人身保险公司转型突围的战略路径

1、突围的战略路径人身保险公司转型突围的战略路径人身保险公司转型3目录3目录前言1. 人身保险行业发展的战略趋势1.1 市场：养老与健康产业孕育着未来人身保险业务最大的机会21.2 客户：消费者需求日趋多样化和个性化，注重产品体验与附加价值21.3 科技：保险科技快速迭代，应用场景与技术手段更趋成熟3 2. 人身保险公司当前的核心痛点2.1 客户：客户洞察缺乏，营销策略低效，外延模式延续42.2 渠道：个险增长粗放，素质和产能有待提升42.3 协同：渠道资源割裂，客户产品协同效应缺失52.4 创新：产品创新动力不够，模式创新能力不足52.5 科技：科技能力羸弱，数字化进展滞后5 3. 变革创新路径

2、：六大战略突围举措3.1 以客户为中心：构建客户画像，形成客户洞察，挖掘客户价值673.3 渠道协同与升级：聚焦核心渠道，整合渠道资源，升级渠道能力83.4 生态布局：采用链接模式，构建生态圈/群，实现客户“抓粘提”93.5 数字化驱动：创新科技应用，建立中台赋能，驱动数字化转型103.6 组织人才支撑：敏态组织模式，打造复合团队，提升组织能力10 结语前言随着中国经济持续增长，居民可支配收入水平不断提高，中国已进入到大众消费的新时代，人身保险行业尤其迎来了高质量发展阶段。但近年来，在业务结构调整、发展模式转型与日新月异的科技创新趋势下，人身险行业发展中遭遇了诸多阵痛。如何突破发展中的瓶颈，找

3、准战略定位，抓住市场机遇，突破技术障碍，谋求转型与创新，是未来人身险公司乃至整个保险行业突围并实现长期价值增长的关键挑战。我们希望通过本研究报告中对人身保险行业战略方向的趋势研判，核心痛点诊断，以及改革创新路径探索，与行业同仁共同探讨战略转型与突围之路。普华永道1战略趋势1.1市场养老与健康产业孕育着未来人身保险业务最大的机会2020年，中国60岁以上老年人数量将达2.5亿17.9%国际老龄化社会标准10%预计2050年60岁以上人口将达到4.8亿年，中国岁以上老年人数量将达亿，占总人口的17.9%(10%)。预计到年，60岁以上人口将达到亿，占人口总数将接近。同时随着人口老龄化的加深，家庭赡

4、养压力变大，空巢和独居老人数量增加，社会养老问题将愈发突出，亟待多样化的养老保险补位。同时，随着我国居民收入水平不断提高，消费结构升级不断加快，人们对健康领域的消费日益提高，大健年则将达到16万亿2。同时，我国移动医疗市场规模逐年攀升，2017年达到亿，预计年将超亿3。普华永道最新的独角兽CEO调研报告也显示，对医疗健康领域的独角兽企业投资迅速增长，2019年甚至超过了金融科技4。而保险本身和老百姓的生老病死、衣食住行密切相关，以上趋势给保险行业带来的机会至占人口总数将接近30%1.2客户消费者需求日趋多样化和个性化，注重产品体验与附加价值随着消费结构升级、居民收入上升，社会财富不断积累，越来

5、越多家庭资产配置 到保险，保险购买群体不断扩大。不同客户群体的需求正向多样化、个性化、定 制化转变，对保险产品的灵活性和多样性提出更高要求，消费者更倾向于购买根 据自己的需求定制化的产品。与此同时， 随着现代生活节奏的加快，以及移动互联技术对客户体验的不断提升，客户期望在满足保险保障需求的同时，也关注获 得保险相关的附加服务，如健康管理、医疗就诊、出行便利、高端教育、以及综 合金融服务等。因此，保险产品及条款本身已不再是消费者选购时的唯一衡量标 准，购买体验以及其所带来的的附加价值也成为越来越多消费者的考虑因素。因此，优化服务体验、提供增值服务，将成为人身保险公司未来的重点竞争领域。1 国家统

