杨学莹《职业经理人如何用人》

1、169/169第一章 企业人才的识不 技能点1：如何通过观看了解他人 技能点2：如何通过面试识不人才 技能点3 如何通过素养测评识不人才 技能点4 如何通过情境模拟识不人才 技能点5 如何通过特不规方法识不人才 技能点6 如何通过长期考察识不人才 技能点7 如何通过非正式场合识不人才 第二章 企业人才的委任 技能点1 如何依照职员的能力匹配合适的岗位 技能点2：如何依照职员的长处匹配合适的岗位 技能点3 如何依照职员的短处匹配合适的岗位 技能点4 如何依照职员的兴趣匹配合适的岗位 技能点5：如何依照职员的气质性格匹配合适的岗位 技能点6：如何在忠诚和能力之间取舍 技能点7 如何推断职员的现有岗

2、位是否合适 技能点8 如何进行合理的人才搭配 第三章 企业人才的使用 技能点1 如何成功布置任务 技能点2 如何评估是否需要授权 技能点3 如何对授权实施有效操纵 技能点4 如何对待下属“正确的犯规” 技能点5 如何用好各类能人 技能点6 如何成功使用压力 技能点7 如何运用20/80原则用人 技能点8 如何借助外脑 第一章 企业人才的识不技能点1：如何通过观看了解他人 主 题 词 用人人才识不观看适用情景 当与不熟悉的人接触，需要在短时刻内作出初步了解时，查看此技能。7 技能描述对不太熟悉的人，又需要在短期内尽量多地了解他的性格和心理，就要注意观看其非言语的行为。这种能力对企业识不人才是相当

3、重要的。经理人能够从以下几方面提升观看了解他人的技巧：1通过寒暄了解对方寒暄是人们相见开始时最常用的方式，尽管只是短短的一瞬间，但假如认真观看，仍然有助于了解对方：（1）表情。眼睛柔和地凝视对方，笑容自然放松的人内心从容自信；眼睛大睁直视对方，表情夸张的人有表现欲；目光躲闪、口中忙不迭地问好的人有自卑倾向；目光游离、表情僵硬的人比较傲慢。（2）握手的力度。握手短促有力的人热情而自信，握手轻飘飘的人心不在焉或缺乏自信，不断地摇晃手臂的人有恭维对方的心理。（3）手掌的湿度。若对方的手掌潮湿，讲明对方的精神处于兴奋状态，心理上处于不平衡状态。2通过表情了解对方表情是心情的镜子。人要装出若无其事的模样

4、或制造出与自己的真实方法完全不同的表情来，是专门困难的。了解以下的对应表现对我们观看了解他人有关心:人的心情与表情关系图表 喜 怒 悲 恐 厌眉 平 静 聚成八字前后皱起 聚为倒八字 上 扬 微 皱眼 下眼睑上扬，眼角有 皱 纹 睁 大 部分或全部闭 上 睁 大 变细，眼珠活 动鼻 正 常 鼻翼扩张 变成细长 鼻翼扩张 上扬，鼻根有皱纹，鼻翼 扩 张嘴 露 上 齿 扩长拉宽露 下 齿 张开弯曲 张 开 微 上 扬唇 向后方伸展，上唇扬 起 两角下垂，下唇用 力 两角下垂，下唇颤抖 两角下垂 两角下垂，下唇突出下颚 下 垂，颤 抖 用劲向前突 出 下 垂 固 定 上 扬3通过视线了解对方人类从外

5、界得来的信息，有70来自眼睛。眼睛也最有表现力，有道是“眼睛是心灵的窗口”。为此观看对方的视线有助于了解对方：（1）视线柔和自然的人内心从容自信。（2）视线不停乱动的人心不在焉，或者喜爱算计，善于察言观色。（3）眼睛惊恐，不断被对方表情左右的人有自卑感，没有主见，或急于讨好对方。（4）微微低头、视线向上望着对方的人可能有敬畏的心理，抬头向下望着对方则表示傲慢。（5）大睁眼睛直视对方的人假如不是充满敌意，则多半精力充沛，或操纵欲强。4通过言谈了解对方（1）语速：讲话一直慢条斯理，突然变得快速急促，往往是因为心中感到不安或恐惧，想迅速把情况讲出来以得到解脱。同样的，一直能言善辩，突然变得吞吞吐吐或

6、者一直讲话不得要领，突然间滔滔不绝等情况，都要引起注意。（2）音调：一个人在表达反对意见时，为在气概上压制对方，往往会提高音调；人在兴奋时，不管是快乐依旧生气，也常提高音调。相反，人们在平静、颓丧、沉思时，往往降低音调。（3）节奏：有自信、心地坦荡、性格乐观的人，讲话必定富有节奏感。相反，假如一个人讲话经常张口结舌、语无伦次，则多半是缺乏自信或心中有鬼。假如一个人讲话有板有眼，讲明他对所谈情况清晰明白，立场坚决，不怕对方反驳；相反，匆匆忙忙想要结束谈话，或支支吾吾、语气暧昧的人，多半不愿承担责任，处世圆滑。5通过行为举止了解对方行为举止是一个人长期以来形成的一种适应，通过观看一个人的行为举止，

7、能有助于了解他的适应和性格等特征。（1）手姿：手是最容易表现人的适应的部位。比如有的人喜爱有意无意地玩弄领带、钢笔、挖鼻、抚弄头发、掰关节等，双手总是忙个不停，如此的人不安稳，欠成熟；笑时用手掩住嘴的人有女的气；手势过多过大的人表现欲强，或者思维活跃，急于表达。（2）坐姿：坐下时两膝靠拢的人，比较内敛拘谨；双腿叉开的人不拘小节；喜爱跷起“二郎腿”的人，操纵欲比较强，希望获得优越感；适应将脚神经质般不停晃动、前伸、翘起的人，比较喜爱引人注意，表示自己“对此事不在意”。（3）站姿：哈着腰、弓着背望着对方，一个“刘罗锅”似的人，缺乏自信和主见，急于讨好对方；喜爱双手提着包垂在身前，像个侍者一样笔直地

