向卓越军人学习领导力

1、向杰出军人学习领导力不是每个领导者都需要实行军事化治理,但每个领导者都可以向杰出的军人学习领导力；比如毛泽东 的天生战略眼光,比如马歇尔的善于识人用人,比如李云龙的亮剑精神 这些生动鲜明的例子,比任何 治理学著作,都更让人回味,他们是每个想成为领导者的人的学习范本；假如毛泽东是企业家假如毛泽东是一个企业家,他会是一个杰出的领导者吗？麦肯锡顾问公司的改造者马尔 波文曾经如此描述：一般的商业领导不需要政治领导那样的天才,他只需要扇动人们去养家糊口而非包围德国飞机轰炸下的伦敦；“ 有肯定程度的想象力、主动性和韧性,有剧烈的成就感,能够懂得他人的观点和历程的人”,只要再学习一些治理的技能,就可能成为一

2、位成功的 商业领导；用这条“ 定义” 去衡量毛泽东,得出的结论仍真的很好玩；假如真的去做一个企业家,毛泽东肯定不是一个安分的职业经理人；他个性飘逸、志向远大,绝非驾 辕之马；只要稍有机会,他确定会带一支队伍去独闯天下；他可能会离开竞争猛烈的中心城市,去一些边远的小地方,在那里他很快就能找到与自己志趣相投的 同志,他们都有特殊的韧劲,做事不惜力；他那股“ 和尚打伞,无法无天” 的精神气质,那种“ 与天斗,其乐无穷,与人斗,其乐无穷” 的叛逆精神,虽然与格式化的、商学院流派的商业思想无关,但他的豪情 能够特别轻易地唤起同志们内心深处那股莫名的创业亢奋和青春骚动；尽管毛泽东不是一个优秀的详细事务治理

3、者,但他确定是天才的制度设计人；当他发觉自己的队伍里 都是大字不识的农家子弟的时候,他不会用“ 之乎者也” 的语言讲什么大道理,他聪慧地创造了三大纪 律八项留意 ,从“ 不拿群众一针一线”、“ 一切行动听指挥” 说起,仍将它们编成一首歌曲调也是从 流传已久的民谣中改编过来的；他仍是一个制造“ 典型” 的高手,一个张思德,一个白求恩,一个雷锋,一个王进喜,就足以规范一个时代的道德标准和行为准就；他没有上过高校,就似乎很多企业家没有读过商学院一样；但这不让他感到麻烦；去重庆的时候,他以一首 .园春雪就让全部满腹经纶的白胡子们倾倒；他是格言的创造人,这是一种无从学习到的天赋,他的思想具有自然的敏锐,

4、知道用怎样生动的方式来表达,“ 农村包围城市”,“ 敌疲我打, 敌驻我扰” ,“ 人不犯我,我不犯人,人如犯我,我必犯人”剑一样,轻灵,一击能胜,光线万丈；,这都不构成所谓深奥的理论体系,但是却像天下最锐利的宝他是一个天生不惮于冒险的人,危急越大,他的斗志将越是昂扬；他信任“ 人定胜天”,所以他会让 同志们反复诵读愚公移山,以增强克服困难的士气；他不恐惧强者,当共 .国刚刚建立,一切百废待举 的时候,他也敢于派兵渡过鸭禄江,与世界上最强大的军队硬碰硬打个大仗；这种霸气,百年一人而已,假如是用在企业竞争中,确定是无人可敌；在企业家的全部素养中,敢于冒险、勇于创新往往是打算最终 命运的关键；在宏观

5、谋划上,他是一个天才的战略家,这又是杰出企业家的必备才能之一；在天地混沌之际,他能 够看清晰事态进展的走向,抗战胶着时,国内舆论一片混杂,主战者悲愤高呼,往往只会以血荐国,怯战 者懦懦言行,从来无法自圆其说,只有他以一部并不太厚的论长久战,清晰地勾画出了中国抗战的出 路；这似乎又是一种与生俱来的才能,假如去经营一家企业,不知要少走多少弯路,获得多少先机；他是一个浪漫的人,却决不会沦于空想；与那些只会与经典亦步亦趋的书呆子们不同,他善于利用经 典,而不是被经典利用；所以在任何时刻,当市场发生莫测的变化,他总是能够在第一时间查找到对自己 最有利、也是最安全的方案,这又是一种天生的技能,有的人大而不

