高校战略规划制定明尼苏达大学案例b研究b

1、美国大学如何建设世界一流大学UMN战略规划过程研究中国高教学会高校管理学术研讨会2021、12、18大纲几个相关问题明尼苏达大学案例研究总结与反思一、几个相关问题三种规划：文宣规划、借口说话、行动规划问题：理想导向、内部操作、无资源配置、无广泛参与、无法评估环境：方案不如变化 随时准备变化 无规划结果：规划、鬼话、墙上挂挂。历史与开展战略管理起源于工商业界1960年代1980年代进入高等教育领域。原因，环境变化：社会与消费者要求增多社会公责与政府管制增强政府经费支持力度下降学校面临困境中国今天的情况也很相似用方案应对变化！越是困难，越需要规划财务资源配置美国高校战略管理过程使命、愿景、价值。内

2、部资源输入环境分析(SWOT) 战略目标外部资源输入123确定年度优先工程、战略与目标学校学术管理委员会批准年度目标与战略战略部署与调度学校管理委员会、各委员会、各专业、教师、员工共同为工程工作学校管理委员会通过检测调整关键指标来监视战略实施效果战略实施学校管理委员会评估实施效果，改进未来一年的战略控制战略实施进程4678910战略规划阶段5战略评估阶段战略实施阶段二、明尼苏达大学案例明大简介缘起环境扫描战略规划实施规划行动方案效果评估过程回忆宏伟目标“在十年内，把明尼苏达大学建设成世界上最好的三所公立研究性大学之一 校长布鲁尼克斯，2005年3月11日明大TC根本情况1851年建校50,88

3、3学生本科生：2860316305员工3170教师1792管理人员2734专业人员8672工勤人员7483亩646万平米建筑面积年预算：28亿美元政府拨款：26%纵向研究经费：18.8%学杂费：20.3%捐赠收入：13.0%附属机构收入：9.0%其他收入：12.4%困境一：办学经费上涨，政府投入下降2003年削减福利，冻结工资，员工当街罢工正教授工资比哈佛12校平均低3.6万元，顶级人才流失著名经济学家普利斯科特离开，次年获诺贝尔奖困境二：学术水平滑坡物理学化学医学经济学文学和平奖634411明州唯一的研究型大学全美学科最全的5所研究型大学之一文理工农医商等科研经费：4.62亿美元2003美新

4、排名：65-70名之间 上交大：32名荣耀史：明大的诺贝尔奖金获得者19人2007年，经济系教授胡维兹获奖。第20个获奖人困境三：临阵换将 仓促上阵M.尤道夫1997-2002R.布鲁宁克斯2003.2-制定新战略 力挽狂澜经费紧缺、集体罢工、尤道夫离职、普里斯科特出走，使学校人心浮动，充满悲观情绪。布鲁宁克斯决定突围。经过一年半准备，2004年7月正式提出制定新战略。任命新的学术副校长负责新战略制定第一步：环境扫描2004.8-10扫描：全面、系统、不留死角所有部门负责人牵头：55份报告宏观环境经济趋势、人口趋势、与联邦政府有关的问题、与州政府有关的问题、公众的认识竞争环境研究性大学、学生、

5、所有分校、所有学院、员工、资助研究、图书馆、基础设施和核心设备、社会服务、社会参与、校际运动队技术环境技术支持的学习、企业资源规划系统（ERP）财务环境政府资助、学杂费、学生资助、募捐等2003年明大情况指标明大名次第一名第二名第三名总研究经费(亿元)4.9477.886.746.66联邦研究经费(亿元)2.9584.874.443.67捐赠基金(亿元)13.36635.2533.9518当年捐赠(亿元)2.4573.333.193.11三大院士38112019585教师全国奖1424444440博士学位5609772674656博士后74951351972902SAT550-67030/65

6、0-740620-720结论与特点社会经济环境巨变，公立高校私立化高水平师资缺乏，全球性人才竞争新生质量低，毕业率低资源短缺与浪费并存，开源节流、效果效益、全面参与：所有部门，领导牵头、收集意见、改革发动、态度调查第二步：制定战略框架2004.102005.3学术副校长领导的16人小组任务目标、愿景、使命、价值规划原那么重点领域目标、愿景、使命价值目标：成为世界三大最正确公立高校之一愿景：开展知识，促进人类开展使命：一流的教育、突破性的研究、积极参与公共事务规划原那么符合大学核心使命核心竞争力质量、产能、影响评估三维度比较优势与独特性创新性学术整合跨学科和国际化需求与资源可行与可持续效果与效益

