公司治理培训课程

1、愿望变成金钞票的六步骤 拿破仑希尔1、佣金收入的数目要具体明确；2、确实地决定你要付出什么定价；3、确定一个完成的时限；4、写出一份清晰、完整的讲明书；5、拟出一套实际的打算并立即行动；6、将此誓言写成大字报，每日大声诵读。上海阻碍训练中心课程类不序号要紧课程课时一、核心课程1组织沟通与团队精神建议2天（22H）2巅峰销售潜能2天（22H）二、强化课程3生命潜能特训营3天（48H）4巅峰销售技巧36单元（56H）5激励讲师训练3个月（180H）6阻碍力工作法14单元（42H）三、激励课程7激发心灵潜力3-12H8心态建设3H9信念建设3H10成功的规律3-6H11三分钟激励技巧12H12样板晨

2、会30例1个月(8天,72H)四、自我治理课程13生涯规划6H14目标治理6H15时刻治理9H16适应与成长3H17理性考虑技巧3H18自我潜能激发训练12H19职业形象与社交礼仪3-9H20演讲技巧2个月(18次,54H)五、人际沟通课程21如何与客户沟通3-6H22组织沟通技巧6H23人际关系3-6H24买方心理3-6H25性格分析3H26如何与不同类型的客户打交道3-6H类不序号要紧课程课时六、销售技巧课程27销售员的差不多素养3H28如何挖掘新客户3H29商务谈判技巧1天（9H）30电话销售技巧3-6H31肢体语言促销技巧3-6H32销售打算与销售治理3-6H33客房服务技巧1天（9H

3、）34顾客异议处理技巧6H35成交技巧6-9H36潜意识销售技巧3-6H37神经语言技术3-9H38一分钟推销术6-12H七、领导力课程39如何提高领导力6-12H40授权艺术3-6H41如何激励下属3-6H42人才的甄选与培训3-6H八、制造力课程43制造性思维训练12H44头脑风暴法3H兰德决策机遇预策与商业决策各年代的治理主题：1、科学化治理（20世纪初开始）效率的普遍性原则；无磨擦组织的寻求；工业工程的兴起。2、人群关系（30年代以后）对西方电气的华松研究；工作与激励的心理学；参与式治理与工作上充实。3、作业研究（40年代以后）二战的需要与电脑的来临；组织性问题的量化模式。4、系统分析

4、（50年代以后）神经机械学业（建立操纵系统）；集中注意在动态的互动作用。5、策略化规划（60-70年代）多面化与合作研究；资产重视与转换。6、日本式治理（80年代）牵涉人的品质操纵系统；存货与生产治理的新方式。7、认知科学（90年代及21世纪）强调了解人们如何决策；治理资讯上错误的认知；人工智慧科技的运用。兰德公司兰德研究学院的入学条件：1、硕士学位或学士学位后有训练或经验，以及在本院从事过相关工作。2、具备物理、生物、社会学和数学方面的知识。3、高尚的动机。申请材料1、时刻限于招生年度的2月1日往常。2、个人简历。3、三位研究员或教授的推举信，直接送到兰德研究学院。4、大学文凭的副本。5、研

5、究生入学考试（GRES）成本或其它相当的考试成本（如法学院入学考试、医学院入学考试、治理学院入学考试）。GRE和其它日筹考试成本在五年内有效。6、写作样稿：最近的调查论文，研究或报告等。7、填写完备的申请报告，50美元报告书。兰德研究学院课程简介：1、宏观经济学 第一部分（）现代宏观经济学理论的概况，包括消费、投资、启用、通货膨胀、货币需求、利率预算等传统题目，也包括一些更现代、更有争议的理论。这门课亦将介绍美国的宏观经济机构和治理，对联邦预算、银行系统的运作以及联邦储备在金融操纵中所扮演的角色将给予特不的重视。2、宏观经济学 第二部分（）投资和资本理论：价格和收入的分配，以及福利经济学的其他

6、方面，对阻碍公共干预的外部现象以及其他市场的和非市场的现象将给予特不的重视。演确实是差不多能力。3、统计和数据分析为考察数据分析、预测和统计推论，需要介绍一些差不多的统计方法，内容包括用图表和数字进行的数据概括、概率理论、随机变数、实验设计、抽样、预测和假设性试验。学生需要学stata，这是一种相互阻碍的统计软件，然后能够处理数据，在学期开始，计算机定位将是差不多前提。4、统计和数据分析（）媒体统计技术，差不多上是多样化的线性回归。5、分析方法介绍大量的分析方法，有助于决策者在不确定的情况下处理复杂的难题。通过研究事件，阅读材料和实例，学生学会去构想决策者的分析需要，去制定数学模式。6、计量经

7、济学计量经济学是预测各种变数之间关系的方法，这门课认为预测即应针对一般的线性模式，也应适用于古典式假设有遇到的变化。7、对决策分析的行为科学的透视检视决策分析中社会科学和行为科学的概念与方法的分布，对近来的个人和社会行为理论进行有选择的重新认识，这些理论来源于心理学、社会学、社会学和人类学。为学生介绍个体水平上的组织结构，并运用各种社会学科的观战去理解那些难题。8、社会科学研究方法在设计收集决策分析数据的研究中，在进行数据收集的过程中，在发质的现象构造量的测试中，出现了一些难题。本门课确实是考虑这些难题，同时亦与其它研究方法进行比较，例如实验和准实验、测量、实例研究。9、军事研究让学生了解军事

8、技术中的重要因素：工程学基础，以便于今后沟通。10、技术和决策分析在决策分析中，技术和技能研究担当了意义重要的角色。技术分析应与政治的、社会的、经济的考虑相结合，进行大量的讨论。11、医学技术实习班的进展、扩大和正规化关于新技术的进展的推广和规范化使用方面的公共决策，将在那个班讨论。范围：革新的扩大、技术评估、生物医学研究、药物规范化。选修课：12、经济学资本的构成，差不多设施，教育与培训，科学、技术、研究和进展，国际贸易和投资，一般经济机构。本门课的范围既包括所在模式的生成和进展过程，也包括阅读当前的各种议题。宏观经济学是本课的基础。13、国际经济学介绍国际经济学的理论、机构和政治性。本课前

