公司品质管理的概念

1、全公司品质治理全公司品质治理（TQM）概念（一）前言1.台湾企业面临之压力：政局不稳政治秀未曾间断工资高涨劳动力不足环保意识、劳式意识抬头各种成本节节上长企业外移2.大陆企业目前情况：无劳工意识、无环保意识各种经营成本低（工资原料、土地厂房）劳工勤奋、爱赚钞票确信加班工作士气旺盛（国营除外）效率高（国营除外）全民经济政策3韩国企业之特色：重视新产品开发每个企业均有世界观生产设备急速进步工资比台湾低，效率比台湾高大企业威胁台湾极大大企业感到非推行TQM不可第个企业均以重视品质为傲大企业进展神迅可畏政府硬体设备，交通、住宅、公共设施，进步神速韩国工人有活力韩国人以西无2000年为韩国系世界第一自许

2、4日本企业多项位居世界第一品质位居全球第一成本低、价格廉价新产品开发迅速全球市场占有率急速成长并购企业大小，通吃企业体质具有世界一流之竞争力得力归功于日本企业积极推行TQM5日本品质管制推行时期第二次大战后，日本货廉价又差韩战期间，日本荣获渔翁之利美国式QC导入(1) 1950年统计QC（SQC）技术、生产部门，工程师作QC，指导者：戴明博士(2) 1955经营者QC经营治理者：裘兰博士日本式品管自己导入推广1960年班组长的QC生产部门班、组长：石川馨博士1965年全社的QC生产部门以外之部门也作QC（全公司品质管TQM）1970年纳入者QC外包协力厂中外企业体系1975年建设业QC制造业以

3、外之业种，鹿岛建设1980年服务业QC第三次产业革命的品质提升饭店银行航空公司休闲游乐医院1980年5月美国NBC电视台播放“日本能，我们什么缘故不能”日本式品质管制，全公司品管TQM散播全球TQM魁力无穷、全球32国推行TQM，68国推行QCC，并积极增加中（大陆推行QCC）。（二） 企业经营环境的审视1.外在环境：自由化、国际化的冲击爱护主义抬头人工不足消费者环保意识高涨社会不安法令更张竞争激烈生产型态改变通货膨胀物价上涨企业社会责任之企求2.内在环境：成本：经营成本急剧上升品质：品质不良、顾客退货产量：交期延误、效率低落士气：做事被动，士气不振，未以经营企业、经营单位之方法、立场来工作。

4、3.外在因素：不易掌握、操纵，属不确定之变数，只能预测 内在因素：可掌握、操纵，也必需加以掌握操纵。4.台湾企业应走之路学会吸取日本企业之经验高品质、低成本、高效率、高工资。积极研究开发领导市场。多角化经营，积极培养经营人才。推行全公司品管。（三）以品质为中心的经营方式1、广义的品质：制品品质、工作品质、服务品质、业务品质。2、品质为首要，品质稳定、不良率低、产量、成本才有方法治理好。3、企业是以长期眼光来经营，着重在长期源源不断之利润的获得，不是短视，只看眼前利润之经营方式，品质是企业的命脉。4、以品质为中心，导引作业方法、技术、治理制度等的提升，使企业能在竞争激烈的环境中不断成长，适应高品

5、质、高品味消费需求的时代。（四）全公司品质治理（TQM）1品质管制的目的对消费者、顾客做保证，使能长期、安心、满足的使用制品或服务使质、量、成本达最佳的状态，尤其是品质成本的降低。2对品质管制的误解品质管制=管制品质品质是靠严格检查出来的没有不良品确实是品质保证品质管制是品管单位的情况品质只限于产品的品质3全公司品质治理（1）意义：结合公司内所有部门全体人员在所有时期中，以最经济有效的方法（QCDMS）提供符合顾客需求，并获得安心感、满足感的产品或服务所实施的品质治理活动。 所有部门全体人员参与： 上自董事长、总经理、经理，下至课长、班长、组长，以至于幕僚人员及担当者，每一个人都进行品质治理活

6、动。所有时期中实施： 从市场调查、产品企划、设计、量试、量产、检验销售以至于售后服务等每一时期均做好品质保证。 （2）实施原则： 确实做好品质保证，使顾客获得安心感、满足感。贯彻后工程是顾客的方法，以打破本位主义。完全转动PDCA的管循环。实施标准化，建立协力合作的治理体系制度。依据事实的治理，并活用统计方法。新生人性，建立全员参加经营的制度管道。有系统的不断持续进行教育训练。实施方针治理与机能不治理，建立一个有综合性、贯穿性的治理制度。以上随时保持QC的方法及行动（五）企业体质强化与改善1认知企业体质即为企业之力，如企划力、开发力、销售力、竞争力、整合力、组织力、治理力、获利力。良好体质使企

7、业体受外在环境冲击小，面能永久繁荣。体质之强化，无特效药，需从本身决心，恒心做起。实施TQM的目的，要紧在达到企业体质之强化与改善。2企业体质不良现象只重生产习以为常不顾大局马马虎虎顺其自然本位主义未活用数据、情报未发挥稆人能力与潜力只听命行事听被动不 亲自发觉问题多一事不如少一事将问题推给部下凡事被动、等待指示凡事缺乏打算、体系的观念不重视品质只看结果依靠KKD半途而废、未能追根究底公限于应急对策满足现状不求改变推托责任不讲求方法3 体质之强化问题易显在化的体质重点导向的体质重视过程治理的体质重视源流的体质全员有体系指向的体质全员有保证的责任意识的体质二、品质保证 （一）品质保证的意义1消费

