预算管理第09章企业集团预算

1、第九章 企业集团预算第一节 集团公司及其发展战略的选择第二节 集团预算及其编制核心第三节 集团公司预算编制与考核应注意的问题第四节 集团预算管理模板与预算方案决策学习目标：了解集团公司与企业集团的相同点和不同点了解集团公司预算与单一企业预算的不同明确以战略为中心的全面预算管理的核心思想了解集团公司预算编制的流程及应注意的问题第一节 集团公司及其发展战略的选择一、集团公司的定义二、集团公司的特点 三、集团公司的类型四、集团公司的本质特征五、集团公司战略管理的性质和特点一、集团公司的定义1.集团公司是企业集团中居绝对控制地位的控股公司。2.集团公司是企业集团中的母公司3.集团公司是产业经营型控股公

2、司二、集团公司的特点 集团公司在结构形式上，表现为以大企业为核心、诸多企业为外围、多层次的组织结构；在联合的纽带上，表现为以经济技术或经营联系为基础，实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织；在联合体内部的管理体制上，表现为企业集团中各成员企业既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了集权与分权相结合的领导体制；在联合体的规模和经营方式上，表现为规模巨大、实力雄厚，是跨部门、跨地区甚至跨国度的多角化经营的企业联合体。战略意义上的集团公司的特点：从战略意义上讲，符合一定特点的组织就可以叫做集团，集团公司的战略就是集团战略。战略意义上的集团公司的特点应该是： 其一，进

3、行多元化的经营； 其二，存在母子公司结构（至少有一个控股公司）； 其三，子公司之间有经营上或人际关系上的联系，并有很强的认同感或归属感。三、集团公司的类型1.大型生产联合公司它是由许多生产同类产品的企业或者是由在生产上有密切联系的一些企业相互联合而组成的一个庞大的企业组织。2.大型综合经营联合公司它是把不同部门中的许多企业联系在一起，并以其中实力最雄厚的大企业为核心而形成的多种企业集团。3.金融信托投资公司它是指金融机构与生产经营企业的联营四、集团公司的本质特征 1.集团公司的本质特征是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制；2.集团公司由一个母公司与若干个子公司组成； 3.从内部组织关系来

4、看，集团公司中的母公司以股权产权为纽带，垂直向下控制其下属企业。包括：拥有全部产权关系的全资子公司(母公司持有100%的股份，也称分公司)；拥有一半股权以上的控股子公司(母公司持有51%99%的股份)；持有一定比例的参股关联企业(持股25%50%称做质量参股子公司，持股低于25%称做任意参股子公司)。通常子公司不能反过来向上持有母公司的股权。四、集团公司的本质特征1.集团公司的本质特征是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制2.集团公司由一个母公司与若干个子公司组成 3.从内部组织关系来看，集团公司中的母公司以股权产权为纽带，垂直向下控制其下属企业拥有全部产权关系的全资子公司；拥有一半股权以

5、上的控股子公司；持有一定比例的参股关联企业。二、单一企业与集团公司在预算管理系统应用方面的差异1.预算管理系统面向单一企业应用。集团公司预算管理系统在应用中会涉及到多帐套之间的数据传递与控制。而在单一企业，只有一个类型为“子公司”的账套，预算管理业务流程只在这一个账套中进行。2.集团应用模式包括了一个类型为“集团公司”的账套，以及若干不同行业的“子公司”账套。“集团公司”账套本身的流程也与在单一企业中的应用类似，最大差异在于“集团公司”账套与“子公司”账套之间存在着数据传递与控制流程。3.集团账套本身没有具体的预算业务，它是用来实现整个集团的基础资料统一管理和预算数据汇总、审批、下发的一个平台

6、。集团本部的预算业务，如预算编制、预算单据申请等，需要用单独的子公司账套处理。4.集团企业预算的应用流程与单一企业不同，其流程更为复杂，而单一企业预算流程是整个集团预算流程的一部分。五、集团公司战略管理的性质和特点（一）集团公司与单一企业的优势比较（二）集团公司战略定位应考虑的问题（一）集团公司与单一企业的优势比较集团公司单一法人企业1.多级法人单位联合体1.产权关系相对单一2.组织结构的跨层次性2.组织结构单一3.资本纽带或管理契约纽带3.财务主体单一4.多元化经营与跨地域性4.业务范围集中趋势明显5.目标的多层次性5.目标单一6.资金运动体系的广泛性6.资金运动体系单一7.投融资渠道的广泛