9、半部分着重于国际金融，后半部分重于国际贸易。14、微观经济学在常规策略实习班的应用本课目的：进展和增进实践微观经济学方法在决策分析中的运用；使学生了解各种公共决策议题以及用于解释它们的各种经济模式，审查在产生公共决策的政治进程中决策分析家所扮演的角色。15、公共财政学本课着眼于处理公共经济部门的对策和治理决策。要考虑在理论和实践两方面，为政府设计适用于应付各种市场疲软的对策。要紧包括：福利经济学、公共消费理论、财政收支分析打算评估、适当的税收制度、财政的联邦制以及地区公共财政的议题。一般的分析框架可用于对专门决策议题的评估，例如设想的政策打算，目前的法规以及税收改革。法律与公共决策课程16、国

10、内司法实习班17、刑事诉讼实习班18、法律和社会科学19、教育决策分析的实习班20、教育与培训系统的国际比较研究班21、复杂的适应系统和决策分析本课为学生介绍一些概念，复杂技能和考察模式，并探讨兰德分析家是如何把它们动用于决策问题的。这门课也有实验室的职能，能够使学生积极地研究作为一种决策工具的CAS尺度。特点是：先用几个星期作介绍性的讨论，并由教师介绍兰德的研究，然后由学生上场表现。22、统计学和数据分析 23、数学模式24、主观衡量它为研究人类的进展、人类的推断，并把人类的贡献编制为像计算机模式中的行为再现那样的分析程序提供了基础。这门课将研究基于人类推断和决策的衡量原则，它包括建构实验性

11、的设计，这些设计将把不同推断理论和价值标准中的测试和那些阻碍推断与决策的信息联系在一起。25、决策分析操作研究实验班本班将考察定量分析的完整过程：捕捉决策者的分析需求，提出数据模式、补充方法、解释结果、展示结论，最后检验决策中的变化。26、人口统计学实习班27、决策研究、分析与判定中的伦理议题本课目标是：使学生敏感于决策过程中的伦理尺度，激发批判性的考虑，推进分析技巧在价值问题中的运用，同时为决策科学的职业责任提供一个更好的理解。28、组织行为与分析提供组织科学的概论，这是一个涉及心理学、社会学、人类学和政治科学学的跨学科领域。通过本课学习，让学生明白组织科学家是如何处理这些议题的。29、公共

12、预算：制定与分析30、决策分析经济学（微观经济学）31、决策分析数学32、决策分析有效交流的实习班（语文表达、书面文字、图表设计、写作等）CHAPT I：兰德理性治理决策我在兰德公司做社会研究工作时，同日后许多国家政府机关和许多大型企业所做的决策，其品质之差，使人难以相信，小者造成千万美元的损失，大者则造成社会灾难与动荡。 本杰明崔果哈佛大学社会学博士，兰德公司社会研究所最高主管，美国空军训练顾问1、兰德式理性治理前提主题：对组织有效性的查找第一号 兰德决策元素专家团队一个专家团队的建立，要紧是基于成员在追求特定目标上的技术能力。团队的成员在各个方面差不多上专写。他们都能以其独特的学识与经验，

13、来做独特的贡献。成功团队的条件：1、独特的技术能力（个人素养好）2、相互容忍对方。3、追求一个共同目标。4、遵守为实现这一目标所设定的程序（制度）兰德案例一个建立治理团队的公司背景：某中型集团公司原来因集权领导，导致互不信任，互相离间，整个公司的生产力不高，这时擢升了一个新CEO，他采取了如下措施：决定让所有主管都能学习和使用兰德决策方法，把自己视为一个单一组织的治理者，而非一群分封采邑的诸侯。1、这位新总裁和手下24名主管成为第一批学习和使用这些观念的人，一周之内，他们分析了近30个情况，这些情况中有许多被人幸免触及，他们解决了某些问题，并做成决策。2、24名主管的手下参加了同样的训练，他们

14、学到了使用这些观念的方法，运用他们来找出分析那些具有重大关系的状况，并打算接着他们的分析，直到达成决议为止。3、再下一层次的主管来同意同样的训练。两个月内，有84名主管学到了处理及解决治理方面事项的共同方法，该组织亦建立了相应的新制度和程序，来支持这些方法的接着使用。另外，这位CEO透过行动，又宣布如下信息：1、这是一个组织。2、通过使用共同的处理及决策方式，身为组织，各组成部分的我们，能够亲热无间地在一起工作。3、从我开始每个人都要使用那个方法。4、你能够考虑，你的知识和经验是重要的，你将会有效的运用你所学到的新方法。5、你运用这些方法所做的事，关于组织将有专门重要的阻碍。6、你们差不多上我

15、们那个治理团队的宝贵成员。那个组织的气候，几乎在一夜之间便改变了。它的成功在于：一、使用了这种有系统而共同拥有的方法；二、全面改变所衍生的参与感和自尊心。这位CEO所做的成功之作是：他关于组织内部进行了一番有打算的干预。他进行了一些重大的变革，他认为变革能为组织带来最大利益。他为他的部属引进了一个新的概念：我重视你们的考虑能力，想到优良构想的能力，以及个不与合作表达这些构想的能力。他引进了一种工具，借着这种工具，“考虑”能够得到“协调”及“导向”。互助合作及团队精神也随着水到渠成，成为这种干预的结果。最后，他修改了组织的制度及程序，以便接着支持使用这些新构想。这位CEO，并没有立意要建立团队精