8、者指向，使安心中意2品持质第一主义，且无品质责任问题。3TOP以下全员关怀品质的活动。4不断转动PDCA，使品质向上。5是生产者的责任不是消费者或检查部门之责任。6严格检查，不良品免费交换及某期间内免费修理，是无法保证品质、无法让消费者安心、满足的。 （二）品质保证的演进时期 1、以检查为重点的品质保证认为由品管人员来确实检查，将不良品支队退职为品质保证，但以为QC只是检查人员的事并非产品的专门多品质特性都适合做安全数检查，如破坏性检查、信敕性检查。全数检查亦不能保证品质。检查增加修理及调整工数及废品（料）费用，使产量、效率降低，成本提高。 2、以制和管制为重点的品质保证品质是于制程中形成的，

9、妥善地管制生产过程，并进行作业者的自主检查。但仅依已意主观的去设计，未掌握顾客真正喜爱的品质。原材料之错误选择 因此，花专门多人力、时刻于制程上，做严格管制，不良为零，仍无法做好品质保证。以新产品开发为重点的品质保证市场需求多样化，寿命周期短，多种少量生产，新产品开发的品质保证。新调查、新产品企划到售后服务，每个步骤均做好评价及品质保证。须全员所有部门依循品保体系，在各时期吕，充分投入参与、并不断PDCA，以充实品质保证体系。是积极性的制造需求，领先开发，促进技术水准的提升及国际市场的竞争力。（三）制品责任与品质保证让消费者安心、长期使用，品质保证必须顾到制品责任（ProductLiabili

10、ty）.要有使用讲明书及标示，防止误用。要有良心契约，不得夸大宣传。要有废弃公富之防止。要有故障排除讲明，安全第一。要有替换零件之方便。要有批治理，追踪制度之建立。（四）品质保证与品质成本适当增加预防成本，可降低评鉴成本及失败成本。品质成本可分预防成本，鉴定成本及失败成本。运作品质成本运作品质成本预防成本 ：致力于预防失败成本预防成本鉴定成本 ：试验、检验及检查以确定品质之成。本。鉴定成本品质成本品质成本：产品或服务在未运交客户前，因未能达成要求之品质所造成之损失（如加工、重试验、报废等）。内部失败成本：产品或服务在未运交客户前，因未能达成要求之品质所造成之损失（如加工、重试验、报废等）。内部

11、失败成本失败成本失败成本外部保证品质成本：产品或服务在运交客房后，因未能达成要求之品质所造成之损失（如赔偿服务、退化、折让等）外部保证品质成本：产品或服务在运交客房后，因未能达成要求之品质所造成之损失（如赔偿服务、退化、折让等）外部失败成本外部失败成本：指当客户要求客观之证据时，所做有关之示范及证明而发生之成本（如追加之品质保证约定、程序、示范：指当客户要求客观之证据时，所做有关之示范及证明而发生之成本（如追加之品质保证约定、程序、示范（五）品质保证体系：品质评审研究、开发构 想：品质评审研究、开发构 想重要评价点之品质评价：重要评价点之品质评价：新制品企划新制品企划品质设计品质设计调 查调

12、查品质情报试作、设计1次试作试作、设计1次试作市场调查抱怨处理潜在抱怨市场调查抱怨处理潜在抱怨再 设 计再 设 计N 次 试 作N 次 试 作量产设计量产设计量产试作量产试作生产预备生产预备11K次试作再设计再设计生产、出荷、包装初期生产生产、出荷、包装初期生产服务销售本生产服务销售本生产输送、保管初期流淌治理体输送、保管初期流淌治理体三P-D-C-A治理循环（一）何谓治理设定打算，并为达成此打算的一切活动的全体 Dr. Juran.治理循环一整个治理活动能够PDCA循环表示如下图：决定目的 目标再发防止决定目的 目标再发防止应急应急措施决定达成目标的方法P决定达成目标的方法PA检查要因教育训

13、练CD检查要因教育训练CD工作实施工作实施定期定期 以结果来 检查（二）对治理误解将治理当成理论性、抽象性、精神性。将治理当成管制、限制、箝制。将治理当成高阶层颧某些阶层的事，并非全员参加。欠缺全员教育。没有重视治理目的或目标之明确。将治理局限于爱拼才会赢不重视方法。完全用KKD不重视QC手法。将治理着重于人治，本位强。（三）治理活动的分类1.治理活动维持、改善。2.维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为治理活动的差不多，若是异常 现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。3.改善是打破现状、改变做法、提高实

14、力，将目标放在较现在水准高的地点。4.不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA治理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求进展，如此单位的Q。C。D。M。S的实力才能不断地提高，治理能力也能不断地进步。（四）P-D-C-A治理循环 1拟定打算（PLAN）PI：明确目的、目标。掌握顾客要求预测以后趋势或条件的变化A PC DDDDA PC DDDDA PC DD改A PC DD善DD改 维持善 维持考量公司现状、技术水准、制程能力。明确方针、目的、目标值及治理基准值。P2：决定达成目标的方法究明因果关系，汇总、分析、推断、掌握要紧要因。依重要要因，采抑制方法或考虑达成目标的方案。多角度评估方

15、案，选定最适者。拟定打算，以5W2H予以整合，并对如何做订定相关标准。订打算须让相关人员参加。2实施（DO） D1：教育训练主管有教育部属之责任。幸免命令、要求等到强制性手段。知其然也知其因此然之宣导，以策动其责任感及内发性动机。以5W2H方式系统化教育，并使其了解打算的整体及实施作业的相关标准。D2：工作实施贯彻实施意志的传达确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓舞提出。命令下达一次完成且要明确。适当授权。收集有关数据。3调查（CHECK） C1：查检要因调查是否遵照打算的方法或标准进行作业。治理者经常巡视现场，若过程与打算有差异，应迅速追查缘故。最好以具体表格来查检过程缘故