8、站着的人，多半自以为形象不错，而且看重不人对自己的印象。（4）行姿：走路快、步幅大的人一般是急性子；走路东张西望、慌里慌张的人可能喜爱算计；走路磨磨蹭蹭、总喜爱靠着墙角走路的人是沉默的内向者，或者有自卑倾向；喜爱把手插到裤袋里的人希望引起不人注意。总之，从非言语的行为中观看一个人，这是经理人识不人才的差不多功夫。花同样的时刻，善于观看的经理人会比不人得到更多的信息。9 牢记要点通过观看了解他人的方法：_ 通过寒暄了解对方_ 通过表情了解对方_ 通过视线了解对方_ 通过言谈了解对方_ 通过行为举止了解对方. 实践练习请您做下面的实践练习题。1 回忆一下您与一位陌生人的初次见面，当时您是如何观看和

9、评价他的？ 他的表现 您的推断寒 暄 （续表）表 情 视 线 言 谈 行 为举 止 2从他后来的表现看，您观看得“准”吗？偏差出现在哪里？3想一想，您自己还有哪些观看了解他人的有效方法？技能点2：如何通过面试识不人才 主 题 词 用人人才识不面试适用情景 当需要有效利用面试机会识不人才时，查看此技能。7 技能描述面试是当今企业识不和选择合格人才的重要方法。在收取和筛选简历、测评或笔试之后，面试往往是最后一环。要有效利用那个短暂的机会识不人才，幸免“看走了眼”，留下了庸才，放走了人才。您能够从以下几方面提升面试识人的技巧：1设计和预备面试（1）设计面试。面试之前，要明确面试的目的。这往往要依照企

10、业和岗位的需要来决定。您最关怀应聘者哪方面的情况，就据此来选择提问和交谈的内容和方式、评价表的项目和权重。详细阅读应聘者的书面资料后，要设计面试提纲，要紧是因人而异，针对要证实的疑点和问题展开。（2）面试官的选择和培训。除了人力资源部门的专业人员外，还能够选择与待招聘岗位有直接关系的同事、直接主管和上层治理者参加面试，甚至让他们单独主持面试并决定人选。正因为如此，对面试官的培训就显得十分重要。培训的内容能够是明确面试的目的、程序、分工，讲解提问、倾听和观看他人的方法，统一评价标准，交流以往面试的实践经验等。2提问的技巧提问是面试的一个要紧方法，不同的提问方式会产生不同的效果，也有各自的优点和局

11、限性。您能够依照实际情况选择以下的提问方式：（1）封闭式提问。这种提问是让应聘者在有限的几个答案中进行简单的选择。比如：“您是否有过营销经历？”答案只有两种情况：有或无。至多再加几句话的讲明。这种提问便于标准化处理和横向比较。然而提问得到的信息较少。（2）开放式提问。这种提问的答案是不确定的，回答可长可短。如“您什么缘故要申请那个职位？”用开放式提问能够使应聘者有一定的发挥空间，从而能比较深刻地了解他。但各面试官对答案的评价可能有一定分歧。这类问题您能够多问。（3）压迫式提问。这种提问是有意对应聘者造成一定的心理压力，以观看应聘者的心理稳定性、灵活性。比如应聘者一边声称自己在原公司干得不错，一

12、边又讲专门想到您的公司工作，您就能够问：“什么缘故您原来干得好还想到我们公司工作？”但问这类问题，要适可而止。（4）假设式提问。这种提问旨在通过制造某种情境，让应聘者做出某种推理或决定，用以观看其某方面的能力。如问“假如您的同事当众批判、辱骂您时，您如何办？”来了解其在现场处理棘手问题、冲突的能力。问：“您的上级要求您按照他指示的方法做某项工作，但是您自认为您的方法比他的更有效，您如何办？”来观看他在困境中平复处理问题的能力。（5）连串式提问。这种提问确实是提出几个相关的问题要求对方一起回答。您从中能够了解他的经历力、综合能力和表达能力。如：“请您谈谈国家关于电子产业的新政策？这些政策关于我们

13、的企业有什么有利的阻碍？有什么不利的阻碍？如何利用其中的好政策，规避不利的阻碍？”（6）引导式提问。这种提问是通过提示，把应聘者引导到接近答案的地点，或者关心他恢复冷静。如问：“据我所知，有的人喜爱出差，因为出差确实是顺便旅游，您喜爱有出差机会的工作吗？”3倾听的技巧事实上提问、倾听和观看是同时进行、相辅相成的。只是因为它们都专门关键，有技巧可循，因此我们为了强调而分不讨论之。倾听应：（1）认真倾听。不要随便打断对方的讲话，不要随声附和。（2）尽量少讲。多给对方讲话的机会，您自然能够听到更多。（3）不要暴露自己的观点、情绪，以免让对方明白您的倾向而刻意投合您。（4）间或使谈话停顿一下，利用短暂

14、的沉默，或给以期待的眼神，往往会令对方讲出更多的话。4观看的技巧除了听应聘者讲话以外，观看他的态度和举止是面试官需要掌握的另一个差不多技能。读者能够参考本章技能点1。那个地点提醒您注意另一个问题：识不那些特不会应付面试场面、徒有其表的人。一般他们会：（1）在办公室里小心翼翼地东张西望，希望能找到了解面试官的嗜好和个性的线索。（2）过分亲热，仿佛对面试官讲的话表示极大的兴趣，对每一字每一句都点头哈腰地表示赞同。（3）对问题不仅回答“是”或者“不是”，还想加上其他的东西。（4）对不甚重要的问题过度慎重，反复无常。（5）问及不了解的情况时，可不能坦白承认，反而想方设法掩饰。（6）以漫不经心的态度把话

15、题带入吹嘘自己的范围内。（7）夸大表现自己的能力和资质。（8）主动地讲出过去的失败。（9）反过来想对面试官进行讲教。在面试时要提醒自己，不要被如此的人误导，要操纵局面，问出他们实质性的东西。5幸免常见的面试错误面试是一项高难度的工作。在短时刻内，面试官要接待多个应聘者，既要对每个人做出客观的推断，又要保持他们之间的相对公平。另一个难点在于，有许多心理效应常会使我们在不知不觉中犯错误。经理人在面试时要时刻提醒自己注意幸免：（1）第一印象：刚看第一眼，就形成了印象；见面后的几分钟，就过早地形成了是否录用的决策；（2）刻板印象：对某种人产生一种固定的印象。例如，一看到穿牛仔裤的人，第一反应确实是“他