16、神或凝聚力，而这些是被人视为能够改（变）善公司营运的要件。他并没有去治疗过去公司内部及冲突所留下的创伤。他让团队精神、凝聚力，以及相互尊重信念，透过部属在共同准则及程序下，共同工作产生。他让部属相信，精确找出问题并加以解决，及妥善的构拟决策，并成功的实施，是会受到嘉许及奖励的。2 兰德理性化考虑方法主题：四种差不多的考虑模式教导人们有意识地使用相同的四种差不多考虑模式，能够培养团队精神，这四种模式人们实际在潜意识中使用过，这四种模式，反映在治理者每天所问到的四种问题中。第二号 兰德决策元素4W考虑模式1、发生什么事？2、这事什么缘故发生？3、我在采取哪一条行动路线？4、前途如何？模式1：面对纷

17、乱状况，能够评估、澄清、分类以及给予秩序。这一考虑模式，使人类能够在许多环境中生存下去，并克服复杂的逆境。模式2：使我们能将事件与结果，成因与结果加以关联，使早期的人类有能力对他所观看到的东西给予意义。模式3：做选择能使我们做出理智的选择，使我们产生三种活动：a.决定目的（做这项选择的目的何在）；b.考察可供选择的方案（它们关于完成目的而言，能多有效）；c.对这些可供选择方案的相对风险加以评估（哪一样行动可能是最安全，而且是有生产力的）。模式4：预料以后3 兰德理性化考虑方法主题：组织环境内的差不多考虑模式进展四种差不多的理性程序，使人们得以使用和共享有关组织事项的资料，这确实是什么缘故兰德决

18、策程序，能够不管文化背景，适用对象、治理者都四海通用的缘故。第三号 兰德决策元素4步决策法第一步：状况评估第二步：问题分析第三步：决策分析第四步：潜在问题分析第一步：状况分析 探讨“现在发生什么事”那个问题。目的：为了找出需要加以解决的问题，需要做的决策以及需要加以分析及规划的以后事件。第二步：问题分析：基础是因果考虑模式目的：找出描述、分析以及解决某一状况（要紧矛盾），其余次要的扔到一旁。第三步：决策分析 以选择做基础分析做成那个决策的理由，并检视其目的。分析达成那个目的的几个可供选择的途径，能够分析每一个选择方案的相对方案，以便做出最具智慧的最安全的选择。第四步：潜在问题分析 今后会如何样

19、4 兰德理性程序的装置主题：在组织内实施理性治理“理性治理”的目标：在于充分利用组织内人员的考虑能力，并以这种能力解决组织的问题。达成这一目标的方法：给予他们执行工作所需的观念性工具，以及一套他们能够共同使用的方法与技术，以便让他们搜集与处理资料，来解决问题、做成选择。预知以后有关事项以及将复杂的状况分解为能够治理的部分。此外，必须为他们提供一个支援性的机构，以使团队协调使用这些理念的方式，能够在此一机构内繁荣健壮地成长。在组织日常工作中，使用最广泛的四种考虑模式找出缘故，选出最佳的行动路线，预见以后的问题，以及使复杂的状况变得能够治理等都能够透过“理性程序”的实施予以磨练，使其更具有生产力。

20、假如能认真如此做的话，整个组织的生产便会提高。品质的责任从组织的中心开始，像涟漪一样越来越向外扩大。理性程序的实施，使组织更能达到高效率，而且充满活力的目标，那个目标确实是每个治理者，都相信能够达到，但却专门少能达到的。成功的七个基础条件：1、你使用“理性程序”理念所欲获得的成果以及想达成的目标，必须定义清晰，并能为最高治理层和所有参与者所了解和同意。所有的人员都必须支持这些理念在组织内的使用；包括在各阶层以及各种治理状况中。2、“理性程序”理念推广的方式要让人觉得：a.它们是有用的，而且对那些使用的人有好处；b.它们与工作有关；c.它们专门容易在日常真实状况中。3、“理性程序”理念的应用，不

21、是任其自然进展，而是透过某些技术来引导，这些技术能以起初人生中的问题及决策，从而确保其作为有用工具的成功。4、组织内的系统和程序，通过修正及重新设计，以便配合“理性程序”理论，并做最大利用，从而使运用制度化，“理性程序”的四种考虑模式，便成了作业的标准方式。5、关于那些运用“理性程序”理念，处理组织有关事项及决策的人，以及那些督导及治理这些理念运用的人，要能给予奖励及个人成就感。“理笥程序”先是大伙儿所喜爱使用的方法，最后成为自动的考虑与工作方式。6、“组织”有持续的后续活动，以加强及磨练这些差不多获得的能力，并将其应用延伸到组织的新领域，借以再度申明最高治理阶层关于应用“理性程序”的决心。7

22、、关于“理性程序”的应用成果，持续的监测和评估，关于其进展情形能依照最初目标加以评鉴，同时将这些成果的回馈，提供给所有有关人士。“理性程序”是一套做事的工具，它是让人用人运用资料，使其具有生产力，以便能解释问题，并做成功的决策。“理性程序”的“装置”这已超出了训练的内涵。培训经常是肤浅而成果是短暂的。它是有点用处，但却专门少能在组织内造成正面而永久的改变。“理性程序”的成功施行，要透过认确实打算和预备，它所要完成的目标必须要订出来，同时为最高治理层主动接纳。与复杂设备装置于工厂系统内一样，“理性程序”也是“装置”，在关系、角色和责任的系统之内，这些差不多上使组织成为组织的东西。就这种方式而言，

23、“装置”便构成了上述七种条件所据以生存的差不多结构。第四号 兰德决策元素组织焦距法与个人焦距法这是装置“理性程序”两种截然不同的方法。组织焦距法是最高治理当局为了某些专门的事项而引进理性程序。而从焦距法则是组织先选一群相当数量的使用者，让他们用“理性程序”来工作，并解决他们责任范围内的有关事项。兰德案例：麦当劳连锁店它取得成功的缘故专门简单，可几乎没人专门好效仿。1、食品尽管简单，但数千家连锁店的食品质都统一得如出一炉；2、严格执行的苟刻的经营标准，其操纵范围包括服务、卫生及其他各方面；3、态度和气的服务人员；4、大规模的要紧针对家庭和儿童的广告宣传；5、看准家庭那个利润丰厚的消费市场，制定相