16、。 C2：定期以结果来查检结果以数据与目标植（或治理基准值）来比较。应用统计分析，发掘潜在问题及真因。见树见林。4处置措施（Action）A1：应急措施针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象。治标，经常专门忙，但结果仍不稳定，无法做好品质保证。须掌握时效。A2：再发生防止措施除去真因，使同一缘故，不发生第二次。治本，横向作水平展开，纵向作源流治理。与标准化、愚巧结合。处置措施是否有效要加以确认。5完全转动P-D-C-A使技术储蓄使标准书内容更趋完整与符合实际。每转动一次，不良愈少，治理水准也愈高。做好全公司品质治理的基础，所有制度体系才能活性化，而幸免形式化。6PDCA需在有品质意识，

17、问题识及改善意识的基础上运转始能踏实有效。四.制程的品质管制 （一）制程管制的概念掌握阻碍品质的有关重要因素，于制造进行的过程中，对这些因素加以治理，使结果在管制状态。品质是在制程中形成的，管制造商检查，光凭检查，无法做好品质保证。重视过程的治理：要结果好过程先要做好。（二）制程变动的缘故 1.制程必定会有变动，无法做出完全同样的产品，其变动的缘故可分为两类：偶然缘故（Chance Cause）:属于不易幸免的缘故，如熟手人员 之变动、同批原料内品质之变动、设备运转中变动等到。虽照标准进行仍会发生之变异。异常缘故（ASSIGNABLE CAUSE）：属可幸免，也应予以幸免的缘故， 如不同批原料

18、间之变动，生手未训练引起之变动，设备调整错误所引起之变动等大都系因不遵守作业标准或标准不周全面发生之变异。2.制程管须能判不是何种缘故的变动政党的变动当作是异常，则反会品质差异更大，制程不稳、效率降低等。要能正确的推断，须先让制程在管制状态。（三）制程的状态 1.制程在管制状态制程的变动大部分是偶然缘故引起。4M皆按一定标准、专门稳定的进行作业。结果稳定可预测，有异常可立即发觉。 2.制程在非管制状态常有异常缘故的变动4M无一定标准或有标准但未按标准进行作业。结果不稳定，无法预测。 3.制程被管制的差不多前提制程被管制的差不多前提（并非代表没有不良发生）进行制程（工程）解析，掌握重大要因，予以

19、标准化，使在正常、稳定的状态下，品质才会稳定。 （2）进入管制状态后，即能进行制程管制，但一般仍须进一步进行制程能力研究，使能满足品质标准。（四）制程管制的进行步骤 1.制程在管制状态，并不一定代表作好品质保证管制点好的设定是否周密正确？是否与顾客要求品质有关连？（即过程好，结果不一定好）若设定不当，如该管的未管，造成制程不稳定，不良持续偏高，顾客抱怨频繁：或不需管制的却加以管制，造成人力，物力的白费。 2进行步骤掌握顾客要求品质，决定重要的成品代用特性。用要求品质展开表，掌握顺位较高的成品代用特性。 成 品 代 用 特 性 成 品 代 用 特 性 （品质解析）要求要求品质辅以从现状中掌握的重

20、要问题项目，决定重要成品代用特性。 重要问题项目，如顾客经常抱怨的项目、不良率高的项目、市场（或竞反应的情报。（2）决定各单位工程的作业目的。设定管制项目掌握制程重要代用特性 重要成品代用特性制程式代用特性考虑工程目的，且尽量予以量化，并和重要成品代及特性有关连。通过上述考量，换找出各单位工程的管制项目（3）设定达成目的（管制项目）的方法掌握重大要因管制项目制程要因制程解析对重大问题要因予以解析，找出抑制方法，且须不断的与目的关连。（4）针对方法制定相关标准，并设定点检项目。（5）制作QC工程图，使治理制程的方法明确。（6）对标准及QC工程图于以相关人员进行教育训练后实施。（7）调查是否依标准

21、实施作业，并收集数据。（8）作图表、推断、解析可用管制图推断是否制程在管制状态。一直无法进入管制状态，须进行制程解析、或暂用全数检查，以防止不良流出。若有异常，依异常处置方法，进行异常的处理，且务必完全。（9）依解析的缘故及其对策，增修订标准及QC工程图。（五）制程管制的PDCA落实 1通过上述方式不断PDCA，相信制程即能经济有效的进入管制状态，但仍须进行制程能力研究，以确实做好顾客的品质保证。2制程式稳定且能力足够后，可考虑放松治理周期（频率）或定期汇总分析即可，幸免品质过乘，徒增人力、物力之白费。3上述管制项目设定后，可透过机能系统图的方式展开，使对应到各阶层应管制的项目或点检的项目，达

22、到：上下间的项目环环相扣，重点方向一致的贯穿性效果。自主治理、权责明确。异常时能及时发觉，且容易分析缘故、容 易采取措施。工程名称（流程）管制项目点检项目治理方法抽样异常处理方法担当者相关标准担当周期时刻图表 作业指示书样本数抽样方法规格判定基准QC工程图格式例 参考用公司标准参考用供应厂商评价方法编号页次一、目的： 1本方法之设立，在寻求最佳之厂商，提供最适之原料，以使公司使用之各种主、副料之品质及厂商交货速度能随时保持稳定之状态。2、本公司视协力厂商公司之连续，除采行有关之辅导措施外，并拟将本公司奖励制度用于协力厂商之治理，以作为选择优良厂商淘汰不良厂商，并以此为奖惩之依据。二、适用范围

23、本方法所称之供应厂商，系指供应本公司各种原物料、零件及受本公司托付加工之协力厂商，其评价悉依本方法之规定办理。三、实施方法： 1、供应厂商之评价，原则上以一个月评价一次，若当月份供应厂商交货批数较少或专门情形，由品管部门主管决定得延长之，但以不超过三个评价一次炎限。 2、厂商评价由品管部门会同采购、物料等到有关部门评价之。 3、评价基准：以厂商交货的品质、价格、服务情形以评核，三项评价总得点最高为100点，各项评点规定如下：品质评点：由品管部门依据厂商交货之品质合格率评核，占分率为340%价格评点：由采购部门依据厂商交货之价格是否合理评核，占分率为35%。服务评点：由物料部门依据厂商如期交货情

