次。各责任中心年度经营治理打算和预算执行情况是考核其经营业绩的要紧依据。附 则各责任中心要逐步建立起长远规划和预算、中期打算和预算、年度打算和预算的编制、落实、执行、检查体系。中期打算和预算

30、、长远规划和预算的编制时刻与年度打算和预算相同。中期打算和预算每年滚动调整；长远规划和预算在年度微调的基础上，五年进行一次总体调整。金德集团实行执行与监督考核行为相结合、执行与监督考核人员相分离的原则，各单位要严格按照公司规定的程序执行经营打算和预算治理制度。各责任中心要积极配合集团信息治理系统的建设，提高经营治理打算和预算治理的效率，真正形成事先操纵、事中监督、事后考核的内部操纵系统。各责任中心应参照本治理制度的差不多原则和内容，结合自身情况制订本中心的经营治理打算和预算治理制度，报总经理工作部备案。本制度由金德集团总经理工作部起草和修订，经由金德集团董事会审批后公布。本方法自公布之日起施行

31、。本方法由董事会负责解释。下属经营单位年度经营打算和预算编制参考格式第一部分 上年度经营治理打算和预算执行情况总结上年度经营打算和预算完成情况上年度重大差异事项及讲明上年度经营打算和预算执行中需要特不讲明的事项上年度要紧经营治理举措生产经营举措市场开发和收入实现举措成本和费用操纵举措投资、融资举措治理制度建设举措存在的要紧问题及解决思路第二部分 本年度经营治理打算和预算2.1 本年度经营环境分析宏观经济及其对经营活动的阻碍分析行业政策及其对经营活动的阻碍分析市场环境分析竞争环境分析行业关键成功因素分析公司自身资源状况分析2.2 本年度经营治理方针和经营治理目标经营治理方针经营治理目标财务目标内

32、部治理目标客户目标学习成长目标要紧经营治理指标选择和确定的依据和过程讲明2.3 本年度要紧经营治理打算和举措经营打算及举措市场开发打算及举措老市场及老客户维持打算及举措新市场及新客户开发打算及举措品牌开发打算及举措生产经营打算及举措其它经营打算及举措年度业务收入打算及构成主营业务收入打算及讲明差不多确定的主营业务收入打算及讲明预测的主营业务收入打算及讲明营业外收入打算及讲明年度成本费用打算及构成年度主营业务成本构成及讲明年度营业费用构成及讲明年度治理费用构成及讲明年度财务费用构成及讲明年度成本费用操纵的要紧措施年度营业外支出的构成及讲明财务收支打算及构成年度现金收支打算及讲明年度投资打算及构成

33、讲明年度融资打算及构成讲明年度资金使用打算及讲明年度应收账款回收打算及举措年度设备购置打算及讲明人力资源打算及举措年度人力资源需求分析及招聘打算及举措年度薪酬福利打算及举措年度考核激励打算及举措年度培训开发打算及举措治理提升和制度建设打算及举措预算治理、财务治理、投资治理、审计治理等制度完善打算及举措绩效考核制度、项目负责制度完善打算及举措其它治理制度完善及举措其它打算及举措2.4本年度公司风险分析及相应对策预备战略风险及对策市场风险及对策经营风险及对策财务风险及对策人才与组织结构风险及对策信用风险及对策2.5 本年度预算要紧经营指标预算要紧经营财务指标预算表（参考格式见附表一）内部治理指标、

34、学习成长指标、客户指标和其他指标预算（参考格式见附表二）年度资产负债预算及讲明资产负债表主营业务收入预算及讲明主营业务收入预算表（参考格式见附表三）年度成本费用预算及讲明年度主营业务成本预算及讲明主营业务成本预算表（参考格式见附表四）年度治理费用预算及讲明治理费用明细表（参考格式见附表五）年度营业费用预算及讲明营业费用明细表（参考格式同上）年度财务费用预算及讲明财务费用明细表（参考格式同上）年度财务收支预算年度投资预算及讲明投资预算表（参考格式见附表六）年度融资和资金使用预算及讲明现金流量表（参考格式见附表七）年度利润预算及讲明损益表（参考格式见附表八）年度固定资产购置预算及讲明固定资产购置打