24、应的营销策略，在产品、价格、宣传和选址（至少在早期，在效区的分店周围有高密度的人口）上满足他们的需要。麦当劳总分公司要对遍及在各地的连锁店保持严格的操纵，充分的了解出现的问题和存在的机会，扩大它们的资产，促使其保持良好的形象与服务标准。操纵不仅仅是指规定一个标准，像麦当劳长达350页的经营手册，还指要加强监督以保证这些标准被贯彻。如从炸薯条的油脂含量到洗手间的肥皂供应。一旦连锁店的操作违背了规定，就必须采取措施加以改正，开始是警告，假如这一错误接着进展，授权就有可能被收回。麦当劳的成功要紧归功于企业最高阶层自始自终都严格地执行了“理性化治理程序”，并将此一程序运用到企业运作的每一个环节上以及那

25、些为麦当劳工作的每一个职员身上。CHAPT ：兰德问题分（题）析问题本身并不奇妙，因与果也不是哲学家的事。一个凡夫俗子一生中会面临成千上万大大小小的问题，但其间分析问题的技巧与方法都专门少人掌握，无怪科华尔街上的分析大师们趾高气扬，身价百倍。查理斯凯普纳密西根大学社会学博士，兰德公司高级顾问，华尔街首席经济分析师1 兰德式问题分析的前提主题：问题解决的条件与技巧符合下列四个条件，组织中任何人都乐于解决问题：1、他们必须具有解决其职务上问题所需要的技巧；2、使用这些技巧，必须使他们体验到成功；3、他们在成功的解决问题之后，必须受到奖赏；4、他们必须不怕失败因与果的分析问题：过去某个时刻所存在的某

26、一缘故，在现在所显现出来的可见阻碍。借用兰德客户的经验，采取有系统的解决问题的方法，所付出的努力，比起其所将产生的成果来，可讲是专门小的。第五号 兰德决策元素问题分析术“问题分析”乃是一种有系统的解决问题的过程。它并不排斥经验或技术知识的价值，相反它关心我们这些经验及技术做最佳的利用。成千上万的人都运用过这些技术来解决问题，他们原先认为问题无法解决，或者需要花上更多的时刻及金钞票才能解决。假如他们能够持之以恒地使用这种方法，大部分的问题就能够解决。问题分析技术，使我们能将有关问题资料的搜集及评估工作做得专门好。然而，这种方法亦有其限制，假如我们无法追踪到解决问题所需的关键资料，这项问题便接着向

27、我们挑战，没有任何方法或途径能够解决它，不管这些方法或途径是多么的有系统或完备。“问题分析术”只是一种方法，而非一种万灵丹。定义问题的标准在每一个问题中，都未达到预期的绩效水准，而造成此种绩效难以令人同意的缘故则不明。问题分析的技术关于问题加以定义（偏离往常水准依旧自始就未达到过）从四个层面对问题加以叙述：问题确认、发生地点、时刻以及问题广度等。在这四方面撷取关键资料，以便分析可能的缘故。测验各缘故，以便指出最可靠的缘故。证实真正的缘故。兰德案例 黄豆油滤油器漏油案背景：某大型食品加工公司，有一个工厂生产黄豆油与玉米油，五套滤油器位于同一栋建筑之内，问题发生的第一天，有工人报告：“一号机漏油”

28、，后来误打误撞找到了问题的缘故。采纳系统方法，能够在几个小时内，一劳永逸地解决这些问题。下面运用问题分析技术来剖析上述案例：一、问题或“偏离情况叙述”的定义在分析前，先必须对问题进行定义，因为随后的工作差不多上依照问题的名称来决定救治问题的方向。目前的问题是：“一号漏油”而不是“满厂差不多上油”。我们常常忍不住将两种或以上的偏离情况综合起来，试图在一次单独的“问题解决”行动中一次应付，或者将一群看起来大概相关的问题看成一个综合问题，想放在一起讨论，那个方式，几乎总是无效率而又没有生产力。二、人四方面来描述问题：问题确认、发生地点、时刻、问题广度等。在我们有了精神的偏离情况叙述之后，下一步的问题

29、分析步骤，便是对问题加以详细的描述。问题确认我们试图要解释的是什么？地点我们在何处观看到？时刻什么时候发生？广度有多严峻？范围有多广？通过这四个方面的描述，我们已完成整个（整）程序的一半，后半程序则是分析资料。问题正确叙述确认功能失常的机组是哪一部？是什么样的功能失常？一号滤油机漏油地点在什么地点发觉功能失常现象？在机组上哪一部分发觉功能失常现象？厂东北角出渣槽时刻第一次发觉功能失常是什么时候？自第一次发觉后，何时又发觉？在该机组作为循环中的什么时候？发觉那个功能失常现象？三天前开始交班之后。不断发觉，各班皆然。在油料一进滤油机之后。也确实是交班开始后。广度这项问题的严峻程度如何？有多少机组受

30、到阻碍？各机组受到多大的阻碍？每班次漏油5-10加仑只有一号机组（不适用）2 兰德式问题分析技术的运用主题：培养解决问题的适应本节介绍透过改进因果考虑的使用，而解决问题的方式。第六号 兰德决策元素常规问题分析的四个主题1、治理阶层的问题分析询问技术。2、方法步骤的浓缩使用。3、解决“实际”表现绩效从未达到“应当”绩效的情况。4、在团队情况下运用这些技术。3 兰德式潜在问题分析主题：以后的事件及其阻碍“潜在问题分析”这一套程序，使我们能走进以后，看看以后可能发生什么情况，然后再回到现在，在最近发生效果的时候，赶忙采取行动。“潜在分析”是一种使我们能改变及改善以后的考虑模式。第七号 兰德决策元素潜