24、形评核，占分率为20%。四、评价方法： 物料之品质、价格、服务评点，依下列规定评不定之。 1品质评点：最高可得40点。 本项评核系依照厂商交货之原物料验收的批数（或良品数）与实际交货批数（或交货总数）的比率一来计算，可被难收批数（或成品率）愈高，则品质得点愈高。 即有90%合格率，则品质评点为： 品质评点=40点90%=36点 2价格评点：最高可得35点。本项评核系以供应相同物料最低售价的厂商为潢点，其余售价愈低，所得评点愈高，其计算公式为：修订年 月 日制订年 月 日最低价格最低价格进厂价格价格评点=35点进厂价格注：进厂价格：单价折扣+运最低价格：最低报价厂商之单价例：供应厂商甲之进厂单价

25、为100元，而其他供应厂乙之最低单价为80元，则甲乙之价格评点为：价格评点=35点80%=28点3服务评点：最高可得25点。本项评核系以供应厂商保持交货期承诺（即如期交货）的百分率为依据，如期交货率愈高，服务得点愈高，其计算公式为：服务评点=25点（1-例：供应厂商甲之交货总批数为100批，其发生延迟交货批数共有10批，则其服务评点为：服务评点=25点（1-10%）=22.5点4评价结果等级区分：评价结果依表1评列等到级。评价得点等级90点含以上优等8090点以下甲等7080点以下乙等6070点以下丙等60以下丁等5、奖惩：核定优良等级（包括甲等）之厂商，公司采购物料时应优先考虑。属于乙等厂商

26、应加强督促其改进，属于丙等之厂商，关于其物料需加强品质调查与管制，并随时预备查找其他代替厂商，列为丁等之厂商则拒绝往来。连续三次列为乙等或连续二次列为丙等及列为丁等之供应厂商，应自下个月起停止订货或解除一切订购合约。五、本方法经核准后施行，修订时亦同。修订年 月 日制订年 月 日五、原材料与委外治理 （一）原材料治理的重要性在般原本材料费用为产品成本的60%（依行业不同）。若有不良或缺点专门多时，无法使制造工程顺利进行，买方无法产出优良制品，对消费者无法做出品质保证。若交货延误，造成生产打算无法顺电报，成品交货延迟，生产力无法提高。为如期交货所花之间接费用或成品不良造成的客诉损失大。 （二）采

27、购外包的差不多方针 1目的：为能以适合的品质（Q）、合理价格（C）、适时的交期及供应量（D）供应生 产，须先设定其差不多方针，使能确实的进行品管活动。2差不多方针，如：以品质为第一，并考虑最终消费者的利益。严守交期，以稳定生产。代替材料零件的调查，以改善品质、降低成本。新生供应商的经营自主权，并予指导培育。推动零件共通化，以降低成本、提高生产性。内外制之决定。（三）供应商、外包商的选择 1选择的需要性长期合作的关系，互相提携，增加治理稳定性。内部治理再好，供应商无法配合（Q.C.D），仍是徒劳（相互依存）。源流的方法：制程再好，原材料品质不佳或不稳定，产品品质难做好。只靠严格检查、检验，并不能

28、确保原材料品质。 2考量事项卖方经营者，干部对经营的方法、见识及对品质的认识程度。品质保证体制及品管教育的实状况。卖方业绩安定且重视信用。对技术革新和品质改善有意愿与能力。价格合理、交期确实、协调性高、运输、联络均方便。原料二次委外治理的状况。（四）买卖双方的品质管制 1长期合理关系建立上的认知。共荣企业体，相互进展、依存。非仅价格关系（易敌对、短视），亦非只有合约关系，需有合理利润，是互利行为。相互尊重对方自主性（对等立场优越感）。培植性，要紧在Team work关系，使能纳入全公司品质治理之体制内：是中心厂生产线的延长，采购部是第三生产部。勿轻易变更长期购买方针，期能相互信赖，促成交易的安

29、定性。中心厂与协力厂方针连结，进行全面性的品质管制（采购部方针的扩展），但要自主性的推展。其它：情报互换、设计规划交流、广告合作、技术支援、人员交互访问、实习、联谊、教育训练的协助、资料之提供等。质并非对立的，建立信赖性与一体感。2买卖双方品质管制10原则（日本石川馨博士提出）买卖双方经相互了解对方的品管体系，并要有协力做好品质管制的责任感。买卖双方各保有属于自己的自主性，并彼此尊重。买方对卖方制品的要求明确，并有责任提供给卖方完整之资料。买卖双方在开始交易前，对质、量、价格、交货期限、付款条件等，先定好合理的契约。卖方有义务保证买方在使用上感到中意的品质。且在必要时，能提供客观的数据资料。买

30、卖双方于订立契约时，应议定双方均能中意之评价方法。买卖双方如有纠纷发生时，在合约中明白签定其解决的方法、程序。买卖双方须站在对方立场，交换实施品管所必要的资料。买卖双方为期许双方关系圆满的进行，关于订购、生产、库存打算、事务处理、组织等都要有充分的治理。买卖双方要时时为最后消费者的利益面设想。（五）供应商、外包商的评价与辅导 1目的：掌握协力厂现状与问题点，设定各厂辅导打算。掌握对方生产能力、改善能力、库存能力、品质力及余力等，以为下单之参考，使能配合产销政策。藉评价面予以奖励、培植、及汰换。 2评价作法：评价表建立静态（年度考核诊断、信用、财务）动态（巡检及交货批之掌握）评价项目具体化（含品