35、算审核表（参考格式见附表九）年度薪酬福利预算年度薪酬福利预算表（参考格式见附表十）2.6其它需要总部提供的支持和关心需要其它关联企业提供的支持和关心其它内容战略规划及年度目标制定流程一、目的：为规范公司战略规划及年度目标的提出，为公司持续、稳定的进展奠定基础，特制定本流程。二、范围：本流程适用于公司长期、中期经营规划的制定及调整；金德实业如需制定长期经营规划可将本流程中的时刻相应提早以便董事会与公司长期经营规划的衔接，相关职能由归口部门完成即可本流程与公司的年度经营打算制定流程衔接三、职责：董事会提出公司愿景和战略目标提出公司长期打算的目标方针讨论、审议和审批公司规划总经理/治理委员会对战略规

36、划的初审核负责组织内部要素和核心竞争力分析制定公司整体战略规划，制定目标方针参与讨论、审议和审批战略规划总经办负责外部环境信息收集、跟踪和分析将长期规划分解为分年度的经营打算有关职能部门开发部、财务部、生产部及下属各业务经营单位等要准确、及时地提供总经办所需信息四、附表：SWOT分析表金德实业企业战略规划书模板 战略规划及年度目标制定流程图董事会总经理/治理委员会总经办财务部业务部依据提出整理分析初审核修改分析、制定战略进展框架 战略汇总，形成整体进展战略草案年度目标提出决策实施监督生产部各职能部门提出公司愿景和战略目标讨论、审议提供财务信息提供投资项目信息提供生产相关信息传达战略目标至要紧职

37、能部门及下属公司提出职能进展战略提出营销、业务进展战略修改业务战略修改生产战略下发实施，公司内部沟通下达提交通过提交意见反馈并修改通过反馈，修改提交提交未通过内外部环境分析讨论、审议讨论、审议执行检查经营责任书签订战略规划及年度目标制定流程讲明关键步骤关键步骤讲明时刻使用表单、模板环境与要素分析总经办组织对公司所处的外部环境的阻碍因素如产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际等信息进行收集、整理和综合分析，同时对竞争对手的竞争战略、策略及时了解并进行分析总经理组织对公司内部的技术、生产、营销、财务、人力、供应、公司文化等要素进行综合分析，财务部、生产部和各相

38、关部门负责人参与SWOT研讨，并提供总经办相应所需的信息应用定量与定性分析相结合方法，依照公司自身的优势和劣势分析出外部环境可能给公司带来的威胁及公司可能的进展机会11月往常SWOT研讨会SWOT分析表中长期打算的目标方针与进展战略董事会提出的公司中长期进展（3-5年）的战略目标或期望总经理组织领导班子及有关人员讨论并最终确定中长期的目标方针总经理及管委会成员在公司外部环境和内部要素分析的基础之上，结合确定公司的生产、技术、营销进展方向等，并确定优先次序和路线。确定公司的经营贡献的目标（如利润率、利税率、劳动生产率、销售收入、产品质量、成本等指标），技术开发与进步的目标，职员生活福利目标等定量

39、指标通过反复董事会完成长期打算的方针目标的审批11月10前战略研讨框架战略规划的制定总经办传达公司战略规划至各职能部门和业务经营单位，并负责进行讲明各职能部门和业务经营单位依照分解到的战略目标制定相应的业务进展战略，提请总经办和总经理、治理委员会讨论总经办和治理委员会对未能通过的业务进展战略，将讨论意见返给各单位，各个单位修改后再行提交讨论，直至通过 总经办汇总审核并与各部门沟通及综合平衡，形成整体进展战略书，报董事会审批战略规划11月20前金德实业企业战略规划书模板战略规划的审批、实施董事长及时召开董事会对战略规划书进行讨论、审议，并及时将意见反馈并修改总经办及时将董事会讨论审议通过的战略规

