项目管理组织结构的选择

1、工程管理组织构造的选择摘要：工程管理以其目的的明确性、组织的灵敏性和环境的适应性等优势而倍受企业的亲睐，而工程管理的组织构造又处在其核心位置，选择什么样的组织构造并不能一概而论，而要根据组织自身的特点和组织文化，选择能平衡工程与母体组织需要的组织构造，有时又要根据工程特点选择“混合式的组织构造。关键词：组织构造；组织文化；母体组织现行工程管理组织构造类型主要有：职能式组织构造、工程式组织构造和矩阵式构造其中又包括职能矩阵、平衡矩阵和工程矩阵。一、工程组织构造类型1职能式组织构造。职能式组织构造就是在组织目前的职能型等级构造下加以管理，一旦工程开场运行，工程的各个组成局部就由各职能单位承当，各单

2、位负责完成其分管的工程内容。假如工程的性质既定，某一职能领域对工程的完成发挥着主导性的作用，职能领域的高级经理将负责工程的协调工作。这种构造的优点：一是在人员的使用上有较大的灵敏性，只要选择了一个适宜的职能部门作为工程的上级，该部门就能为工程提供它所需要的专业技术人员，而且技术专家可以同时被不同的工程所使用，并在工作完成后又可以回去做他原来的工作；其次，在人员分开工程组甚至分开公司时，职能部门可作为保持工程连续性的根底；第三，职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。这种构造的缺点在于：一是工程经常缺少重点，每个职能单位都有自己的核心常规业务，有时为了满足自己的根本需要，对工程的责

3、任就被无视，尤其是工程给单位带来的利益不同时；二是这种组织构造在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难；三是工程参与者的动机不够强，他们认为工程是一项额外的负担，与他们的职业开展和提升无直接关系；四是在这种组织构造中，有时会出现没有一个人承当工程的全部责任，往往是工程经理只负责工程的一局部，另外一些人那么负责工程的其他局部，最终导致协调困难的场面。2工程式组织构造。工程式组织构造就是指创立独立工程团队，这些团队的经营与母体组织的其他单位别离，有自己的技术人员与管理人员，企业分配给工程团队一定的资源，然后授予工程经理执行工程的最大自由。这种构造的优点在于：一是这种工程团队重点集中，工程经理对工程

4、全权负责，工程团队工作者的唯一任务就是完成工程，并只对工程经理负责，防止了多重指导；二是工程团队的决策是在工程内制定，反响时间比拟短；三是在这种工程团队中，成员动力强、凝聚力高，参与者分享工程及小组的共同目的与个人责任比拟明确。这种组织构造的缺点在于：一是当一个公司有多个工程时，每个工程有自己一套独立的班子，这将导致不同工程的重复努力和规模经济的丧失；二是工程团队自身是一个独立的实体，容易产生一种被称为“工程炎症的疾病，即工程团队与母体组织之间出现一条明显的分界限，削弱工程团队与母体组织之间的有效交融；三是创立自我控制的工程团队限制了用最好的技术来解决问题；四是对工程组成员来说，缺乏一种事业的

5、连续性和保障，工程一旦完毕，返回原来的职能部门可能会比拟困难。3矩阵式组织构造。矩阵式组织构造是一种混合形式，它在常规的职能层级构造之上“加载了一种程度的工程管理构造。根据工程与职能经理相对权利的不同，理论中存在不同种类的矩阵体系，分别有权利明显倾向于职能经理的职能矩阵，权利明显倾向于工程经理的工程矩阵和传统矩阵安排的平衡矩阵。这种组织构造的优点在于：一是和职能式组织构造一样，资源可以在多个工程中共享，可大大减少工程式组织中人员冗余的问题；二是工程是工作的焦点，具有一个正式指定的工程经理睬使他对工程给予更强的关注，负责协调和整合不同单位的工作；三是当有多个工程同时进展时，公司可以平衡资源以保证

6、各个工程都能完成其各自的进度、费用及质量要求；四是工程组成员对工程完毕后的忧虑减少，他们一方面与工程有很强的联络，另一方面他们对职能部门也有一种“家的感觉。这种组织构造的缺点在于：一是矩阵构造加剧了职能经理和拥有关键技能与看法的工程经理之间的紧张场面；二是任何情况下的跨工程分享设备、资源和人员都会导致冲突和对稀缺资源的竞争；三是在工程执行过程中，工程经理必须就各种问题与部门经理进展会谈和协商，从而导致决策的制定被耽误；四是矩阵管理与命令统一的管理原那么相违犯，工程组成员有两个上司，即工程经理和部门经理，当他们的命令有分歧时，会令成员感到左右为难，无所适从。矩阵的三种不同形式并不一定都具有上述优