31、质、交期、交量、价格、协调性）评价之周知结果回馈。过程目视化。等级设定。评价后之措施奖励：订货量、票期、进货检验做法、修理费自负担等。辅导：依问题点个不设定辅导项目。改进项目之改进期限与跟催。六、标准化 （一）何谓标准化标准：考试企业实际状况及需要使达统一、单纯之目的，合理的就企业内有关人、事、物等到各项业务活动加以制定。标准化：活用此标准以达经营治理目的的有组织的行为，是为标准化。 （二）标准化和重要性是一切治理活动的基础，有标准才能营运P D C A。脱离人治，事例有关人员的行动步调，有效进行企业内活动。责任与权限得以明确化。使全公司人员完全了解上级经营方针。个人技术转换为公司技术。使公司

32、各项业务有效营运，达到合理化、效率化。使作业统一化、品质稳定化、问题显在化。 （三）推选公司标准化须明确之事项掌握检讨公司各项业务活动的现状及公司标准化欲达成的经营效果，制定标准化推行方针。成立推展标准化的组织、营运章程及标准化体系（如图）。明确推选各P D C A时期各阶层的职责。决定标准体系及分类编号方式（1）图例： 公司标准体系 定 义 规定：有关公司经营组织与各机能之概括性原则性，摘要性讲明，内容主：目的，适用范围，体系架构与运作方式等差不多事项。规章规章全公司标准方法：有关事务处理的具体方法、手段、顺序等之讲明， 内容可包含目的，适用范围名词定义，具体作法， 附。件全公司标准 原料规

33、格物料规格关于制品、原料、包装、物料、再制品等品质要求事项所作的讲明，要紧内容包含，适用范围名词定义，规格讲明，附件等。规格制品规格 关于制品、原料、包装、物料、再制品等品质要求事项所作的讲明，要紧内容包含，适用范围名词定义，规格讲明，附件等。规格再制品规格 包装规格 。设备规格标准配方标准标准操作标准 制程标准 为实施品质在技术上，制造上，所规定操作标准 之具体方法、手段、要领与判定基准 检验标准 等。 （2）关于上述分类体系，因业务、生产型态、企业规模等而异，不能一概而论，但必须先建立，否则产生遗漏或重复制定标准。无法做好标准书的分类、档案治理。无法有系统、有打算的整合性推动标准化工作。5

34、决定标准书的格式及各类标准的内容纲要（如例） 项 目内 容规定规 定办 法1、适用范围2、目的3、名词定义4、作业手续、流程、担当5、各流程的作法规定及查检原 料 规 格物 料 规 格制 品 规 格1、适用范围2、机构机能3、品质特性及规格4、包装5、标示 检 查 标 准1、适用范围2、查检项目及规格（差不多）3、各检查项目、检查方法、使用工具判定方法4、不良品的的处理方式5、不良品的判定检 验 标 准1、适用范围2、批的构成3、使用抽检表4、抽样方式5、检验项目、检查方法、规格6、判定基准7、不合格批的处理管制项目1、适用范围2、样本抽样方法3、检查方法4、使用管制图5、判定方法6、异常处理

35、方式操作作业标准1、适用范围2、作业步骤及使用材料、设备、治工具（作业前、中、后）3、各作业遵守、幸免事项4、作业前、中、后的点检、判定方法5、异常处理方式标准化体系（例）部门时期T Q M总部担当单位相关单位标准化干事标准化委员会TQM委员会核准者PDCA拟案核准实施评价确认修订废止回馈原案拟定原案拟定实施方针、推行打算实施方针、推行打算核准审查会审初审核准审查会审初审no no报 告 审 查评 价实 施教 育 训 练定期检讨评价方法存 档 登 记 保 管公布实施整理编号no 报 告 审 查评 价实 施教 育 训 练定期检讨评价方法存 档 登 记 保 管公布实施整理编号noyes效果确效果确

36、 认yesyes nono修订废修订废止（四）标准书的治理 1修订、作废的治理体制制定标准的修订作废程序，并明确实施、生效日期。作废标准须回收，明订保存期限，并于标准的履历卡（治理卡）上作成作成修改纪录，以了解变迁。定期适时对标准实施查核及检讨，使确实转动标准的PDCA。2归档、借阅治理依编号、分类原则，应用颜色治理予以归档。一卷宗一目录，且储位固定。依机密类不，分由各级主管批准，始可借阅，并做登记。异动时列入移交。3做标准的PDCA者，以达自主治理。七、日常治理 （一）日常治理的意义及效果 1意义：简单讲，确实是使部门（单位）的日常业务能有效转动PDCA治理循环的意思。关于单位每天的日常工作

37、皆能依PDCA原则专门适应地实际运作。 2效果：有效掌握部门实力部门实力能充分发挥。日常业务能上轨道（落实标准化）。定期进行单位健康检查。推动全公司品质管制（TQM）的重要基础之一。做好日常治理才能有效推展其他治理体系如品质保证、方针治理等。强化企业下列体质：追根究底重点指向依据事实重视过程自主转动PDC（二）日常治理体系如下页确定权限确定任务与职务范围检讨现状确定权限确定任务与职务范围检讨现状展 开 管 理 项 目展 开 管 理 项 目修改、制定标准修改、制定标准选定重要治理项目选定重要治理项目设 定 管 理 基 准设 定 管 理 基 准再防发止目标再防发止目标打算订定治理方法明确相关基准订

38、定治理方法明确相关基准应 急 措 施应 急 措 施应急措施方法打算PA C应急措施方法打算PA C查检过程教育训练D查检过程教育训练D教 育 训 练以结果来诊断教 育 训 练以结果来诊断实施实施不正常日常点检不正常日常点检 正常、依 标 准 实 施依 标 准 实 施真 因真 因异 常 分 析异 常 分 析收 集 数 据实 绩收 集 数 据实 绩与基准比较与基准比较不正常不正常正常（三）日常治理的运作 1明确单位的任务、职务、权限企业要发挥整体的总合力量，首先须明确其组织系统。 所谓明确的组织系统，并不是只画一个静态的组织图就能够了，而要进一步确定各单位的任务、职务、权限。然后选定适当的人员来担