40、划下发各单位，在公司内部进行沟通交流，使公司各层及时全面的了解公司整体规划，减少争议总经理和治理委员会有责任使公司各部门了解公司规划，必要时对规划应做出相应的解释11月25日年度目标确定董事会依照1-3年战略目标分解出关键绩效指标，并结合公司环境分析确定年度经营治理目标，与管委会协调制订年度目标总经理代表公司治理团队与董事会签订企业目标责任书，并确定激励方式12月1日前经营目标责任书SWOT分析表 优 势（Strength）劣 势(Weakness)机 遇(Opportunities)SO如何利用自身的优势，抓住属于公司的机会？OW 如何利用机遇改善内部劣势威 胁(Threats)ST如何利用

41、优点的战胜外部环境风险WT如何克服劣势来应对外部的威胁金德实业公司年度经营打算制定流程（草案）一、目的：配合公司的战略进展规划，使规划得以顺利实施与落实，迅速有效地编制公司的年度经营打算二、范围：本流程适用于金德实业公司年度经营打算的编制作业。本流程与公司的整体进展规划相衔接，董事会参与年度经营打算的制定时需将本流程中的时刻相应提早，以便董事会与公司年度经营打算的衔接，相关职能由归口部门完成即可。三、职责：董事会审批年度经营目标和经营方针年度经营打算及公司预算的审批总经理/治理委员会负责对各种草案进行审议参与年度经营打算的审议、讨论各部门打算及预算的审批总经办负责年度经营打算的汇总、修订、分解

42、及落实组织召开年度经营打算讨论会相关各部门对年度经营打算提出异议依照公司打算制订部门年度打算 四、流程图及讲明公司年度经营打算制定流程公司年度经营打算制定流程公司年度经营目标组织目标分解及反馈上年打算执行状况年度经营目标分解确认新年度经营打算部门分项打算及预算草案讨论、审核协调，联合下达修正建议修改年度经营打算与预算汇总、形成年度经营预算汇总，形成整体年度打算审议、讨论下达，组织部门年度打算编制执行年度打算、预算董事会/集团总裁总经理/治理委员会财务部预算监控总经办各职能部门提出目标目标分解形成草案审核协调调整修改汇总审批下达新年度经营预算监督预算操纵年度规划打算达成状况监督经营检讨公司年度经

43、营打算制定流程讲明关键步骤关键步骤讲明时刻使用表单、模板经营目标提出董事会每年12月前及时提出并确定提出公司下年度目标。年度经营打算在正常的情况下，应依据金德实业的战略规划进行编制，年度目标应从3-5年规划的目标分解而来。财务部可提早1-2月以预测数衡量本年度经营业绩，以便于经营目标制定12月往常金德实业年度目标表年度规划总经理依照已确定的战略规划进行年度规划，前年度与上年度经营实际状况，预测本年度打算的各种可能情况下，进行公司年度进展规划。总经理召集治理委员会成员研讨协商后进行核定，拟订本年度目标达成策略，制定达成目标所需各种指导性措施，并指示业务部门起草年度营销打算。管委会通过有策略的对年

44、度目标分解展开形成年度工作目标序时分解表（草案），公司年度行动打算（草案）12月1日前年度目标序时分解表公司年度行动打算表年度规划步骤及模板目标分解总经办依照分解表公司年度行动打算表及会议纪要拟出公司年度目标展开表，将下年度公司经营目标细化分解,制订相应措施，将责任落实到各部门,于12月1日前将草案财务部可依照经营策略及总经理的指示，制定年度打算编制准则，拟订本年度经营打算背景及编制讲明，经审批后下发各有关部门和分公司。12月5日前年度工作目标序时分解表年度行动打算表年度经营打算编制讲明书分项打算制定各部门和分公司依据年度经营打算相关要求和资料制定各自的分项打算送总经办。年度经营打算编制顺序：