31、在问题分析“潜在问题分析”要紧的乃是一种导向，一种态度，它的基础是一项信念，亦即人能够走进以后。看看它占有什么东西，然后回到现在，在效果最好的时候，立即采取行动，“潜在问题分析”是一种考虑模式，使我们能改变和改善以后的事件。它是一种有系统的考虑过程，使我们能发觉和应付那些可能发生，和假如发生将造成损害的潜在问题。“潜在问题分析”提出两个差不多问题，“有什么可能会出差错？”“我们现在能做什么来应付它”？所要求的四种差不多活动则提供了“潜在问题分析”的差不多架构：1、找出易出问题的地点：我们可能受到的最大损害的地点在哪？什么样的改变对我们阻碍最大？2、在最易出问题的地点，找出潜在的特定问题。这此进

32、构成严峻威胁，需要我们赶忙采取行动的特不状况。3、找出能够防止特定潜在问题的行动，这些行动乃是针对那些具威胁性的变化的可能缘故。4、关于那些无法完全预防的潜在问题，找出能够使其阻碍减至最低的应变行动。“潜在问题分析”并不是一种找苦恼的否定行为，而是积极查找方法，以幸免或减轻以后可能出现的苦恼。因此，“潜在问题分析”乃是治理者或组织团队所做的活动中，报偿最大的一种。它为个人和组织提供了最佳的机会，使他们能依照自己的远见和希望建立自己的以后。“潜析”乃是我们今日可用的最为精巧的工具之一，它使我们能够学到最后考虑方式，用来治理关怀，以后而且消息灵通的工作团队。四种差不多的活动框架“潜在问题分析”技术

33、不多且容易了解，如下棋一样，学会容易下好难，这四种活动是：1、找出一项打算、作业、方案等的弱点。2、从这些弱点中，找出可能对我们的作业产生相当大的不利阻碍，而值得我们现在就采取行动应付的“特定潜在问题”。3、找出这些潜在问题的可能缘故和能够防止它们发生的行动。4、假如预防行动失败或任何预防行动都无效时，如何紧急应变。你所采取的行动、规模大小或复杂简单，各有不同，决定采取哪一种行动预防性的或紧急应变式的要视“潜在问题分析”的对象、经济观战、实施可行性以及常识而定。每一项都要成本，因为它需要我们分配资源，来预防可能发生的问题的以后，最划算的方法因此是以最小的成本获得高度的回收。一项专门简单的预防行

34、动，假如能显著减少我们以后面临某一严峻问题的可能性，那便是专门划算的投资，而一项复杂而昂贵的方案，假如只只是是为了防止一个不太可能发生的小角，那它确实是不划算的投资。一种不一样的决策过程“问题分析”和“决策分析”：一步接一步，以有秩序且完整的方式，产生一个合科逻辑的结论。“潜在问题分析”与它们不一样：它包括四个逻辑上连续的步骤，然而我们可能会找到无法预防的潜在问题和可能缘故，假如碰到这种情形，我们必须跃过预防这一步，直接去设计应变行动，使潜在问题的阻碍减至最低。何时使用“潜在问题分析”：只有经验和灵感告诉你。“潜在问题分析”乃是一种技术，使治理者能够充分运用其过去的经验。兰德案例1、打算落成典

35、礼结论：不管你如何努力，你可能依旧无法一网打尽。要想完全没有意外，是不可能的，“潜在问题分析”的目的并不是保证你的方案、打算和盛会能够完全不出差错，如此多的话，其成本超过它的利益。其真正目的乃是要将以后的不确定性降低至能够治理的程度，同时幸免某些情况的发生，免得事后感叹“当初什么缘故没有想到”。2、色耶厂的应变策略背景：本来预备淘汰的一个分厂，通过“分析”，有专门多因素不能由自己操纵，只好变成改装，发觉了一个比原先所拟方案更为优越的方案。结论：治理团队不厌其烦所构思出来的应变行动，并没有用到，然而这项分析决非白费时刻，那个过程使他们对处境有更充分和精确的认识。“走进以后，看它且有什么东西”这趟

36、旅行，关于公司和色耶厂的主管而言，是值得的！3、越战：升级或撤军结论：解决问题最容易和最经济的时机，是在问题发生之前，这位兰德分析师组织了一项行动，结果证明特不成功，而且对国家有贡献。他运用“潜在问题分析”改变了历史所走的路线，使它朝好的方向走。CHAPT ：兰德决策分析从一开始，兰德研究学院的课程确实是为满足决策分析家的独特要求而设计的。合格的决策分析，既需要有充足而广泛的社会科学和自然科学两方面的背景知识，又需要胜任多种分析技术及跨越规则界限的能力与信心。保罗奥尼尔兰德理事会主席1 兰德式决策分析的前提主题：做决策分析的条件及要素第八号 兰德决策元素“选择”的考虑模式决策分析乃是一种有系统

37、的程序，它的基础便是我们在做选择时所使用的考虑模式，而决策分析技术则是此种考虑模式的补充和升华。1、我们了解必须做某种选择这一事实。2、我们考虑哪些是选择成功的特定要领。3、我们决定哪一点的行动最能满足这些要项。4、我们考虑我们最后所选择的行动，会有什么可能危及其成功和安全的风险。良好决策的要素人们能否作出良好的决策，要视以下之要素而定：1、关于必须予以满足的专门要项所做的“定义”；2、关于所有的选择方案所做的“评估”；3、关于这些选择方案所可能产生后果的“了解”。良好的决策，必须充分考虑“所需完成事项”，任何选择方案假如无法完成所需的工作，可讲一无是处。决策分析的目的，便是要找出需完成的事项

38、，导出完成这些事项所必须具备的特定标准，评估与这些标准有关的可行方案，同时确定各方案的风险。下面解释决策分析过程中的要素及运用过程：一、决策分析构面1：决策声明“问题分析”中以一项“偏离情况叙述”开始，包括“什么缘故”、“决策分析”中以“决策声明”开始，包括“什么目的”、“哪一个”以及“如何”。决策声明为我们提供以后要做的一切事物焦点，并为我们的选择订出范围。我们要订的标准也将源于决策声明，从而详细描述此一决策所需的条件，我们关于可选择方案的推断将依照这些方案是否符合这些条件而定。决策声明要能指出某种行动，以及所需要的结果：选择一位经理或设计一套制度它也要指出决策做成的“层次”。二、决策分析构