16、是个思想开放的人”，听到某人操南方口音，就认为他比较有商业头脑等；（3）晕轮效应：面试一个人时，其某一方面的特征可能给面试官留下深刻的印象，那个突出的特征就像月亮的光晕，可能阻碍面试官对该应聘者其他方面的评价。比如，应聘者对广告认识深刻，您就可能忽略了他其他方面的不足；（4）近期效应：也叫近因效应，应聘者面试最后一段时刻的表现，会阻碍面试官对他全部表现的评价；（5）次序效应：前面的应聘者的表现，可能会对面试官评价其后的应聘者产生阻碍。比如前面几个应聘者都表现较差，接下来一个表现平平的应聘者就会让您眼睛一亮，可能会得到较好的评价。实际上，您现在心中的标准差不多在不知不觉间被偷换，变成前几个应聘者

17、了；（6）“与我相似”效应：当听到应聘者某种背景和自己相似，就会对他产生好感和同情。比如一听应聘者是自己的老乡或校友，对他的评价就赶忙改变了；（7）不必要的误差：比如面试官对不同的应聘者态度不一致，面试偏离目的，时刻和精力分配不当，导致先紧后松或先松后紧等；这些错误差不多上面试过程中容易犯的，经理人要时时提醒自己幸免它们，以保证面试的效果。总之，面试需要掌握的技巧比较多，尤其是对重要职位的筛选。当第一次面试出现分歧的结论时，往往还要安排第二次、第三次面试。尽管面试比较复杂和辛苦，但为把住这最重要一关，付出努力是有意义的。9 牢记要点通过面试识不人才的方法：_ 设计和预备面试_ 提问的技巧_ 倾

18、听的技巧_ 观看的技巧_ 幸免常见的面试错误. 实践练习请您做下面的实践练习题。1您曾经作为考官参加过面试吗？看看自己下面哪些点做得好，哪些点尚待改进：事先做好设计和培训工作 做到了 尚待改进使用恰当的形式提问 做到了 尚待改进少讲多听，不打断对方，不附和 做到了 尚待改进授权范围要明确 做到了 尚待改进不轻易暴露自己的观点、情绪 做到了 尚待改进观看非言语的行为 做到了 尚待改进保持客观，不先入为主 做到了 尚待改进2在面试中，您有没有避开下列常见错误？第一印象 避开了 尚待改进刻板印象 避开了 尚待改进晕轮效应 避开了 尚待改进近期效应 避开了 尚待改进次序效应 避开了 尚待改进“与我相似

19、”效应 避开了 尚待改进不必要的误差 避开了 尚待改进技能点3 如何通过素养测评识不人才 主 题 词 用人人才识不素养测评适用情景 当需要提高识不人才的科学性时，查看此技能。7 技能描述比起介绍信、面试等识不方法，素养测评具有标准统一、公正客观、操作简便、覆盖面大，可识不出人格、制造力等其他方法不易识不的特征等优点，在人才选拔日益批量化、制度化的今天，正在为越来越多的企业关注和应用，成为识不人才的重要辅助手段。要有效利用素养测评识不人才，您能够从以下几方面着手：1有效使用生理测评（1）了解生理测评的优缺点。生理测评目前并没有引起企业的足够重视。一般企业的体检，差不多上拿着千篇一律的体检表去一趟

20、医院了事，“有病的”就不要，“没病的”就通过了。事实上，如此可能漏掉了专门好的人才，通过了的也不见得有真正适合以后工作的体能。生理测评的关键是要有岗位的针对性和测评的科学性。然而，它要求有专业人员合作，成本较高。（2）了解生理测评的适用范围。它特不适用于某些对健康和体质有特不要求的岗位，如对印刷质检员要测评有无视觉疾病、对海员和飞行员要测评视力和抗眩晕能力、对治理者和技术人员要测评抗脑疲劳的能力、对推销员和人事经理要测评应激能力等。（3）了解实施生理测评的方法。生理测评分健康程度（有无疾病）和体质水平两个级不。前者的测评比较常规；而体质水平测评项目，企业能够依照岗位要求选择，如： 形态发育测评

21、 生化测评 循环生理测评 呼吸生理测评 运动生理测评 脑生理测评 感受生理测评 适应能力测评（4）了解使用生理测评的注意事项。生理测评的专业性专门强，非医学人员较难掌握。企业能够和医务人员合作，或托付给条件较好的医院进行。2有效使用心理测评（1）了解心理测评的优缺点。心理测评可跨过知识这一中间状态，直指人的原始心理特征，因此更能够预测以后，看出个人潜力和进展极限。受测者也绝无作弊的可能，评价结果客观公正。然而，心理的东西在某种程度上总是不可验证的，因此心理测评手段本身的有效度和可信度，存在着不尽人意之处。而且，测评工具比较复杂，往往需要专业人员关心。（2）了解心理测评的适用范围。依照以上特征，

22、心理测评一般用于以下两种情况：对重要岗位人员，如企业高级治理人员、研发人员等的招聘；对心理素养有专门要求的岗位人员（如驾驶员、操纵中心监控人员、精细加工人员、文书、会计、公关策划人员和推销员等）的招聘。（3）了解实施心理测评的方法。心理测评要借助一些成熟的工具，才能有效进行。这些工具的设计开发一定要依靠心理学专家，而且通常要通过长期广泛的实践检验或专门的鉴定。因此企业不易自行开发，最好选用现成工具。那个地点介绍一些要紧的心理测评工具： 智力测评工具：现有比较好的是韦克斯勒智力量表。该表取消了以往“智龄”概念，保留了智商概念。通过修订，能较好地用于成人智力的测量。该表有中国修订版，结合了中国的国