45、 （一）销售打算营销部依照市场预测、价格及客户反应等资料，对要紧产品及本年度可能开发的新产品，拟定销售打算。（二）生产打算生产部配合销售打算，考虑本年生产设备的状况及可能运用资料、生产数量、成本分析、生产管制等，拟订本年度生产打算。（三）质量打算品质部依照公司质量方针、生产打算、品质状况和趋势等，拟订相应的质量打算。（四）开发打算开发部依照业务需要，确定所需人力物力财力与时刻，拟订本年度研究开发打算。（五）材料供应打算资材部依照生产及财务部需求，就本年度所需材料、安全库存基准、数量及所需资金的，拟订本年度材料供应打算。（六）人力打算人事行政部依照各部门人力需求，考虑现有人员数字、增补、训练、定

46、编及人工成本操纵等拟订本年度人力资源打算。（七）财务打算（注：固定资产投资打算）财务部门依照上列各项打算，筹措财源，操纵成本，合理分配拟订本年度财务打算。12年度经营打算编制讲明书经营打算编制总经办适时与各有关部门协调联系，综合、评估各分项打算，并视需要开会研讨，编成本年度打算，经经理会议核定后送会计部门编制预算。财务部依照财务准则及费用目标，编制预算，与各部门协调沟通，形成预算草案。新年度经营打算和预算草案完成后，报总经理和治理委员会审查12讨论、审核总经办组织召开年度经营打算讨论会,公司总经理、副总、部门负责人列席会议，各部门对打算的全面性、可行性、提出异议，对打算进行进一步修订。对目标打

47、算与分项打算不存较大缺口时，总经理在两天内召开治理委员会会议并完成对经营打算（草案）的审核。年度经营打算（模板）调整修改总经办、财务部依照会议讨论结果对相关部门提供修正建议，并督促相关部门调整 经相关部门修改后，总经办、财务部汇总形成整体打算及相应的操纵表。12董事会审查总经办联合财务部将修订意见汇总、整理形成整体年度经营打算和预算方案，报总经理审批后,制作经营打算汇报材料，提请董事长召开董事会审议、讨论，通过后将年度经营打算正式下发。（注：2008年）董事会对公司年度打算，应依照下列各点加以审核：（一）是否与本公司战略及国家方针政策相符合。（二）销售打算是否与国内外市场预测相一致，市场预测是

48、否过于乐观或过于保守，是否与生产及产品库存相一致，能否提高边际生产效率，应否增加销售量。（三）生产打算是否与销售打算相一致，生产成本增减是否合理，能够进一步降低。关于以往年度滞销产品有无采取适当对策。（四）质量打算、质量成本的审核，依照质量方针及公司战略规划审核规定办理。（五）材料供应打算是否能掌握重要原材料，有无操纵闲置原材料的具体措施，材料周转率能否提高。（六）人力规划适合于年度打算配合，增加人员是否由于增加业务量和增加生产的缘故，有无精简冗员或训练人员的具体措施，培训打算是否为业务上所必需。（七）开发打算是否符合公司的需要，所需经费是否过低或过高。（八）投资打算有无可行性研究其经济效益评

49、估，有无呈报与核定（九）财务打算是否与上列各项打算的需求相符。所需资金是否均有适当来源，是否存在经营风险。12月25日前部门工作打算总经办及时将公司年度经营打算整理、打印、下发，各部门依照公司年度经营打算制订部门年度行动打算,报分管副总及总经办备案。分管副总负责监督打算执行部门年度行动打算表监控总经办每月对公司年度经营打算完成情况进行稽核落实,报总经理进行日常治理。财务部依照预算进行日常费用的监督和操纵，对操纵不力部门给予提醒或处理。总经理每季度对年度经营打算进行一次检讨、诊断，由各部门将目标的完成情况、存在问题、改进措施等.写出工作小结报总经办，总经办进行综合分析，形成诊断报告，报总经理审批

50、，对部分目标进行调整。日常2.7附表附表一：要紧经营财务指标预算参考表填报单位： 日期： 金额单位： 指标名称行次上半年下半年备注去年末完成数上半年打算完成数增长比例上半年打算完成数下半年打算完成数增长比例总资产1净资产2资产负债率3主营业务收入4主营业务成本5营业费用率6治理费用率7财务费用率8投资收益9净利润10净资产收益率11净现金增加额12应收账款周转率13附表二：内部治理、学习成长、客户指标和其它指标预算参考表填报单位： 日期： 指标类型指标名称行次上半年下半年备注去年末完成数（单位）上半年打算完成数（单位）增长比例上半年打算完成数（单位）下半年打算完成数（单位）增长比例内部管理指标