7、性7.投融资渠道单一（二）集团公司战略定位应考虑的问题国内许多学者和企业界人士认识到了企业集团战略的重要性，并做了很多的研究，但对企业集团战略研究的重点、在集团内部母公司应扮演的角色缺乏必要的定位。在我国对大型企业集团的研究中，没有注意到公司总部或者母公司有正反两种不同性质的作用。一方面母公司因此，集团战略的研究重点应该放在集团公司总部的作用上。集团公司是企业集团中的母公司，集团公司战略的成功与否，在很大程度上会对下属子公司或关联企业产生很大的影响。 国际上集团公司战略发展的几个阶段:主要解决的问题解决问题的途径战略选择20世纪50年代集团总部负担太重如何分权 实行集团企业的分部化20世纪60

8、年代集团的多元化问题 如何发挥通用管理技术和战略协同作用实现多元化经营，包括不相关多元化和相关多元化 20世纪70年代集团的资源配置问题 组合技术 平衡组合 20世纪80年代集团公司绩效下降问题通过减少层次、缩小规模、收缩业务或降低总部运作成本，从而增加股东的价值公司或业务重组20世纪90年代集团如何强化核心业务或行业问题核心竞争力和资源分享管理组合第二节 集团预算及其编制核心一、集团预算的特点 二、以战略为导向的全面预算管理一、集团预算的特点集团公司的股权结构、业务特点决定了集团预算工作必然具有复杂性与多样性。集团业务多元化，产业多样化；各行业业务模式不一，核算方法互不相同；集团股权结构复杂

9、；这些均决定了财务工作必须分层分级核算，预算也须考虑各公司的实际情况区别处理。二、以战略为导向的全面预算管理（一）以战略为导向的全面预算管理模式的特征（二）战略导向全面预算的作用（三）以战略为导向的全面预算体系（四）以战略为导向的全面预算管理体系的编制（五）以战略为导向的全面预算管理体系的组织机构（六）以战略为导向的全面管理的执行与控制（一）以战略为导向的全面预算管理模式的特征1.战略导向全面预算是一个系统2.战略导向全面预算是以数字来量化各种行为和要达到的结果，不是以一些抽象的概念来表示。3.战略导向全面预算本身是为战略服务的一种工具。4.战略导向全面预算是全过程动态作业。5.现代战略预算能

10、够充分体现所有人在利益上的博弈。（二）战略导向全面预算的作用 1.可以细化和量化企业战略目标 2.可以优化配置各种资源 3.可以控制企业目标的实现 4.可以提高企业的管理水平 5.能够规避经营风险 6.可以最大限度地降低企业成本 7.可以减少管理执行的障碍 8.可以做到责任可究 9.可以促进企业与个人双赢（三）以战略为导向的全面预算体系1.IE工程学2.ERP系统3.平衡计分卡 （四）以战略为导向的全面预算管理体系的编制将战略引入预算的具体步骤1.根据战略建立平衡计分卡将战略用平衡计分卡的形式表现出来，确定战略目标和衡量指标。2.设定挑战性的关键绩效指标（KPI）为每个指标在未来的时间里设置挑

11、战性目标值，确定规划缺口，用以鼓励和刺激创新。3.确定战略行动方案和资源需求制订战略行动方案和用来补足规划缺口所需的资源，从而促使实现挑战性目标值。4.批准财务和人力资源确定战略行动方案所必需的财务和人力资源配置，并将这些需求纳入年度预算形成预算 （五）以战略为导向的全面预算管理体系的组织机构预算管理组织机构是各项全面预算管理职能执行的主体，预算管理组织的设立与全面预算管理循环密切相关。各级公司领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。（六）以战略为导向的全面管理的执行与控制 1.事前、事中和事后控制相结合 2.重点控制 3.以战略为导向的考评和激励第三节 集团公司预算编制与考核应注意的问题如何做好预算编制如何做好预算考核一、如何做好预算编制（一）预算编制的原则1.确定成本费用控制重点2.确定投资方向3.保证预算的严肃性4.盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约（二）预算编制项目成本费用预算、收入预算、资产负债预算、职能部门费用预算、财务指标预算、资本预算、现金流量预算。（三）预算编制（四）预算调整（五）下达目标责任书二、如何做好预算考核成立考核机构下发考核通知现场考核重点分析考核第四节 集团预算管理模板与预算方案决策GE多版本预算的经验集团公司预算方案的设计以甲集团公司为例集团公司预算方案的设计甲集团公司的组织结构甲集团公司利润预算完成情况及成因