23、情，比较适用。 能力倾向测评工具。由于要测评的能力能够分专门多种，因此这方面的工具专门多：? 专门能力倾向测验，如：文书能力性向测验、欧卡诺的手指灵巧测验、西索尔音乐能力测验、麦克孤里机械能力测验、明尼苏达机械能力测验、赫罗威计算机操作员能力倾向测验等。? 多重能力倾向成套测验，如：测验学术能力的吉尔福德齐默尔曼能力倾向检查法（GZAS）、差异能力倾向测验法（DAT）；测验工业能力的明尼苏达大学一般能力倾向成套测验（GATB）；测验行政职业能力的我国公务员测验。 制造力测评工具。这方面较突出的是吉尔福德智力能力结构测验和托伦斯制造性思维测验等。 人格测量工具：能够识不人的个体需要、兴趣、态度、

24、价值观、情绪、气质和性格等方面。其中包括：? 投射测验：常用的是罗夏墨迹测验、主题统觉测验（TAT）；? 自陈测验：应用最广的是明尼苏达多相人格测验（MMPI）、卡特尔16种人格因素测验（16PFQ）、爱德华个人兴趣测验（EPPS）；? 神经类型测评：我国苏州大学自创的“80.8神经类型测试表”，通过国家有关部门鉴定，目前差不多商业化，企业能够选用。另外，我国国家劳动和社会保障部也开发了一些常用的人才测评工具。比如企业治理能力倾向测验、治理者行为风格测验、治理者职业兴趣测验、社会愿望量表等，您也能够依照需要选用。（4）了解使用心理测评的注意事项。心理测评工具的最初选用和结果的阐释，往往要求助于

25、专业人士。然而，通过一段时刻的检验以后，企业能够将其制度化，如此就能够长期反复大面积使用，而且能够培训自己的人员进行操作，从而大大降低成本。3有效使用知识测评（1）了解知识测评的优缺点。知识测评相当于学校的考试。它能够关心企业识不人才所拥有的直接经验和间接经验。它应用范围广，可大面积反复施行，易于横向比较，成本低，耗时少，易掌握，因此专门常用。缺点在于这种方法能考察人的已有知识，但对人的潜力的反映能力远不如心理测评；重复考过试的人可能成绩会更高；有泄题和作弊的危险。（2）了解知识测评的适用范围。它可用于一切岗位的招聘。（3）了解实施知识测评的方法。企业能够自行“出卷”。能够设计成试卷、口头提问

26、或一种有特定要求的操作。（4）了解使用知识测评的注意事项： 出题时增加反映潜力的题量； 出题既要全面又有针对性； 要培训评委，使其标准统一； 要杜绝泄题和作弊的可能； 卷题要随知识更新而经常更新。素养测评方法已被越来越多的企业和社会组织所认可和使用。社会上也出现了专门的公司致力于测评工具的开发、实施推广工作。借助这种现代方法，企业能够有效提高人才识不工作的科学性和准确性。9 牢记要点通过素养测评识不人才的方法：_ 有效使用生理测评_ 有效使用心理测评_ 有效使用知识测评北京金康食品有限公司是1997年6月成立的一家纯天然绿色食品的合资公司，公司的美方代表徐先生80年代初曾赴美攻读，获得博士学位

27、。在一次公开招聘销售副总时，通过层层筛选，最终剩下了4个不相上下的候选人。面对这最后的选择，公司内部产生了分歧。这时候，徐先生想到了素养测评。他明白，测评是国外选拔人才的一种常见手段，自己在国外工作时被不人测试过，也测试过不人。因此他决定请世纪人才系统有限责任公司通过测评手段，对4位候选人作出科学评价。第2天，测试报告送到了他手中。公司据此做出了决定。事后，徐先生表示，测试结果正是他们希望得到的东西，公司内部的意见差不多统一了，为招聘工作圆满地画上了句号。. 实践练习请您做下面的实践练习题。1您过去做过心理测评吗？假如有，您觉得结果符合您的情况吗？熟悉您的人觉得呢？2您周围有没有出现过未经测评

28、就到职，后来发觉他在生理、心理或知识方面不能胜任工作的人？技能点4 如何通过情境模拟识不人才 主 题 词 用人人才识不情境模拟适用情景 当需要综合而直观地考察人才胜任以后岗位的程度时，查看此技能。7 技能描述情境模拟作为一种直接而行之有效的方法，正在被企业越来越多地应用。由于其设计比较复杂，预备工作时刻长，考官一般要通过专门的培训，费用较高，因此比较多地用于对治理人员的识不（但也能够用于对操作类人员的招聘，这就相对简单一些）。那个地点介绍治理类情境模拟。您能够采取以下步骤：1编剧设计情境模拟的内容编剧是一个特不重要的工作。一般地，按照招聘职位的要求，可有选择地设计以下内容：（1）公文处理。这是

29、治理类情境模拟的必选项。考察其反应能力和决策水平。评价标准多为：分清轻重缓急的能力、政策水平、分析能力、推断能力、文字表达能力、办事效率等项。公文，既能够是文件，也能够是备忘录、E-mail、紧急电报、上级指示、调查报告、请示报告甚至电话记录。公文能够涉及一些有标准答案的问题（如加班申请，依照法律或相关规定，是批“同意”依旧相反）、无标准答案的问题（如一些例外问题，无章可循，给应聘者一个或一组案例，测其决策和分析能力）、信息不充分的问题（文中提供的信息不足以做出决策，应试者必须能看出来，指出来。看他更高层次的分析能力）。（2）角色扮演。要求应聘者扮演企业中的某种角色，由考官扮演其上级、下级、同

30、事、顾客、政府官员等。应聘者与考官一起工作、交谈，并就他们提出的各种需要解决的问题给出答复和处理。考官能够有意刁难、无理取闹、捣乱等，以观看他的处理问题的能力和心理特征。（3）案例分析。要他在规定的时刻内进行分析，回答指定的问题，提交结果。案例分析往往能提供角色扮演所不能给出的全面、长期的信息，观看应聘者把握大势的能力。然而，不要引导应聘者直接推导出结论，也不能仅有一种结论。（4）与人谈话。能够模拟电话交谈、接待来访者和访问某人士。因此，这些相关的人差不多上考官扮演的。（5）无领导小组讨论。确实是指定一组应聘者开会，讨论一个经营治理中“实际”存在的情境。而考官们在旁观看。有时候，也能够模拟一个