51、综合治理中意度1人均劳动生产率2故障率3项目建设完成率456客户指标客、用户中意度7市场占有率8新增客户数量910学习成长指标职员中意度11职员流失率12人均培训时刻1314注：各责任中心工作内容不同，以上三类指标的内容也不尽相同附表三：主营业务收入预算参考表填报单位： 日期： 金额单位： 业务（项目或客户名称）一季度打算收入二季度打算收入三季度打算收入四季度打算收入备注1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月差不多确定部分业务一业务二业务三业务四小计预测部分业务一业务二业务三业务四小计合计附表四： 主营业务成本预算参考表填报单位： 日期： 金额单位： 成本明细行次一季度二季度三

52、季度四季度差不多确定部分预测部分差不多确定部分预测部分差不多确定部分预测部分差不多确定部分预测部分业务一业务二业务一业务二业务一业务二业务一业务二一、直接成本1明细12明细23明细345直接成本合计：6二、治理费用分摊7三、财务费用分摊8四、营业费用分摊9五、营业税金分摊10六、所得税分摊1112间接成本合计：13经营成本合计14附表五：各项费用明细参考表填报单位： 日期： 金额单位： 费用类型费用明细1月2月3月4月、5月上年情况本年可能增长比例上年情况本年可能增长比例上年情况本年可能增长比例治理费用工资办公费预备费治理费用合计营业费用演出费展览费营业费用合计财务费用流淌负债利息汇兑净损失财

53、务费用合计各项费用合计附表六：年度投资预算参考表填报单位： 日期： 金额单位： 投资类型投资领域投资名称一季度二季度三季度四季度可能投资额可能投资收益可能持股比例可能投资额可能投资收益可能持股比例可能投资额可能投资收益可能持股比例可能投资额可能投资收益可能持股比例经营性投资水电领域项目1项目2水务领域项目1项目2酒店领域项目1项目2经营性投资小计资本性投资水电领域水电1水电2资本性投资小计各项投资合计附表七：现金流量参考表填报单位： 日期： 金额单位： 项目行次项目简要讲明一季度可能二季度可能三季度可能四季度可能全年合计1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月一、期初现金金额1二

54、、本期现金收入2其中：收回应收账款3 收回投资收益4 其它现金收入5三、可供使用现金合计6四、本期现金支出7其中： 支付直接成本8支付工资9 支付治理费用10 支付财务费用11 支付营业费用12 支付营业税金13 支付所得税14 支付其它税金15 购置固定资产16 长期投资17 分给其他单位利润18 其它现金支出19 归还借款20 短期证券投资21五、现金多于或不足22六、资金的筹集合计23其中：向银行借款24内部融资25 出售短期投资26七、期末现金余额27附表八： 损益参考表填报单位： 日期： 金额单位： 项目行次项目简要讲明一季度可能二季度可能三季度可能四季度可能全年合计1月2月3月4月

55、5月6月7月8月9月10月11月12月一、主营业务收入 1减：主营业务成本2 主营业务税金及附加3二、主营业务利润4加：其他业务利润5减：治理费用6 营业费用7 财务费用8三、营业利润9加：投资收益10 补贴收入11 营业外收入12减：营业外成本13四、利润总额14减：所得税15五、净利润16少数股东损益17六、集团权益18附表九：固定资产购置打算审核参考表填报单位： 日期： 金额单位： 申报物品名称规格型号数量单价总金额可能购买时刻（请在可能月份里划勾）备注讲明123456789101112名称一型号1型号2名称二型号1型号2每月金额合计附表十： 年度薪酬福利预算参考表填报单位： 日期： 金额单位： 项目行次一季度二季度三季度四季度全年合计上年同期本年可能变化比率上年同期本年可能变