6、计局：2016年国民经济和社会发展统计公报。2 前瞻产业研究院：中国大健康产业战略规划和企业战略咨询报告。3 中商产业研究院：2018-2022年移动医疗行业市场前景及投资机会研究报告。4 普华永道：独角兽CEO调研2019。2 寻找创新变革之路，实现长期价值增长1.3科技保险科技快速迭代，应用场景与技术手段更趋成熟近年来，科技创新在市场竞争中的重要地位已成为金融行业的普遍共识，金融科 技落地应用也逐渐成为各保险企业的战略重点。保险行业正在加速推进金融科技 的创新与应用，在提高风控水平、提升运营效率、改善客户体验、实施精准营销等领域的实践应用不断发展。越来越多机构相信，拥抱金融科技，实现数字化

7、转 型已成为保险公司提高业务水平和加强管理能力的必由之路，普华永道2019年全球调研显示，94%的金融机构和95%的TMT企业对金融科技在未来两年带来收入增长怀有信心5。具体而言，包括物联网、人工智能、区块链、云计算、大数据在内的科技在保险产品开发设计、运营管理、核保承保、客户交易、客户服务、理 赔服务、风险合规等具体环节进行赋能和深入应用，从而提升险企获客效率、强 化保险内部风险和运营管控，助力保险行业加快升级转型。5 普华永道：2019年全球金融科技调查报告。普华永道3核心痛点2.1客户客户洞察缺乏，营销策略低效，外延模式延续营销员学历普遍偏低，高中及以下学历人群占比超65%工作年限普遍较

8、短，1年以内的从业人员达54%人员稳定性差，脱落率高达50%大部分人身险公司目标客群定位不明晰，不了解客户画像，没有针对性分析客户 需求，忽略了特定群体的用户特征、偏好等关键差别，采用无区分式的客户营销 服务手段，缺乏面向不同目标客户群体的获客留客策略。这种缺乏针对性的触达 手段必定会使用户难以接触到与其需求相对应的保险产品，造成用户体验感差， 因此即便保险公司投入大量人力物力用于获客及留客，也难以实现新用户的转化 和存量客户的进一步开发。同时部分人身险公司存在“量大于质”和“以规模论英雄”的严重误区，仍沿用 铺设机构快速增员以获新客为主的外延式扩张模式，这种粗放式的客户经营模式 缺乏对存量客

9、户的维护及价值挖掘，忽视了优质服务能力的建设，难以提供完善 的服务，导致用户体验不佳，客户流失严重，市场口碑不好，从而间接增加了获客成本。2.2渠道2.2个险增长粗放，素质和产能有待提升普华永道的调研认为，个险代理人渠道在消费者（尤其是高端客户）心中占据重要地位，仍是寿险价值创造的最主要渠道。随着监管部门引导行业“ 回归本源”，个险渠道愈发成为寿险业拓规模、提价值的最重要渠道。2018年全国个险渠道实现保费收入15,452.2 亿元， 同比增长18.27%， 占寿险总保费收入超过58%，同比增长8.67%。但是，多数公司（尤其是中小寿险公司）的个险渠道发展仍然停留在粗放模式， 增员乏力，脱落严

10、重，代理人整体素质低，效率和产能停滞不前甚至还下滑，销 售误导和投诉增多。根据中保协2018年的调查数据：营销员学历普遍偏低，高中及以下学历人群占比超65%；工作年限普遍较短，1年以内的从业人员达54%；人员稳定性差，脱落率高达50%6。尤其在面临互联网渠道扩张和消费者结构变化的冲击下，原有个险团队和发展模式已严重不适应市场。而且，发展个险渠道所需 的大量人力、财力和物力的长期投入，很多公司迫于短期财务和现金流压力很难 坚持，故而进一步制约了个险渠道的良性发展。6 普华永道和水滴保险研究院：中国保险中介行业发展趋势白皮书(2019) 。4 寻找创新变革之路，实现长期价值增长2.3协同渠道资源割

11、裂，客户产品协同效应缺失这些公司由于无法根据各渠道的特点，明确对应的产品策略和客户营销手段，从 而各渠道同质化严重，渠道间内部竞争加剧。渠道之间存在的内部合作壁垒使得 客户和业务交易信息等重要基础数据无法在各渠道间共享，公司的客户也都被人 为割裂为某个渠道的客户，无法发挥协同效应，无形间增加了营销和运营方面的 内耗和成本，客户的体验感和满意度也双双下降，致使保险公司面临投入和产出 不成正比的困境。2.4创新2.4产品创新动力不够，模式创新能力不足果损害了行业的专业性形象。另一种潜在的风险是，当某类新业务机会出现的时 不断扩大和价格不断走低的情况下，有些公司出现了 “核保空心化，理赔承保5060