31、不存在的情境，如美国西南航空公司的“防空洞”讨论：一组10多个人，面临“空袭”，而防空洞只能到里面去8个人。要他们自己通过讨论来做出决策。在观看这种讨论时，能够注意应聘者发言的方式、次数、质量和表情，以观看他的领导欲望、主动性、自信心、知识、经验、表达能力、讲服能力和人际交往能力等内在素养。还能够让应聘者们在讨论后写一个总结，以便更深入地观看。2道具做好预备工作按照您设计的情境模拟内容，预备好需要的场地、公文、电话、电脑和其他布景。3导演培训考官和组织应聘者情境模拟对考官的要求专门高，一般都要通过严格的培训才能胜任。考官通常由各部门主管、企业高层经理、人力资源部门治理专家组成，有时也从外部聘请

32、专家。培训的内容包括：待聘岗位的要求、情境模拟过程和内容、每个测评项目的考察点、具体问题、评价方法、标准，如何进行观看、交谈、记录。也能够让考官们就上述问题展开讨论，重要的是达成一致。假如有条件，最好进行彩排，观看以往情境模拟的录像，进行分析。在演出前，您要向应聘者交代必要的背景。4演出有效实施情境模拟一要“装得像”。模拟，确实是让大伙儿投入到里面去。不总告诉自己是在演戏，甚至对这件新奇事忍俊不禁。二要放松。开始前能够开开玩笑，让对方打消顾虑。三要灵活。剧是编好了，但是中心演员应聘者还不明白。他下一步会如何讲、如何做，您不能完全预料到。依照剧情的进展，随时不动声色地把考点调整贯穿于其中。因此，

33、这需要所有考官间的默契。5讲评结果分析和评价（1）能够采纳考官团体讨论的方法，统一意见，给出评分；（2）假如考官的人数多，重要性相当，能够采纳大奖赛式的评分法，去掉一个最高分，去掉一个最低分，然后求其平均分；（3）假如考官的重要性有不，能够采纳加权平均法，对不同的考官设置不同的权重，乘以各自的分数，用其总和除以权重之和即可；（4）必要时也可采取匿名评分。假如觉得在情境模拟中“忙只是来”，记不住细节，阻碍评分，能够借助录像来解决。6回忆情境模拟经验总结一次情境模拟结束后，要认真讨论分析整个过程的得失。在被您选中的人才进入企业后，要观看他的表现，和您当时的推断做比较，反思如何改进情境模拟以更接近真

34、实。也能够让他自己谈谈当时同意情境模拟时的感受。情境模拟的方法最初在军事上使用最多，现在差不多广泛地进入了企业选人、社会职业技能鉴定等各个领域。9 牢记要点通过情境模拟识不人才的步骤：_ 编剧设计情境模拟的内容_ 道具做好预备工作_ 导演培训考官和组织应聘者_ 演出有效实施情境模拟_ 讲评结果分析和评价_ 回忆情境模拟经验总结情境模拟作为一种行之有效的考察鉴定技术，日益受到重视。这两年流行一种“洋证书” NVQ（中英职业资格证书合作项目，National Vocational Qualification System），是国家劳动与社会保障部近年与英国伦敦工商会考试局（LCCIEB）联合推出的

35、。在英国，NVQ几乎涵盖了所有职业，作为那个证书体系的先导，我国最先引进推广的是“企业行政治理专业”的职业资格证书。众所周知，行政治理人员的评价一直是企业的难题。而那个证书的考评则专门有效地解决了那个问题。其要紧考评方法确实是工作现场观看和情境模拟。考生能够和考评员、督考员（他们都通过专门训练并取得国家认证）自行约定时刻，在自己的工作现场实际展开工作，或由考评员组织模拟情境，让考生工作，考评员从旁观看、提问，并评价他的能力。这是与传统考试的最大不同点，考评的具体内容不是千篇一律的问卷题，而是紧紧围绕考生的本职工作，向考评员展示自己具有被考察的能力。因此，最常用的考评方式确实是工作现场观看和情境

36、模拟。因此，此外考生还能够提供自己的书面工作成果、经理和同事的证词等辅助证据。那个证书分为5级，从刚工作的新手到高级治理人员。被考察的能力点涉及行政治理组织、打算、商务交流、沟通、办公设备操作等各个方面。考生要在自己的工作中一个能力点一个能力点地向考评员证明自己。在这种直接的考评中，考生们的实际表现一点也掺不了假。而且，因为考的确实是自己手头的工作，职员们备考的努力一点也不白费，最直接的收益确实是提升了工作能力。项目推出以后，专门受企业欢迎。目前，天津环球磁卡、杭州东方电子等许多企业差不多引进了那个项目。. 实践练习请您和伙伴一起练习：和您的伙伴演一场戏。您做考官来考他。先想想您要考核他的什么

37、能力。然后选择他日常工作的一个情境，由您扮演他平常工作中可能接触的人。能够是上级、下级、同事、顾客、社区居民、政府官员等等。您以此身份来访，或打电话，向他提出各种需要解决的问题要他答复和处理。您能够有意刁难、无理取闹和捣乱。注意观看他如何做、如何想，并做好记录。演出结束以后，向您的伙伴讲出您对他的评价。他认为您的评价符合实际吗？然后，能够让您的伙伴做一次考官。在那个地点写下您的心得：技能点5 如何通过特不规方法识不人才 主 题 词 用人人才识不特不规方法适用情景 当需要以更直观、简捷的方法识不人才时，查看此技能。7 技能描述尽管现在的识不人才工作越来越有程式化的趋势，依旧有一些公司打破定势，不

38、具一格，采纳更直观、简捷、准确的方法来识不人才。这些方法大概有些“言不及意”的味道，有的甚至专门有戏剧性，讲起来让人忍俊不禁，然而，奇法往往能奏奇效。这种方法的核心是出其不意，下边介绍几个制奇技巧。? “不标准”的标准一般的用人标准差不多上德才兼备，富有创新精神、团队精神之类，虽讲也没有错，然而不容易一下子就看出来。有的公司的用人标准看来则专门奇特，比如专门要嗓门大的、走路快的或爱脸红的人等等。它们看似没有道理，事实上后边隐藏着道理：思想、性格决定着行为，人在不加刻意掩饰的自然状态下，能够反过来由其行为观看其思想、性格。而且，用这些“简单原始”的标准识不人才，特不简便易行。以逸待劳、删繁就简，