7、产出导向的评估资源开发能增加资源审查所有的现行工程审查所有的规划工程四个领域 五个重点研究、教学、公众认同、资源与根底设施招收、培养、挑战、毕业杰出的学生招聘、指导、回报、保持杰出的教师培育追求卓越、应对变化的组织文化开发资源，提高资源利用率老实清晰地与所有利益相关者交流2005年3月11日，校董事会投票通过这个方案明大战略框架示意图第三步：战略规划制定2005.3-9战略：学术战略+管理战略学术战略：9人小组管理战略：22人小组大学所有专职副校长、各主要部门负责人及局部教师和学生参加了这两个小组管理战略组的建议管理战略制定原那么：最大限度协调行政资源效劳大学学术使命审查所有行政效劳、过程、结

8、构、政策，结果公开管理建议要能在目标规定的时间内实现去除障碍，消灭重复，减少结构和过程，实质性改进所有管理建议都要假定能在全校使用在可靠信息根底上决策，不根据过去的实践和传闻要正确认识变化对个人、单位和方案的冲击7个管理建议把学校各单位当作整体来建设和管理追求卓越、致力效劳、持续改进的管理文化集中和共享为特色的管理模式学习和采用最正确管理工具，并在全校范围内推广积极的效劳意识为大学人员提供成长、开展和奉献的时机最大限度利用学校的各种资源确定了原那么与问题领域，就可以制定行动规划了学术组提出的原那么学术规划原那么：根据使命和目标协调资源，根据质量、产能和影响程度确定各项学术活动的优先顺序在能最好

9、促进卓越，撬动现有资源的领域增加投入，同时考虑独特性、比较优势和经济规模通过强化合作和资源共享来促进学术工程整合用连续改进来降低运行本钱充分发挥教师们的才华和能力，梳理学术工程，创造出获得世界一流成果的时机学术组提出的建议学术规划建议31个提高本科生入学水平、保持率与毕业率建立一支世界级的师资队伍组建健康学术中心40%的教师，47%的科研经费组建生命科学群组建设计学院环境、建筑、土木、园艺教育与人类开展学院人一生的开展、教育与效劳调整文理学院，强化全国与国际一流学科调整需求缺乏的研究生工程学术组提出的建议建议格式具体内容、建议理由、学术优点、财务优点第四步：制定实施战略规划2005.92006

10、.6目标：落实上阶段提出的建议组建了7个管理实施战略组，27个学术实施战略组负责根据规划原那么，把战略建议变成行开工程工程书包括：工程、理由、内容、和其他工程的关系、负责人、资助者、时限、评估内容及方式等。例子管理效劳与生产力规划小组，提出了104个行开工程由此可见，整个规划所涉及的工程一定数量惊人。这是转折点，把设想变成行动统一观念管理文化管理模式管理工具服务意识人力资源资源利用项目数178161620207明大战略制定组织图根本战略规划团队实施战略规划团队资源配置规划团队基标与评估基标法选择根本评估体系选择比较组评估体系构建本校评估体系评估体系的实施与管理根本评估体系选择以什么作为评价标准

11、？美国顶级研究型大学研究中心年度排名管理角度侧重研究数据公开、可信度高指标简单9项被广泛使用基标法加州大学伯克利分校加州大学洛杉矶分校密西根大学安阿堡分校威斯康星大学麦迪逊分校佛罗里达大学伊利诺伊斯大学香槟分校得克萨斯大学奥斯丁分校华盛顿大学西雅图分校俄亥俄州立大学哥伦比亚分校宾州州立大学大学城分校仔细分析这些大学的优势和到达优势的原因与途径，作为自己战略制定的参考。评估体系规划原那么之二：所有工程与效劳都必须有能对其质量、生产、公共效劳和影响进行评估的客观标准。要能答复评估什么和如何评估。大学要制定自己的基标，测量各项工作的质量、生产力、公共效劳和影响。要点：所有工作和效劳都要评估；三个方面

12、：质量、产能、影响；要明确指出评估什么和如何评估；评估体系根据这个原那么，所有单位规划都必须按这个原那么制定自己的评估体系；由此形成一个按统一原那么，自下而上形成的全校性评估体系。优点：维护学术自治和学术自由尊重地方决策，决策靠近前沿统一的宏观管理体系不断调整，连续改进评估体系的管理建立独立的评估小组，直属校长包括校长助理、信息部主任、院校所所长、财务办公室主任、管理改进办公室主任、医学部副校长助理、社会公责办公室主任，及12名师生职责：确定监测点，开展评估指标和报告机制检测、监督、评估整个战略实施过程发布评估报告，为学校提供咨询初步成果2004年排名第17-18名2021年排名第9-14名总结与反思领导决心是关键用基标法使规划具体化先定原那么，后做规划重新考虑学校定位过程与组织环境扫描2004年8月-10月，第一轮：1个小组，根本战略定位(2004.10-2005.3)第二轮：2个小组，学术/管理战略规划(2005.3-9)第三轮：34个小组，实施战略规划(2005.9-2006.6)第四轮：全校所有单位，涉及本单位的工程规划特点：1)全面改革；2)全校参与；3)逐步深入；4)充分交流；5)有明确的目标、范围、重点、资源安排、时限和效果评估的工作战略。评论有限目标：明大要从第