12、%，导致客户投诉剧增，对行业的 2.5科技2.5科技能力羸弱，数字化进展滞后7 。8 7 普华永道：2019年全球金融科技调查报告。8 中国互联网协会：中国互联网发展报告2019。普华永道53.变革创新路径： 3.1以客户为中心3.1构建客户画像，形成客户洞察，挖掘客户价值“以客户为中心”是当今保险公司转型过程中亟需确立的首要原则对客户群体进行划分，结合外部环境趋势、公司自身发展方向、资源禀赋及渠道触达能力，明确细分目标客户群。利用知识图谱技术，构建“客户360视图”的画像机制， 深度挖掘客户需求，匹配最适合其需求的产品， 完成高质量转化成单。探索家庭账户经营模式， 提升产品及服务对于客户家庭

13、所有成员的覆盖率， 有助于实现客户基数倍增。“以客户为中心”是当今保险公司转型过程中亟需确立的首要原则，保险公 司首先需要明确目标客户定位，才能有针对性地解决保险公司获客留客难等 痛点。在此基础上，保险公司还需要构建或完善其用户画像机制，以提高自身精准产品设计与营销能力，以吸引高质量客户群体。此外，以家庭为单位 的经营模式是以客户为中心的升级模式，能够有效提升保险公司的获客粘客 成功率，深耕客户价值。第一，为了明确目标客群定位、准确触及目标客户痛点、满足客户根本需 求，保险公司首先应当从年龄、收入、受教育水平等维度对客户群体进行划 分，结合外部环境趋势、公司自身发展方向、资源禀赋及渠道触达能力

14、，明 确细分目标客户群。第二，完善客户信息，从社会属性、财务属性、互联网属性、行为属性等方 面入手，利用知识图谱技术，构建“客户360视图”的画像机制，深度挖掘客户需求，匹配最适合其需求的产品，完成高质量转化成单。建立客户画像能使营销员提前获知客户特征、预测客户购险意图或对某种产品的购买倾向和 偏好，在接触顾客前便可确定沟通策略、明确沟通技巧，进而把握住销售机 会并向其推荐其最有可能购买的产品，在提高获客成功率的同时，也能够提 升业务团队的人均产能和运营效率。同时，对客户的筛选以及核保风控环 节，需要充分的 客户信息，才能确保业务质量。现有留存客户的价值提升环节，同样有赖于客户洞察能力。保险公

15、司应基于完整的客户画像，深度洞察 客户动态变化的保障需求，匹配相应的产品与服务以解决留客难等问题。第三，探索家庭账户经营模式，提升产品及服务对于客户家庭所有成员的覆盖率，有助于实现客户基数倍增。以家庭为单位经营，有助于加强家庭成员之间对家庭整体风险的关注，有效唤醒客户保险意识，实现客户深度开发。此外，家庭客户的保障需求相较于单体客户更为丰富和复杂，对专业服务的 需求更高，家庭账户经营模式可提供基于家庭整体更加全面的保障规划，保 险公司可通过对家庭客户画像及生命周期的分析，提供更具延展性与动态化 的综合保障解决方案，有效提升产品及服务对于客户家庭的保障程度，提升 用户综合价值9。9 普华永道和横

16、琴人寿：中国保险家庭账户白皮书(2019) 6 寻找创新变革之路，实现长期价值增长3.2“产品+服务”竞争定制特色产品，快速迭代升级，个性增值服务面对快速变化的市场，保险公司应当努力提升自身产品定制开发与迭代更新能 力，缩短产品的创新周期以及时推出高质量产品满足用户需求。此外，当前保险 市场存在较为严重的产品同质化局面，仅依靠产品属性获客存在吸引力不足的问题，因此，差异化的竞争应该要更多体现在服务方面，保险公司可采取“产品+服务”的模式，通过引入增值服务提升客户体验。第一，借鉴互联网公司的产品迭代模式，先快速响应推出产品，然后密切追踪用 户需求及偏好变化，关注用户反馈，及时进行产品迭代升级，缩