39、恰恰体现了用人者的独具慧眼。? “不起眼”的道具考察的现场除了桌子、椅子、电话等常见的办公物品，还应特地设置一些小道具。比如一把倾斜的扫帚、散落在地上的废纸等。它们的存在是那么自然，全然可不能被注意；事实上，正是这些“不经意”的小东西，藏着重要的“机关”，这确实是试题，用人者就要看应聘者如何样对待他们。? “想不到”的事件应试者认为，面试应该是有开始，有结束，有条不紊地一步步进行。但是，一下子出现了意外的事件，使面试不能及时有效地进行，应试者处于烦燥和矛盾之中。谁明白自己的处理方式就有决定的意义呢？比如，一家公司招聘营销经理，有7人最终进入了面试。面试这天，老总专门忙。大伙儿空等了一天，结果傍

40、晚时有2人不辞而不了。老总好不容易忙完了回来，差不多专门晚了。老总连连道歉，请5个人去吃饭。一顿饭吃完了，老总依旧没提面试的事，又带他们去歌厅玩。大伙儿专门惊奇。熬到凌晨，有一个人实在受不了，找个借口溜掉了。深夜2点钟，剩下的4个人和老总出来了。他们以为老总会安排改日再面试，没想到那个精力充沛的老总难道兴致勃勃地要他们一起去喝酒谈天！有2个人再也不能忍受下去了，只能告辞。剩下的2位想：反正都快天亮了，就算回去也睡不成了。再讲都陪到那个份上了，索性豁出去，舍命陪君子吧！大不了白天回去睡上一天！坐到酒吧里，老总才认认真真地和他俩讲出来：你们差不多通过面试，改日睡一觉，就到公司来报到吧！面对两人一脸

41、的惊奇与困惑，老总讲：“我之因此这么折磨你们，确实是要考察你们的耐性啊。假如没有耐性，如何做一个合格的营销经理呢？”有道是奇正相变，不可胜穷。类似如此出奇制胜的方法是专门多的。关键是您要有一颗真诚求才的心和一双独到的慧眼。希望以上的技巧对您有所关心。9 牢记要点通过特不规方法识不人才的技巧：_ “不标准”的标准_ “不起眼”的道具_ “想不到”的事件日本电产的用人标准日本电产公司，原来是一个几人的小作坊，10年时刻，进展为一家700人的中等企业，产品打入国际市场，销售额是创业初期的100倍。它在人才识不上就有自己独到的标准：1嗓门大。事先预备好一篇文章，要应试者轮流朗读，或者让他们来到人群拥挤

42、的车站，进行演讲或谈自己的经历。按照声音的大小予以录用。而且，看他们谁表现大方，毫无羞怯那个奇招的用意在于考察应试者有没有信心。2吃饭快。给每位应试者预备一份硬巴巴的米饭，菜也烧得让人难以下咽。“请大伙儿慢慢吃，正式考试在用餐一小时后开始，在隔壁会场进行。大伙儿不必着急。吃完饭的人领取牌号后，到隔壁会场去。即使是正式考试也专门容易，请慢慢吃吧！”尽管主考官一再强调慢慢吃，可依旧有一半的人在10分钟之内吃完了。结果，这些幸运者全部被录用了。3打扫厕所洁净。要求应试者不用抹布和刷子，而是用手来洗便池上的污垢。真心实意想把厕所打扫好的考生，把人们看不到的地点也认认真真地冲洗洁净了。公司认为，这确实是

43、为人老实、做事认确实表现。4比规定的时刻来得早。日本电产公司通过长时刻实地考察和数据收集，认为上班时刻和人的业绩有直接关系：“上班迟的人，多数工作成绩比较差。姗姗来迟，满脸睡意，如此的人绝对干不出像样的工作”。. 实践练习请您做下面的实践练习题：1开动脑筋，关于应试者有无以下特质，能够用什么方法来识不？尽量直观、简便、易操作又不惹人注意。（1）乐于助人（2）沟通能力（3）定 力2您还听讲过有用范例类似的故事吗？技能点6 如何通过长期考察识不人才 主 题 词 用人人才识不长期考察适用情景 当被考察者是企业内部职员时，查看此技能。7 技能描述前面的几个技能点侧重于识不企业不熟悉的人员，比如来自企业

44、外部的应聘者。而当企业需要从内部起用人才时，对人才的识不则通常建立在长期考察的基础上。以下的方法将有助于您提升考察人才的能力：1考评方法绩效考评是绩效治理的一部分，作为人力资源治理中一个重要的方面，近来日益受到企业治理部门的重视。这种考评强调将人才的评价识不建立在数据事实的基础上，而不是只靠主观印象和感情。因此它更为客观准确。然而，能否做好绩效考评，往往取决于企业是否建立了一个严密的绩效治理系统。一个完整的绩效治理系统包括绩效打算、绩效评价会议、持续的绩效沟通、绩效诊断与辅导、数据收集、观看和记录、回到原点再打算。要有效进行绩效考评，您需要做好以下工作：（1）建立明确的绩效考评依据。这是绩效考

45、评的前提。您需要在以下问题上做出明确回答并与职员达成协议： 期望职员完成的实质性的工作职责是什么。 职员的工作目标及其对公司实现目标的阻碍。 “工作完成得好”到底是什么意思。 工作绩效如何衡量。 指明阻碍绩效的障碍并排除之。只有明确了这些问题，您才可能真正地识不一个人到底做了什么工作，做得如何样，他的工作对企业整体的意义和价值如何。（2）收集和记录绩效考评的相关信息。这是使绩效考评客观化的关键一环，您需要的信息如： 目标和标准的达到情况； 确定绩效好坏的事实依据（如销售人员的销售额、回款率等）； 职员受批判、表扬的情况； 出现绩效问题的缘故和改进情况，你们就此问题的谈话记录； 找到对解决绩效问