7、缺点：工程矩阵可能会进步工程的整合度，减少内部权利斗争。不好的是职能领域对其控制力较弱，容易出现“工程炎症；职能矩阵能提供一个更好的系统来管理工程之间的冲突，问题在于职能控制的维持是以低效的工程整合为代价的；平衡矩阵可以更好地实现技术与工程要求之间的平衡，但它的建立与管理是很微妙的，很可能会遇到与矩阵组织有关的很多问题。二、选择适宜的工程管理构造1选择可以平衡工程与母体组织需要的组织构造。大多数人会认为组织工程的最简单、最有效的方式是创立一个全日制的专业工程团队，但这样可能会同时损害其他的组织活动，引发母体组织与工程团队成员之间的嫉妒心，阻碍了工程成员返回母公司时的交融，容易产生“工程炎症，依

8、靠它来完成工程就会对母体组织造成不利影响，因此无论选择什么样的组织构造，首先要考虑到能平衡工程与母体组织需要，使权威性、资源分配及工程成果能与主流运营业务完全交融。2选择与组织文化相交融的组织构造。组织文化指的是一个由共同的标准、信仰、价值观及假设将人们联络到一起，因此对事物产生共同理解的系统。文化反映了组织的个性，与人的个性一样，文化能使我们预测组织成员的态度和行为，文化还是组织定义的一个方面，它能将某个组织与同一行业内的其他组织区分开来。在工程管理构造、组织文化及成功的工程管理之间有很强的关系，我们可以用一个比喻来描绘组织文化与工程管理之间的关系，就是水与舟。文化是水，工程是舟。在组织文化

9、有益于工程管理的组织中，组织与完成工程就如顺水推舟，只需掌舵就可以了，这种环境中团队工作和跨职能合作是一种风气，完成工程不需要太多的正式的权利及资源投入，组织文化有利于工程的完成，较弱的工程管理构造可能会有效；反之，假如组织中主流文化的几种重要特征阻碍有效的工程管理，在这样的组织中完成工程类似逆水行舟，为到达目的地，必须花费更多的时间和努力，这种情况创立一个专业的工程团队，将工程团队与主流文化隔分开来，这样的做法值得一试。假如因为资源的约束问题，不可能建立专业工程团队，那至少也应该用一下工程矩阵，其中工程经理对工程有绝对的控制权。3选择“混合匹配的方式来管理工程。选择工程管理的组织构造时，有时

10、涉及的并非总是“或者或者这样的选择题，有很多大量参与工程管理的企业用专业工程团队来处理特殊的工程，而绝大多数其他工程那么使用矩阵安排。如一家企业将工程分为3类：高级开发工程、平台工程与增长式工程。高级开发工程风险高，目的是创立打破性的产品或流程，企业就使用专业工程团队来完成工程；平台工程风险中等，主要内容是系统晋级，从而产生新的产品与过程，工程的完成是在工程矩阵构造下进展的；增长式工程风险低、期限短，主要是对现存产品及流程的小调整，工程根本上都在职能矩阵构造下完成的。这种“混合式组织构造使公司在建立工程组织时具有较大的灵敏性，但也有一定的风险。同一公司的假设干工程采取不同的组织形式，由于利益分

11、配上的不一致性，容易产生矛盾。三、实例验证A网络与信息系统依托某著名高校和地区科研优势，主要从事大型应用软件的开发和计算机网络应用集成。作为一家资深的IT企业，在多年的市场竞争中形成了具有自己特色的组织架构和市场竞争优势，公司具有极为高效的执行效率，是一个典型的工程型企业。公司非常注重工程团队与母体组织的交融，时刻注意培养团结协作的工作气氛，形成鼓励工程运行的组织文化。在这种企业形式的运行过程中，企业强调部门之间的合作，每一位员工都清楚地认识到没有顺畅的信息传递，就没有有效的沟通，也就没有公司的高效率运行。这一切就形成了A企业的组织文化，而企业就其本身的特点与组织文化组建“职能工程型团队，充分发挥员工的积极性和创造性，给公司带来明显的收益。同样，随着公司规模的不断扩大，众多工程的同时执行，需要其建立协调多工程之间的资源配置与工程运行机制，表达多工程协调运作带来的整合效应与本钱优势，正是因为这种组织文化与组织构造使企业管理沟通发挥着比在传统企业状态下更为重要的作用。经过8年的开展，A企业在网络、计算机、数据库、嵌入式软件、地理信息系统等领域展开了卓有成效的研究，已在教育、电力等行业获得了领先优势，成为中国IT业界的实力之师。四、结语工程型企业在选择自己的组织构造时，只能据实而定，不仅要考虑到组织自身的特点，还要考虑到这种组织构造是否能平衡工程与母体组织