17、短产品创新周 期，同时可以附加客户定制条款，提升客户体验。在普华永道近期的案例中，我 们帮助某大型保险公司建立“产品工坊”，将产品责任“原子化”，产品部门可 以根据市场需求，类似乐高积木组装的方式快速推出定制化产品。不同于传统保 险公司从前期市场调查到最终产品上市的相对较长的上新周期，这种模式迭代周 期可缩短一半，部分产品不追求初次设计的尽善尽美，重要的是抓紧投放抢占市 场，在得到市场反馈后再进一步对产品进行改善，不断迭代推出的产品以更好地 满足客户的需求。第二，开发多维度产品并附加服务权益来摆脱“同质化”标签。如针对不同场景 定制保险产品，也可以通过不同产品的搭配或责任的灵活组合满足客户的个

18、性化 需求，打造产品特色，提高吸引力。此外，由于保险产品透明度较高，产品条款 易被模仿，仅依靠产品很难实现差异化策略，保险公司可以广泛建立合作关系， 建立“产品+服务”策略，结合保单属性附加合作伙伴的相关服务，以增值服务粘住客户，将附加服务作为自身在差异化竞争中的护城河，与合作伙伴实现共同获 利。普华永道73.3渠道协同与升级聚焦核心渠道，整合渠道资源，升级渠道能力保险公司应立足于自身资源禀赋以及竞争优势，明确核心渠道，从而制定相应的 渠道策略。以个险渠道为例，转型与升级的举措可包括：首先，保险公司应当明确各渠道的优势客群、产品特色的契合度，进而确定各渠 道差异化定位和发展目标，将有限的资源合

19、理分配到核心渠道，并保证各渠道的 协同支持。在明确了渠道定位之后，公司需要进一步制定各渠道的产品策略，实 现渠道产品区隔。产品区隔主要分为两方面：(1) 产品设计相关包括产品名称、保险期限与额度、保障内容等；(2) 投保人相关包括投保年龄、承保职业、健康告知等等。明确渠道差异化定位并形成产品区隔，能够使核心渠道实现公司核心战略 与创造核心价值，也避免渠道间冲突，防止资源内耗。其次，从客户的视角整合渠道资源与梳理流程，以公司价值最大化为原则来指导 不同渠道的客户触达策略、产品推介以及营销服务行为。譬如，对于同一类需求 而言，个险渠道的客户长期价值挖掘能力最强，也最擅长服务高端客户和满足复 杂的需

20、求；互联网渠道的客户信息真实性和完整性较差，需求也简单，对产品价格相对敏感；电销渠道比较快捷方便，适合简单的产品和需求明确的客户，但客 户体验和产品定制化能力相对较差。所以，应当主动打破各渠道间存在的资源壁 垒，实现客户资源整合，对潜在客户及存量客户进行深度开发。打破资源壁垒首先需要统一管理公司全部客户信息，通过不同场景、不同渠道获取客户信息后， 对其进行集中储存、统一管理，实现客户资源在不同渠道间共享。同时，在为客户提供服务时，应当以公司整体为窗口而非单一渠道，保证客户即使在购买保险的各个阶段会接触到不同渠道，但渠道工作人员掌握的客户信息是一致的，当 然，也需要处理好不同渠道的绩效考核标准。

21、第三，应针对不同渠道制定升级策略，提升效率和产能。以个险渠道为例，转型 与升级的举措可包括：代理人队伍分层分级管理，重点打造精品队伍。保险公司应将代理人队伍分 层管理，根据目标客群与业务能力进行分级，并根据分层分类的需要进行人 员的招聘、培训和晋升，并配备相应的客户与产品资源，尤其是将资源倾斜 于绩优队伍，配套以差异化的激励机制，打造高产能的精品团队。构建代理人画像，进行人才精准的选聘和培养。在代理人队伍在进行招聘时 应进行集中化管理，对候选代理人进行画像分析，通过数据分析代理人特性 和潜能，并针对性地进行选聘和培养，设计晋升路径。并不断通过代理人的 后续绩效表现来训练和优化画像技术，提升精准