46、题有关心的其他数据； 极端行为的记录。可能是负面的，比如喝醉酒上班、辱骂客户、触犯纪律等；也可能是正面的，比如在关键时刻挺身而出爱护公司财产等。如何得到这些信息呢？四处走动进行非正式观看、与职员会见、让职员自己进行工作回忆、通过报表或实测数据，差不多上常用的方法。此外，您还能够从直接客户、总经理、相关部门的职员等渠道得到这些信息。（3）分析信息，做出评价。常用的评价方法有以下三种： 评级法：将职员的工作绩效拆分成若干构成要素项，给出每个要素项所占的权重，然后逐项评分，计算加权总分； 排名法：将不同职员的绩效分不比较，分出名次； 目标和标准评价法：将职员的实际绩效与当初双方约定的绩效评价标准加以

47、比较，得出评价。这几种方法中，评级法目前被应用得最普遍，但目标和标准评价法被认为是最客观的方法。2观看方法绩效考评方法要紧关注现有的结果，但一个人究竟可用不可用，更要看他的潜力。一个人的差不多素养和能力究竟如何，还需要借助日常工作中的观看。您能够着重观看他的以下几方面：（1）德：人的品行和操守，是人的精神境地、道德品质和思想追求的综合体现。如遵纪守法、清正廉洁、爱岗敬业、讲究诚信、进取精神、团队精神等；（2）才：如解决问题的能力（包括理解力、推断力、决断力）、制造新事物的能力（包括制造力、打算力、开发力）、协调交际的能力（包括表现力、折衷力、涉外力）、组织领导的能力（包括指导力、治理力、统率力

48、）等；（3）勤：工作态度与作风。不鼓舞低效率的加班加点，要看有无主动性、奋斗精神和投入的干劲；（4）体：健康和体质状况能否胜任工作的负荷。3口碑调查方法有道是“兼听则明”，识不人才，特不是对自己不太熟悉的人才，也能够通过口碑调查。就像我们在“绩效考评方法”中提到的收集信息一样，您能够从多方面调查：（1）他的直接客户；（2）他的上下级和同事；（3）相关部门的经理和职员；（4）其他渠道。这种方法强调征求多方面的意见，在信息的广度上有优势，然而在辨不信息的真伪并综合各方面的意见上需要下功夫，因此一般配合其他方法一起使用。4突发事件方法有道是“疾风知劲草”，在一些突如其来、令人始料不及的事件面前，一个

49、人的能力和为人到底如何样，就会一下子显露出来。突发事件能够是负面的，比如公司遭到天灾人祸，有的人躲之不及，有的人就能挺身而出，爱护公司利益；再比如公司面临竞标、谈判、在新地区扩展业务等具有挑战性的任务，这时谁能顶上去，不辱使命，谁确实是真正的骨干。突发事件不仅能使经理人发觉人才，也能够识破徒有其位的庸才。这是一个问题的两个方面。因此，企业应该尽量幸免疲于应付“突发事件”，也不能让人才非等到“突发事件”时才能脱颖而出。这只是经理人识不人才的方法之一。另外，经理人也能够主动制造“突发事件”，比如进行组织机构的变革，让更多的人才脱颖而出。“联想”集团确实是以如此的“爱折腾”而闻名。5不要只看表面现象

50、在对职员进行评价时，应该注意，个人的绩效和工作态度不完全是（甚至绝大部分不是）由职员个人造成的。因此，要多问自己几个什么缘故。（1）他获得了完成目标所必要的授权和资源了吗？（2）他是否被搭配了不合适的上下级或伙伴，他的能力是否受到了限制，或阻碍了发挥？（3）是否出现了他个人能力操纵之外的其他情况？（4）是否在评价职员时掺杂了个人感情、关系亲疏等主观因素？总之，在日常工作中识不人才，是经理人的必备技能。以上的方法在识不人才时能够搭配使用。只要保持公心，不断提升识人的能力，您就会成为深受人才爱戴的伯乐。9 牢记要点通过长期考察识不人才的方法：_ 绩效考评方法_ 日常观看方法_ 口碑调查方法_ 突发

51、事件方法_ 不要只看表面现象. 实践练习请您推断下列讲法的正误：1 要有效进行绩效考评，必须事先建立明确的考评标准，而且要与职员协商，得到职员的同意。 （ ）2比起印象式评价，绩效考评的最大优点是“多用数据和事实讲话”。为此，考评标准要尽量量化，收集数据要详尽，并做好记录。 （ ）3有些职员自尊心特不强，在经理人面前“不肯屈服”，这些人确实是工作态度不行；那些惟命是从的人最好了。 （ ）4评价职员，只能凭职员自己报告和经理人自己观看。 （ ）5一个职员的业绩和表现是他自己完全能决定的，表现不行是他自己的事。 （ ）参考答案：1、2对；3、4、5错。技能点7 如何通过非正式场合识不人才 主 题

52、词 用人人才识不非正式场合适用情景 当需要慎重考察以识不较重要职位的候选人时，查看此技能。7 技能描述我们经常通过正式场合识不和评价人才，然而它需要时刻。因此关于那些比较重要的、需要格外慎重的选拔，尤其是在事先差不多确信了候选人的工作能力的情况下，企业更适合采纳这种非正式场合识不方法。? 考察候选人如何对待各种生活境遇通过观看一个人对待生活中各种境遇的态度，能够了解到他多方面的为人。孟子中的一句话我们专门熟悉：“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈”讲的确实是那个道理。现实的生活境遇复杂且多变，只看到工作中的一面是不够的。特不是在生活境遇发生重大变化时，通过前后的对比，更能够看出一个人的品行。比

53、如我们常讲 “看一个人，就看他有钞票了如何花”，确实是因为有些人在生活拮据时看不出什么，一旦有了钞票，便骄奢淫逸起来，暴露了自己的本性。在企业中也有这种现象。有的人在低层专门努力，做得专门好，但是一旦升迁了，就变得权欲熏心、狭隘自私、独断专行，换了一个人似的。企业一旦用了这种人，就专门危险。为此，在企业选拔重要的治理者或合作伙伴的时候，假如能通过各种途径了解各位被考察者的生活经历，以及他们在各种境遇下的表现，就会对“看准人”大有关心。? 考察他的朋友和配偶的类型俗话讲：“物以类聚，人以群分。”通过看一个人生活中交什么样的朋友，多半能看出他的运气和性格。假如他的朋友们都专门颓废，专门难想象他是一