39、面 2：决策的目标“目标”是决策的标准要件，也确实是决策所欲完成事项的明确细节。决策分析不是要找出一条行动路线，然后建立一套理论来支持这一路线。相反，乃是从所需完成事项这一点动身，然后朝最能完成此一事项的选择方案前进。“目标”乃是以达成目的为衡量标准，因此只有清晰的衡量标准，我们才能做出合理的决策。三、决策分析构面3：必要与需要“必要”的目标是保障成功决策所必须要有的东西。“需要”首先是“必要”，然后再选其中之最优的。如“在本行业中具有两年经验”（必要）“在本行业中最有经验的”（需要）关系：“必要”的目标决定谁上场玩球。“需要”的目标则决定谁该赢球。四、决策分析构面4：选择方案决策时要尝试做“

40、平衡”的选择，一项方案就算最能完成目标。假如具有严峻的风险，也不算得是最好的选择。假如我们必须而且只能选择一个方案的话，这项方案是否值得同意。五、决策分析构面5：选择的后果本步骤是找寻所有可行选择方案可能会产生的不利后果。决策分析探讨的专门少是差不多确定的事，一项拟议的行动愈是深入以后，确定性愈低。而正是由于这种不确定性，决策分析才需要我们的推断、评估、经验以及本能的直觉。决策分析尽管是一种讲究方法的有系统的过程，但它亦能够成为一种具有创意和创新性的过程。兰德案例选择最佳的人事资料系统以供公司使用（见复印件）P179-190决策全过程分析2 兰德式决策分析的运用主题：决策的种类第九号 兰德决策

41、元素五大类决策分析决策情况能够分成五大类：1、需要探讨大量资料，并牵涉到许多人的复杂情况；2、只牵涉两种选择“是与否”的决策，这种决策乃是要决定究竟应采取或排斥某一行动路线，或以另一种方式来做某件情况，依旧要接着使用往常的方法。3、决定某一单独的拟议行动路线，是否健全而值得付诸实施的决策。4、决策者或决策团队，必须从一项原始选择方案做决定。5、例行的决策：雇佣、购买设备或服务、进展人事政策及其它的每日决策。A、复杂的决策若是决策相当困难和复杂，那么一次只宜采取一项步骤，对决策做成过程的三项要素：目标、选择方案和潜在风险，则更需要集中注意力。资料越是无形和无法量化，越是需要在做成决策的过程中考虑

42、个不的输入，也更需要一个有系统的方法来处理资料和不同的推断，以便产生一个成功的结论。“决策分析”应具有弹性，可供个人使用，也可由临时团队使用；可让全部或局部使用，并能修改及调整，以适应各个情况的独特需要，同时也能够被用来做某些决策的标准作业程序。关于组织的最大好处，在于它能提供一套共同语言和方法，使大伙儿做成相同决策。B1：是或否？我们是否应同意或排斥某一行动路线？2、是或否？我们是应当换个方法，依旧因袭从前？关于两头的熟悉是“否”这一选择的强有力的优点。3、是否最佳决策有时由于志向太小，以至于所制造出来的典型比不上日常的做法，此所谓“层面”不够。C. 进展选择方案没有现成可用的选择方案，此项

43、工作便是要“找出一个方法”来做某事。“找出一个方法”这指令，常常为治理者所误解。他们的反应乃是开个会议，将所有构想摊开放在桌上。他们在尚未清晰往常，便提出一系列选择方案，结果是，这些方案会满足会议中的一般目标，然而并不能做为一套成功解决方案的逻辑步骤。比较起来，一群具有整套清晰规范目标的人，他们便能有一个立即的架构，能够让他们用来比较及评估构想。在如此的背景之下，构想本身便具有较高的品质。在这套“标准格式”之内，“不要对构想先下断语，否则你会窒息制造力”，这句警语乃是千真万确的。D. 把“决策分析”作为标准程序兰德的客户中，有许多都要求把“决策分析”技术，当作组织内部做选择时的标准作业程序，组

44、织所做的情况便是要最高层制定首例与规则。举例来讲，有些公司风在要求所有职员的雇佣、调职、升迁等，都要按“决策分析”的标准格式来做。同样的标准、所有人事决策的目标，差不多上清晰而有记录的。E. 不利后果：决策失误假如我们查找决策过程中的定时炸弹，那么关于某项选择不利后果的缺乏注意，仅次于未能作耿健全决策声明。在决策过程中，我们从一项简明扼要的声明，导出施工标准，以便完全定义该项目的成就，这些要求标准使我们能够就特不的议题，推断我们的选择方案，然后，再透过归纳以一种有系统的评估和注释方法，来将这些推断的范围缩小，从而达到最后的结论。只是任何人都不能保证作出完美的决策，但决策分析由于能提供一套有系统

45、的架构，以便让评估选择方案，从而达到降低发生错误。（兰德案例）1、采矿公司的决策2、自然资源部关于水质污染的决策3、保险公司的决策4、纸业公司的决策5、不适用的通勤列车6、搭上包租船3 兰德式决策评估主题：情况评估、估算工具第十号 兰德决策元素状况评4步骤1、如何认识需要我们采取行动的状况；2、如何将重叠和令人困惑的问题分开；3、如何设定优先次序；4、如何有效率的治理许多同时进行的活动。把个不的理性程序，做立即的现场运用没什么不对，然而能否持续而有系统地适用，就要视治理者使用下面这种评估性治理技术的程度和频率而定。找出有关事项找出有关事项目前或以后偏离情况威胁机会分解：分解：将广泛的有关事项分