39、当。如此才可幸免由于权现划分不清、不当，造成“有的情况没人负责”，“有的情况又多人互相重叠”、“有责没权”、“有权没责”、“工作负荷不均衡”等不合理现象，阻碍所及，治理上是“又忙又乱”、“没有效率”、“白费”、“不良率持续偏高”、“问题不断重复发生”等状况 任务、职务表及权限表如下例：任务开拓并确保市场，争取最佳业绩及让客户中意，制造企业最大利润。职责1业绩目标之达成。2帐款回收及呆帐防止。3、市场情报之回馈（新产品开发、竞争同行产品。4销售预测提出。5客户开发及保持。6售后服务。7利润之达成。8促销活动执行。权 限 表拟案审核核准 报告业务项目 权 限相 关标 准备 注承办人组长课长经副理协

40、理总经理董事长1、采购金额未满 10，000者会有关单位2、采购金融10，000100，000者会有关单位3、采购金额100，000以上者会有关单位4、人事任免 基层人员课、组长经（副）理2明确日常治理表各单位日常职务和实施是否有效达成其任务，应如何明确地评价？我们可由职务展开、订定治理项目，并依重要度大小选出重要治理项目。针对每一重要治理项目考虑其现状，订定能代表单位实力的管制基准。明确各治理项目的治理方法-治理方法中包括周期与治理图两部分，检讨各重要治理项目的相关标准与表格将达成治理项目基准的相关工作方法定为标准，如从业员住宿治理方法、考勤方法等。为了使作业标准中的重要过程能依规定运作，须

41、设定点检验标准，如锅炉作业自我点检标准。其次，为了掌握各治理的实绩与管制基准是否有差差异，须检讨是否有适当的表格收集相关数据。日常治理表的范例如下：日 常 管 理 表单位：组立课治理项目 重要治理项目 治理基准治理方法相关标准周期治理图 名称 NO。 1不良率 5 月 推移图 制程管制规定，操作标准 2产量达成率 3交期延期率 25 月 推移图 交期管制方法 4物料损耗率 15 月 推移图 物料管制方法 5机器故障时数 6制程意外件数 60件 月推移图 制程异常处理规 定 7意外事故件数 8重修工时 9作业改善件数 3定期检讨重要治理项目 单位主管应每月将重要治理项目实施结果做成治理实绩月报表

42、，面于次月10日往常透过部门内的检讨会，向上级报告。 当治理项目的实绩比管制基准好，则依现行的作业标准接着动作；若实绩比管制基准不行，则须完全地进行异常分析，并针对异常缘故，进行再发防止。如此，单位的实力可稳定发挥出来实绩月报会议应定期实施，由上一级主管主持。依据事实沟通协调。（八）品管圈活动（一）何谓品管圈在同一个工作场所的人，自主地进行品质管制活动，协力达成工作的五大任务，所编成的小集团为品管圈。那个小集团做为全公司品管活动的一环，不断的进行自我启发，相互启发，运用QC手法，以全员参与的方式持续的对自己的工作进行维持与改善的活动，是为品管圈活动。（二）品管圈活动的差不多理念1改善企业体质，

43、关心企业进展2尊重人性，制造有意义、明朗的现场3发挥人类的能力，引发出无限的脑力资源（三）品管圈活动的效果 1强化基层治理人员的领导能力与治理能力 2提高现场品质意识、问题意识、改善意识及责任意识 3强化现场人际关系，提高现场士气 4使标准确切与现场作业紧密结合，达到治理安定化效果 5使方针、目标能贯彻至基层，并强化品质保证的观念与作法 6现场人员最了解工作问题所在，藉着治理技术与改善手法之应用，不断改善，提高现场水准。7参与制度的提供与本身能力的提升，使自主治理能更顺利的进行。（四）全员治理与品管圈活动 1全员治理活动须透过组织、制度来运气作，而品管圈活动是以现场基层主管为中心，所属全员参加

44、的组织上，永久性的正式活动。 2让基层的多数员式能真正的参与治理工作，使他们也能自主转动PDCA治理循环，并结合中坚治理阶层及高阶之经营导，才是真正的全员治理。 3要强化改善企业体质的要务之一为透过品管圈活动来强化现场体质，建立一流的现场，为TQM的全员治理打下最扎实也是最重要的基础。 4藉品管圈活动脑力资源的开发与圈会的运作做好现场质、量、成本的维持与改善活动。 5透过品管圈活动合上级的文革或部门的日常治理能更落实的进行并收到贯穿性、一致性的效果，以发挥总体力量。九、机能不治理 （一）机能不治理的需要性 1意义机能不治理确实是横向的治理，也确实是部门间的活动及治理，是具有某种目的的综合性企业

45、活动。TQM的机能不治理，是以品质保证为中心目的，而与品质（Q）相关的成本（C）、量（D）的治理，亦应纳入，进行综合性的治理，此QCD的治理一般称为目的机能。为确保QCD的容易进行与达成，还有教育训练，标准化、品管圈、提案改善、新产品开发、外包等到的机能不治理，此一般称为辅助机能或推动机能。2需要性机能不与部门不治理之关系，部门机能开发生技品管制造资料营业机能不治理机能不治理品质保证成本治理生产量治理提案改善新产品开发教育训练标 准 化品 管 圈标 准 化部 门 不 管 理部 门 不 管 理有 关 系关 系 弱有 关 系关 系 弱关 系 强 在TQM的活动推进中，部门不与机能不治理，须能有将近