54、个上进的人。甚至还有人主张，在招聘重要的治理者时，应该和他的配偶谈话。假如她穿着华丽，发型高耸，同时为此而洋洋得意，那么她的兴趣可能首先是引起他人的注意，而不是以夫君或自己的事业为中心。假如她人专门偏激、狭隘，以后就可能会阻碍夫君的工作表现。? 在私人场合和候选人相处和候选人在私人场合相处，会比较直观地了解他真实的为人。您能够在私下设宴请候选人，也能够请他参加某些活动，这种私下的交往，既能够交到朋友，也能够对对方有比较深刻的了解。尽管用心良苦，只是对那些重要人物的选拔，依旧专门必要的。我们生活中对经常接触的人进行识不和评价的经验，完全能够用在企业人才的识不上，他们的道理是相通的。关键是看在识不

55、人才上我们值得花费多少时刻和精力。9 牢记要点通过非正式场合识不人才的方法：_ 考察候选人如何对待各种生活境遇_ 考察他的朋友和配偶的类型_ 在私人场合和候选人相处韦尔奇选拔GE接班人在许多人眼中，韦尔奇是美国通用电气公司（GE）无法取代的领导人物。那么，他是如何选择杰弗里?伊梅尔特取代自己成为21世纪GE的领导人呢？那个识不选拔过程耗时6年有余，几乎所有的董事都参与了，真可谓用心良苦。识不使用了各种方法，其中，非正式场合的接触考察起了重要的作用。在锁定24名可能人选后，韦尔奇除有打算秘密地安排一些职务，细致观看其工作过程和业绩之外，还希望董事们不仅从工作，也能从实际相处中了解候选人。为此，他

56、邀请董事和候选人一起打高尔夫球、吃晚餐等，在这些私人场合和候选人相处，从人性面评估候选人。韦尔奇甚至记录每一次晚餐的座位顺序，以保证每位董事和每位候选人都有平等相处的机会。韦尔奇通过观看发觉，人们喜爱追随伊梅尔特，他大概有一种天生的领导者素养而引人注目。而且他相信，刚强和刻薄不能混为一谈。董事们不断聚会谈论自己的观看和看法，相互交换意见。每次董事会，韦尔奇都为他们每人预备一本资料，里面装有每位侯选人的照片、经历、表现评估等，并附上韦尔奇的个人意见，会上所有人都会逐页详细讨论。韦尔奇认为，大量的人际互动是这次选择接班人的最大特色。在非正式场合中，侯选人的人格特质更容易展现出来。. 实践练习想一想

57、您在工作以外的非正式场合经常接触、了解较多的两个人。您对他们的评价如何，利用下表，分析一下是如何样得来的？ 识不方法 您的评价A君 看他如何对待各种生活境遇 看他的朋友和配偶的类型 看他与您在私人场合的相处 其他方法 B君 看他如何对待各种生活境遇 看他的朋友和配偶的类型 看他与您在私人场合的相处 其他方法 还有什么方法有助于您在非正式场合识不人？第二章 企业人才的委任 技能点1 如何依照职员的能力匹配合适的岗位 主 题 词 用人人才委任能力适用情景 当希望人事匹配，幸免大材小用、小材大用时，查看此技能。7 技能描述委任的第一个考虑确实是被委任者能否胜任工作。“这摊子他能不能拿得起来？” 如何

58、按照“人岗”能级搭配的度适时委任，做到适才适位，幸免大材小用或小材大用呢？您能够从以下几方面提升那个技巧：1了解小材大用和大材小用的危害小材大用，结果是工作不能胜任，其他职员不服气；相反，大材小用，工作也不见得干得好。职员自己不服气，他为怀才不遇而忿忿不平，感到前途无望，甚至考虑离开。关于经理人来讲，更易犯的错误是后者。为慎重起见，迟迟不敢起用职员，考察考察再考察，直到十拿九稳了才用人，如此会让职员们觉得前途无望，丧失工作热情或索性选择离开。企业不但损失了专门好的人才，而且一旦这种贻误人才的做法形成风气，企业就全然无法留住人才了。2弄清委任的最佳状态：“跳一跳，够得着”您喜爱看篮球吗？篮球运动

59、员在赛场上最美的姿势是什么是投篮。他一路冲破障碍，高高跳起，一投命中。镁光灯一片闪耀，台下响起人们的欢呼。什么缘故美呢？因为那个拼搏的姿势充满了生命的激情，又显示着成功者的风采。假如不用跳起，像顺手把东西扔到纸篓里一样方便，运动员就可不能有激情；假如篮筐遥不可及，如何投也进不了，就会让人气馁，放弃努力。工作也是一样。有挑战性但通过努力又能够胜任的工作，最能激发人的潜能。因此，要敢于对那些能干的职员委以重任，让他们处于“跳一跳，够得着”的最佳状态。3及时上台阶：幸免能力饱和岗位的要求相对固定，而人的能力是随着适应岗位、实践摸索、学习培训等而不断增强的，因此，一个人在某个岗位上都会经历磨合、成长、

60、成熟和饱和期。水饱和了就再也放不进盐，人饱和了就专门难学到新东西。因此身为经理人，您要经常研究下属进展到哪个时期了。对那些差不多处在成熟期的职员，要适时让他们上“台阶”：一个能力要求更高的岗位或难度更大的工作。以幸免他们滑入饱和期，造成人才的白费。4设置缓冲地带对关系重大的委任，或对方的能力使您不太放心时，您能够设置缓冲地带，给自己和对方都留有余地：（1）沉潜：要让某人去负责某个部门时，能够让他先到该部门的基层去锻炼一个时期后，再去任职。如此他就更容易胜任。海尔确实是如此做的。其信条是“海豚潜下去越深，跳得就越高。”（2）兼职、副职、代理：假如不便直接任命，能够先委派他做兼职、副职、代理。让他