46、成定义更清晰的细项有关事项列出必须解决的额外有关事项打算解决选择适当的理性程序，以解决每一个有关事项规划解决方法“何人”及“何事”“何时”和“程度”等机会设计优先次序设计优先次序决定应以哪一种次序处理分解过后的有关事项图一：状况评估的时期一、状况评估技术本技术能提高治理者以下四种能力1、认为有关事项；2、把有关事项分成能够治理的部分3、设定优先次序4、打算有关事项的决议这四个时期并非密集连续的，假如我们掌握一个有关事项的所有资料，同时在找出这些事项之后，没有任何新事项发生的话，那么照这一连续步骤去做，是合乎逻辑的，然后在现实生活中，新的资料不断出现，因此需要不同次序和不同组合的评估状况的技术。

47、二、找出有关事项对你的工作环境加以调查，找出所有的需要采取行动的有关事项，是一件不小的工作。许多治理者发觉，将其分成四种活动会有所关心；1、列出目前的偏离情况，威胁和机会。2、将时度与目标比较，以审查进度。3、观测以后是否有意料之外的事（包括组织内部和外在环境）。4、查找改善的方法。有时只做一项就够了（如周一早上打算一周作只需做第一项；依照目标审查进度，可能一个月做一次就够了）。在有些组织中，“状况评估”技术被用来作为例会的大纲，以关心协调团队的资源和作为，从而解决重要事项。每一类的议题都逐一考虑，长期特性的状况、处理不适当的状况以及未被探讨的状况等。在“状况评估”的最初步骤中，我们向一些特不

48、的问题以便找出有关事项：1、我们在什么地点没有达到标准？2、哪些前六个月留下来的问题仍未解决？3、我们正在构思，或在最近的以后将要出现的建议是什么？4、哪些决策是目前所必须做的？5、哪些决策目前正进行，而且在决定之后必后施行？6、哪些要紧的打算，系统和方案将要付诸实施？这些问题乃是讨论的起点，它们的最终产品是一系列值得考虑的问题，决策和以后导向的有关事项。在那个时期，我们还不能确定哪个理性过程比较适用。在确定之前，必须榫每个有关事项，假如混合体，必须隔离成个体，下一步将一名单上的有关事宜安排优先次序。三、将有关事项分解成能够治理的部分，通过以下问题的询问，能够将任何包括两个以上部分的状况分开：

49、1、我们是否认为一项行动就确实能解决此一有关事项？2、我们所谈的是一件事依旧数件事？3、关于与此事有关的理由，我们是否看法相同？4、我们有什么证据能够讲这是一个有关事项？5、那个状况实际上发生了什么事？还有没有其他什么事？6、我们看到、听到、闻到、感受到什么？使我们必须采取行动？7、我们处理这一状况的方法中，有什么需要改善的？8、这一状况真正让我们感到苦恼的是什么？这些问题聚拢起来，便能深入状况，使我们获得确切的资料，使我们的重点，从意具转移至能够证实的资料上面。花一点时刻确定一个有关事项的是独立的，而且所有参与此一有关事项的评估及最后决议的人，都能以同样的方式来了解它。所花的时刻怎么讲是值得

50、的。四、设定优先的次序决定重要性的系统而有用的方法（适用个人和团队）：1、这一事项关于生产力、人员和资源目前阻碍有多严峻？2、它的时刻紧急性如何？3、关于它的可能成长的最佳可能如何？依照这几个层面，推断有关事项是否比另外一个更重要，因此要首先考虑，当治理者独自设定优先事项的时候，有关事项的数目，通常专门有限，因此专门快就这三个层面，一个个予以评估而当一个团队有关事项专门多时，那他们要做的第一件事确实是：将在这三个方面打分较低的事项去掉，留待今后适当时刻再考虑。许多情况需要我们花时刻来处理，在这种情况下，想依照情况的相对严峻性，急迫性和可能成长，来设定优先次序，需要真正的训练。还有什么事会比做事

51、的次序更为重要呢？五、打算有关事项的解决在认知、分解、优先设定这三大步骤中，我们的焦点是“什么事”需要处理，而在打算有关事项的解决时，我们的焦点则在于如何能将这些有关事项做得佳的解决，谁来处理？以及我们需要何种答案？我们的要点不在于把有关事项分为三个种类，以便其后做完整的“问题分析”、“决策分析”或“潜在问题分析”，而是在于运用这三者的观念，以最合和最具时效的方式来做好我们的情况。六、哪一类的行动最有意义？在“状况评估”的第四个步骤中，我们要推断应该采取哪种行动，来解决具有高度优先的有关事项？要紧考虑两个因素：a.此一有关事项的性质；b.所需要的答案的种类。这种标准程序解决问题的最大优势在于：

52、所有人都在用的一种方式考虑和处理问题，大伙儿的差异较小，当治理人员当中介入时，在专门短时刻中即可了解内容，而不需要从头复述。（兰德案例）1、包围圈中的治理者；2、纸箱厂的经理；3、一家轮胎公司；4、菲律宾采矿公司。CHAPT ：兰德预测在兰德公司的研究成果中，有专门大一部分是属于以后预测的，因此全球公认兰德公司是从事以后研究的最先进的场所，闻名的以后学家H康恩、W布朗等皆是兰德公司的高级研究员。兰德公司站在理性、科学与战略的高度，对整个世界运筹帷幄哈佛商业评论1 闻名兰德预测法特尔斐法主题：汇聚专家智慧特尔斐（Delohi）法是二战后进展起来的一种直观预测法，特尔斐是希腊历史遗迹，阿波罗神所在

53、地，阿波罗神能预测以后。第十一号 兰德决策元素特尔斐法特尔斐法是兰德公司的一个杰作，作为全球120多种预测法中使用比例最高的一种。其过程是：“利用一系列简明扼要的征循表和对制服意见的有操纵的反馈，从而取得一组专家的最可结的统一意见”。一、特尔斐法的预测过程特尔斐法的本质是利用专家的知识、经验、智慧等许多量化的带有专门大模糊性的信息，通过通信的方式进行信息交换，逐步地取得较一致，达到预测的目的。首先，应有一个治理小组，2人-15人，随工作量大小而定。其次，小组人员对特法的实质和过程有正确的理解，了解专家们的情况，具务必要的专业知识和统计学，数据处理等方面的方法。第三，小组选出一份专家名单，从中选