46、结合，相辅相成，才能发挥大的效果，因组织即为分工、合作的有机体，除纵向治理沿须有横向的治理，组织的营运才能更整体更活性化。部门治理建全后，可能造成本位主义专门强，各自为政的现象，部门与部门间的隔阂因而加大，透过机能不治理予以贯穿来发挥整体力量。部门内的业务治理，事实上专门多不是部门能独立完成，需和相关部门连系、协调，机能不治理是以解决涉及多部门和重要问题，或谋求整体改善的问题为主。协助经营者掌握公司较多的情报，并开拓治理者的经营意识，培养其能以公立整体立场来考量情况。经 营 者经 营 者经 营 者经 营 者部部部部部部部部部部部部 机能小组（二）推进机能不治理的方式 1明确需要设定的机能及机能

47、方针依公司型态、规模等检讨本身所需要的机能，并使方针目的明确。 设置过多，容易造成机能间关系复杂化，互相牵制，无法顺利并有效运作。 过少，又又无法涵盖组织营运全盘事项，故一般以设定4-5个为佳（QCD的机能及QCC、标准化等）。2设置组织，明确成员的任务与职务能够设置机能委员会，如标准化机能委员会等。成员以和该机能有关的部门人员担任，人数以5-7人为佳期。主任委员或召集人员由与此机能关系最深的部门主管担任，并在该部门设置事务局，事务局干事亦由该部门中之干部任之。3订定体系及营运方法考量现状及问题点，建立切实可行体系；庞杂的体系图，不一定适合本身。体系图之表示，一般以横轴表示部门、单位，纵轴以P

48、DCA或流程时期对应到各该单位应进行的业务。营运讲明不涉及部门内细节作业方法及属于部门内的裁决事项，使保有充分的自主性和弹性，来发挥各部门组织的功能。4建立机能不的部门职掌划分表明确各单位在机能营运中应进行的业务，及其保证项目或治理项目。 依重要治理项目进行PDCA，使纳入部门日常治理中，一般其关系如：A PA PC D 机能不治理（经营立场）PD PD A CDC 部门日常治理（经营立场）（三）机能不治理推展重点 机能委员会要有足权限。 机能委员们须以整个公司为重点来推断，不得本位。 针对机能，明确各部门应达成之任务。 设定机能不方针、目标、展开至公司整体并进行诊断。 改革企业既存之不良作法

49、。 要设有事务局组织。十、新产品开发 （一）新产品开发的必要性 1科技日新月异，产品寿命周期短。 2需求多样化、差不化、对多种少量益形殷切。 3依靠他公司技术、模仿他公司产品、永久受制于人，无法超越。 4是企业在竞争中持续繁荣、不断成长的利器。价格竞争 降价、折扣只能应急，利润微薄，无法长期维持企业。非价格竞争 新产品开发的竞争。 品质、交期、量、服务的竞争。 促销的竞争（如广告、佣金、赠品、连销、占有率）。 （3）上述除新产品开发与品质等之竞争外，其余方式的竞争均是易学易做到，厂家间差距不致过大，想要绝对领先不容易。 品质保证的体系从前面品质保证的意义中可知，要做好品质保证，并非靠严格检查即

50、可，须从产品企划原材料的进货一直到产品售入顾客手中为止的整个过程中，每一个工作都必须确实做好，而且这些工作非靠个人或某一部门即可完成，必须要全公司中每一个部门、每一个人，大伙儿同心同德才有可能做好。然而要大伙儿同心同德，一定要有一完整的体系，故须先将体系建立起来，但也并不是讲体系建立好后，品质保证即可做好，而是要靠人家协力去推动，体系才能发挥其效用。因一般公司内环境、背景、制造过程都不太一样，故各公司的品质保证体系也不尽相同，但大致上如以工作时期来分的放，一般可分成如下十个时期：1、调查、2。研究开发、3。企划、4.设计、5.生产预备、6.采购、委外、7.生产、8.出货、9.包装、运输、保管、

51、10.销售、售后服务。品质保证要紧是将此各个时期中自己所担任的工作中能将品质做好，如此才能做好品质保证，而各时期可应P D C A 治理循环的方法活动，至于各时期内最好都能建立一个P D C A治理循环，如图所示。由调查 研究 企划，在这时期的工作须用企划部门加以评价、改进，直到认为无问题时，才能进到下一时期的设计，如此在企划部门内形成一个P D C A的副圈，开发部门亦是如此，在设计 院试作时期须由开发部门加以评价、改进至无问题，才能进入量产设计 院量产试作时期，现在期由技术部门评价、改善至无问题后，才能进入正式生产时期。正式生产前，采购部门应对购买 力委外做检讨、改善、正式生产成品出货这时

52、期须由制造部门评价、改善至无问题，则进入销售 售后服务时期所获得情报回馈到调查时期，如此用P D C A的方法循环不变的确实做好品质保证工作。品质保证的整体是由T Q M总部在负责策划、推动，又此推动工作常又借助于新产品开发委员会及品质保证委员会来达成。各时期之评价改善则分由各部门负责推动P D C A治理循环的副圈。但一般规模较小的公司，每一时期的评价、改进都有是由T Q M总部负责去推动，并无副圈的存在，姑且不论组织形态如何，品质保证的体系必须要能推动，运转 自如，才能发生功效。 产品寿命周期之名期的等征导入期通常，新产品进入企业化时，其导入期的产品品质是最关键的支配性要因。那个时期一这要

53、能制造出性能良好、确保安全性品质的产品，并充分获得顾客的信赖、安心感与满足感，才确实是开发出真正好的、成功的产品。否则，专门可能在导入期新产品就因低劣的品质或顾客的缺乏信心而致寿命中断。假如这时产品品质能确保、做好，那么就可观市场需要自订产品的价格，若所开发的是属完全新产品，则市场占有率可达百分之百，全属先发企业者的后发企业就必须要从零开始，辛苦的跟进了。 （2）成长期与入期成功后，即进入成长期。这时期，市场开始对此产品予以认定，而且竞争厂家必会立即相继出现。由于竞争，品质改善使品质获得 位性成为重大缘故，后发企业的竞争产品亦将慢慢占有市场。故如何尽力做好制品的改善，使自己的制品与其他竞争制品