22、度。利用数据与科技赋能平台，升级代理人能力。充分利用数字化技术和新兴科 技手段，如移动端展业平台、客户关系管理软件、智能营销辅助工具等，大 幅提升代理人的效率和产能。8 寻找创新变革之路，实现长期价值增长3.4生态布局采用链接模式，构建生态圈/群，实现客户“抓粘提”人身保险与人的生老病死有关，与衣食住行等生活场景关系紧密，不同保险产品和增值服务之间又产生联动效应，保险公司可以基于特定主题，围绕客户的一系列需求，链接多种资源与合作伙伴，整合多个场景并部署在一体化触达的平台 中，从而构建保险相关的生态圈，譬如健康生态圈、出行生态圈、教育生态圈、运动生态圈等。进一步，还可以将多个生态圈链接整合为生态

23、群，实现更大范围的联动效应。保险公司应搭建具有竞争力的生态圈，释放生态圈商业价值，助力保险价值实现和保险公司痛点的解决。譬如，将产品充分嵌入应用场景，提升客户触达效率和便利性，使客户能随时随地通过多渠道获取保险服务和生态服务，一方面实现低成本的获客粘客，并持续进行客户教育与转化，另一方面，可通过合作伙伴链接来克服保险公司自身能力的不足，通过外部资源整合/合作来扩大关系网络和基于分润的多方共赢模式。此外，基于互联网的生态圈，还可以积累客户信息，打造快速应变的技术能力，引入大数据等新兴技术赋能产品/服务创新，并做好数据的挖掘、分析及应用，从而实现客户的“转粘提”。以普华永道为国内某寿险公司设计的健

24、康生态圈策略为例，我们认为该公司依靠自身内外部资源在打造大健康生态闭环方面有着得天独厚的优势，建议其整合多元化健康保障产品，建立广泛的合作网络，强化有关健康管理的延展服务，形成医疗服务、健康管理、药品福利和商业保险产品完全打通的综合管理式医疗商业模式。一方面，与服务提供方建立链接，通过购买服务或以直接入股方式，获得标准化产品或服务；另一方面，与客户建立链接，向客户提供从健康管理、疾病诊疗到后期护理的一站式解决方案，满足客户个性化、全方位的健康保障和服务需求。通过对获客、粘客、转化模式的定制化设计，在打造特色健康生态平台的同时，将平台用户转化成为公司保险客户，挖掘客户长期价值。普华永道93.5数

25、字化驱动创新科技应用，建立中台赋能，驱动数字化转型for Growth（重塑增长） 普华永道将数字化战略归结为面向客户的数字化客户体验(Go Digital) 战略和面向内部的数字化运营(Be Digital) 战略，由“点”及“面”实现数字化建设，构成全面的、成体系的、具有竞争力的数字化能力。近年来，国内头部保险公司纷纷提出科技驱动或数字化转型战略，如中国人寿在2018年提出“科技国寿”战略，2019年又升级为“鼎新工程”；中国太保的转型2.0中，将“数字太保”作为首要的转型触角；新华保险的“一体两翼”发展策略中，明确提出了“以科技为驱动力”；中国太平的“赋能计划”也提出“以科技 赋能抢占发

26、展制高点”；中国平安则是直接提出了“金融+科技”双轮驱动战略。毫无疑问，金融科技将成为保险企业核心竞争力，保险公司应加大科技投入，研究应用场景，实现科技赋能，围绕公司的战略布局，降本增效，聚焦核心能力， 驱动长期增长。利用普华永道思略特的Fit for Growth（重塑增长）10模型分析， 我们认为中小保险公司不必在基础科技领域做太多投入，而应该更多关注科技的应用场景，通过“拿来主义”来打造自身的科技能力。为了更好拥抱科技应用， 需要从内部营造开放的文化，在风险可控的前提下，打破固化的条条框框，鼓励 创新，探索新的模式，采用事业部或项目组等更灵活的方式，并通过内部创业方 式孵化新的业务机会。开展数字化转型，保险公司应将企业的核心能力随着业务不断发展以数字化形式沉淀到平台，由业务中台和数据中台组成的数据闭环运转的体系，共享数据，复 用能力，并采用微服务模式，使产品迭代和创新更灵活更敏捷，最大限度地减少 “重复造轮子、烟囱式架构”带来的资源浪费。(Go Digital) 战略和面向(Be Digital) 战略，由“点”及“面”实现数字化建设，构成全面的、成体系的、具有竞争力的数字化能力。在具体数字化转型过程中，保险公 司可将包括物联网、人工智能、