54、出可参加预测的专家称为应答小组，人数从十几至一、二百人不等，专家的情况各不相同，有专业、水平、年龄、职务、性格、社会背景等方面的差不；名单中要有相关课师的专业专家，也要有其它专业的专家，最好安排几个善于进行跨学科考虑的人，或喜爱考虑，提问题的人，拟邀请的专家应事先征得同意，否则回收率太低，甚至不到50%。特法测试程序如右图所示，左列各框是治理小组的工作，右列各框是应答专家的工作。1、在第一轮征循表中，给出一张空白的测试问题表，让专家填写应该预测的一些技术问题，应答者自由发挥，如此可排除生人之见，然而常常过于分散，难于归纳，因此治理小组先拟订一个预测事件的一览表，直接让专家们评价，同时同意他们对

55、此表进行补充和修改。2、与课师相关的大量技术政策和经济条件，不可能被所有应答者掌握，治理小组应尽可能把那个方面的背景材料提供给专家们。尤其在第一轮中，这方面信息力求详尽同时也能够要求专家对不够完善，准确的过去数据提出补充和评价。特尔斐法是一个可操纵的组织集体思想交流的过程，由许多不同的专家组成的集体作为一个整体解答某个复杂问题，它的特点：1、在统计评估的基础上建立集体的推断和见解；2、征得的答复通过统计处理，至少一次以上反馈给参加的专家，每个人能够明白集体答复的分布以及技与众不同意见者的理由；3、每个应尽者至少有一次修改自己的意见，可不能因此产生任何其它顾虑。4、应答者有某程序的匿名性，如此，

56、某一答复可不能因权威、资历、才能等其它缘故而“冲击”集体的信息交流。特尔斐的适用范围：1、能够借助精确的分析技术处理，然而建立在集体基础上的直观推断能够某些有用的结果。2、面对一个庞大复杂的问题，专家们以往没有思想交流的历史，因为他们经验与专业有着十分不同的背景。3、专家人数多，面对面交流的方法效率低。4、时刻与费用的限制使得经常见面讨论不可能。5、专家之间隔阂分歧较多。6、需要保持参加者的多种身份，提出各种不同意见，幸免因权威作用或人数众多而压倒其它意见，这叫“乐队效应”。在使用任何依靠专家主观推断与可能的直观预测技术时，一个全然性的问题是如何样认识和评价专家所给出的信息的可靠程度。专家对以

57、后事件或趋势的进展可能性所作的主观推断或可能，确实是所谓主观概率。所谓概率确实是人们对某一“试验”的特定结果的主观信念的量度。治理小组的工作 应答小组的工作开始确定研究课师成立治理小组确定研究课师成立治理小组设计预测程序设计预测程序向专家寄出邀请信：1、讲明特尔斐程序；向专家寄出邀请信：1、讲明特尔斐程序；2、讲明预测的程序；3、邀请参加预测。考虑是否同意参加预测，若同意则答复并提出建议。同意同意了解背景材料，答复第一轮问题。第一轮征循表：了解背景材料，答复第一轮问题。第一轮征循表：1、讲明对应答者的要求；2、提供背景资料；3、第一轮征询问题。对第一轮答复进行汇总整理。对第一轮答复进行汇总整理

58、。第二轮征询表：第二轮征询表：1、第一轮答复的分布；2、第二轮征询问题；3、请求陈述理由的问题反馈了解反馈信息和问题反馈了解反馈信息和问题答复第二轮征询表对第二轮答复作出汇总、整理、考察答复的变化与收敛。对第二轮答复作出汇总、整理、考察答复的变化与收敛。反馈第三轮征询表：1、第二轮答复的分布和变化；反馈第三轮征询表：1、第二轮答复的分布和变化；2、补充材料和专家提供的理由；3、第三轮征询的问题。了解反馈信息和问题答复第三轮征询表了解反馈信息和问题答复第三轮征询表对第三轮答复作出汇总对第三轮答复作出汇总考察答复的变化与收敛了解预测结果整理预测结果写出预测报告书了解预测结果整理预测结果写出预测报告

59、书输出特尔斐法预测程序三、特尔斐法的征询表设计和处理在设计特尔斐法征询表之前，先设计好征询表回收以后信息的处理方法，应答小组的专家对征询表将给出各种回答，通过对这些回答进行统计，才能获得有用的信息，才能有反馈和下一轮征询。常用的统计方法有：1、中位值法2、比重数据处理法3、简单排序法4、选择评价5、评分排队6、专家意见的集中程度7、专家意见的协调程度设计征询表、汇总、反馈，这是特法成功的关键。特法在实施中应该注意什么问题呢？特排列如下：治理小组的工作决定了预测过程是否合理。治理人员与应答人员交互作用，相互制约，轮流站在主动和被动的位置上，工作质量应有治理小组负责，实施中应该注意的问题甚多，通常

60、有如下几点：1、必须依照答复所提出的建议，随时灵活地设计征询表，整理汇总工作应适当程序化；2、问题必须提得特不明确，其含义只能有一种解释，一个问题的用词不要超过20-25个，从一轮到另一轮，不要改变措词。3、表中所提问题要构成一个整体，不要分散，数量不能太多，不超过2h答完一轮。假如参加咨询工作不是专家本职工作范围内的任务，一般应考虑给应答者付酬劳。4、在征询开始前，应向专家讲明预测的过程，安排和要求。应强调特尔斐法与一般民意调查的区不。每一轮征询应留出空白位置让应答者提个人意见、理由、建议、疑问。要认真对待这些文字。5、要讲明专家们（尤其是技术专家）相信特法预测过程的意义。让他们理解，在对问