54、差不化、于品质上获得优位性，在那个时期可讲是最重要的。否则，若竞争厂家的制品改善，品质具优位性且市场的竞争力大增，则在现在期，自己公司的制品专门可能就会遭致淘汰，甚至夭折。但如能在现在期突破竞争，求得生存，则以后的市场势力将能 ，而且市场的需要量一般在进入成长其时会增大，在市场分割的竞争上能获得专门大的优点。（3）竞争期 在竞争期时，先发企业与后发企业之差距会愈来愈小那个时期产品的竞争重点就将在于型态装饰，外观、包装等销售特点细节之改良上，制品差不化及市场细分就此开始，先发企业与后发企业之占有率也随之激烈展开、割分。（4）成熟期到了成熟期时，对产品的某种品质特性改良或优点就要进行制品广告及制品

55、差不。同时加强开拓新市场，使市场细分；譬如，不仅都市，包括农村郊区也都列入市场范围内等。在此激烈竞争中，一般能生存的企业其占有率 将提高，无法支持者其占有率自然降低而致淘汰、脱落。（5）衰退期通过一段时刻后，产品会进入衰退期。现在与竞争制品比较会失去特征且竞争集中在品质与服务上，市场代替品会出现，由于消费者之嗜好、适应之变化，市场占有率将急速降低。那个时期，通常产品就已不再能赚钞票了，而且往往会愈做愈亏损，最好应速予以淘汰停止生产。因此经营者能否适时的有中断产品生产的决断力是极为重要的。以上所介绍的是一般新产品寿命周期的过程，能确实了解其变化就能对以品质为中心的经营之T Q M的要紧要点一一新

56、产品开发，有正确的认识。在企业经营中，对产品的品质、制造、产销、市场、价格等，方能下最适宜、最成功的决策。寿命周期构思时期企划时期研 阶究 开段发 试验评价时期企业化时期导入期成长期竞争期成熟期衰退期金额 + 0研究开发投资（二）何谓新产品于开、组成、用途、功能、制造等各点均是最初出现的产品。依程度不同可分为分类程度区分领先型世界级具备既有制品不一样功能的产品，为世界首创国内级具备既有制品不一样功能的产品，为国内首创跟随型公司级具备既有制品不一样功能的产品，为公司首创改良级具备既有制品本质上相同的功能，但功能更为优秀的产品。在法制上改变，能降低成本，提高效率应用级具备同样或类似功能的制品，但在

57、形式、外观、包装上改变承包级依照母公司的规格需求、图样等提供新制品（三）完全竞争市场产品寿命周期之变化 1表例时期项目导入期成长前期成长后期成熟期衰退期综合要求量绶慢成长开始急速成长增加率减少停止增加减退竞争品牌少增加变少减少快速减少利益赤字提高达到顶点下降最低时赤字景气变动没关系几乎没关系稍有阻碍阻碍大受到决定性的打击生产成本特不高慢慢降低达到降低之限度几乎没有降低技术改良不断添入附属品改良几乎没有无改良余地生产设备小规格大规模废弃转用流程路线有限制扩大整理并选择缩短缩短、整理存货不足存货不足订货涌至增加到顶点商品退回有发生结帐清晰增加急增毛利大开始减少减少票据变长开始有不能支付票据消 费者

58、购买基层高所得导与左同中所得层低所得层最低层知名低急上升%流行不流行过时价格特不高降低不定不定暂稳定其他广告着重教育指导强调品注重销售效果量减少行销第一次需求的开拓为重心市场占有率竞争激烈专门企划的竞争活动专门激烈进行有利的销售促进手段销售促进效果专门低2长期新产品开发打算从构想、市调、企划、设计、试作、量产、量试，以至于产品商品化以后的导入期、成长期、成熟期的每时期均应有不同的新产品开发工作在进行着，非等制品寿命终止，才开始。衰退期才开始进行研究开发资金困难人才外流市场占有率已被其他竞争厂占有永久居末，上市时价格已开始竞争或降价财务资金调度稳定性差不断新产品开发 不断注入企业新的生命力永久优

59、质领先的占有率生产有关资源（人力、机器设备等充分运用）销售有关资源（通路、据点）不致流失广告收益、顾客群、品牌知名度能维持稳定成长财务资金调度灵活（四）新产品开发的品质管制 1新产品开发须先建立适合本公司的体系，以统合各时期，各单位应扮演的角色与进行的工作 2新产品的开发，是全公司性的品管活动，故须体系化来明确各单位应扮演的角色及职务，并非只靠开发设计单位来独立完成。 3新产品开发品质管制的必要性及特征新产品开发对公司是工项重大投资，开发失败，甚至可能危及公司生存。体系活动各时期均须透过治理，才能效率化，故须成立推行组织（专案小组或委员会）予以综合进行进度之治理及评价。活动是否有效的进行，应设

60、定治理点以治理项目来进行体系机能的PDCA，且治理项目的设定，除时刻（进度）外应包括质、成本等加以综合的治理。正式生产前的时期、步骤较多，也较重要，因量产时势须投入大量的人力、物力、设备等，若仍经常设计变更，造成公司重大损失，如品质不稳、呆废料库存增加、设备闲置、治模费用大增、交期延误等。制品的品质、成本，在量产前已决定60-70%，故在现在期之前须明确评价项目、基准，进行多次评价，评价通过后才能进行到下一时期，以充分实现源流保证的方法。通过有组织化、体系化的活动，使个人技术转化为公司之技术，使原来认为是纯个人技术的活动变为治理技术的活动。在详密的打算与标准化运作下，使开发业务的治理得以实现。