6、当,最终沦陷于自己的抱负,有的人 过于务实,最终成为一个拖泥带水的庸才,只有他淡定折返其间,却很少被“ 抱负”羁绊；他的事业会越来越大,这毋庸置疑,他迟早会从乡镇进入到大城市,进入市场竞争的最前沿；但他能 否让自己的“ 商业帝国” 百年连续？说实话,这似乎是一个问题；由于他不是一个计较于物质得失的人,像他这样的性格, 无论是从事什么职业,都不会被利润、 职称、头衔之类的拖累,他从来活在一个更大的抱负里,他总是想去实现它；这有时候就会与事业的现实目标相 冲突；他不是一个甘于苟且在某一狭小空间的人,所以,当他解放了中国后,就会想着去解放五大洲；他不 会是一个“ 隐型冠军”；他总是喜爱与世界上个头最

7、大的那个人站在一起,比个高低,所以他肯定会多元 化,会把自己的资产规模做得特别的巨大；在企业经营战略中,这很难说是好事仍是坏事；这时候,就要 看他的运气了,假如上天降一个务实而勤劳的总经理给他,那么“ 帝国” 将一切无恙,可是,假如没有出 现这样的人,灾难迟早会显现；一个尤为危急的问题是,他是一个天生的反对派,一个从来不愿停留的革命者；他似乎从来不能完全 地信任一个人；所以,他的企业中无法实现真正的授权式治理；铁的纪律和人格魅力的双重维系,是他的 事业得以凝结的两大 .宝,可是这种维系到底能够连续多久,就是一个迄今没有被事试验证过的问题；他命中注定是一个万众瞩目的明星；一个超级巨星的优势在于：

8、他能成为事业的象征,品牌的代言,以个人的魅力为事业涂抹上神奇的颜色；而劣势也很明显：事业形象维系于一人,俱荣俱毁,风险极大；CEO 的增多更具破坏追求杰出的作者吉姆 科林斯说：“ 对于一个企业的健康进展,没有什么比明星 性；实质上,我们现在普遍认为能够使企业脱胎换骨的那些领导素养都是不正确的；” 这段话至少有一半 是对的；毛泽东会是一个杰出的企业家吗？这个问题本身或许比答案要好玩味得多；企业家不是天生的谢洛德谈企业家素养对中国企业家来说, 从来没有一个比现在更好的创业时机,中国也比历史上任何时候都更需要企业家；正因如此,企业家不是天生的的作者美国西北高校凯洛格商学院治理学教授劳埃德-谢洛德为北

9、大 BiMBA 学员做了一场生动的“ 造就企业家” 演讲；企业家素养不是与生俱来的,而是可以通过后天培育历练来获得的；谢洛德归纳了成功企业家具有的 种种特殊的品质和才能,从设想成为企业家,到如何成为企业家,以及成为一位成功的企业家所要面临的 挑战等几方面做明白答,并且在培育和塑造企业家的流程上有自己特殊的见解；创业成功应具备哪些素养？谢洛德指出,创业成功的首要条件是要有“ 激情”,由于创业过程中的每一件事都来自于激情；不管 表现出来的是辛苦、勤奋,仍是顽固、强硬,背后隐匿的其实是对抱负的“ 满怀激情”；一个对实现抱负 满怀激情的人,世界上没有任何东西会阻挡他们,阻碍他们；而且,他们情愿舍弃几乎

10、任何东西去将其完 成；假如你 其次,要有对不确定性的容忍；他举例说,可以把创业的过程看作是“ 通往一扇放开的门”明知门后有只老虎仍要走进那扇放开的门,那就是士气；假如你不知道门后有什么,依旧走进房间,那就是对不确定性的容忍；这正是企业家精神的重要表达；企业家几乎每一天都面临不确定性开办新企业,进入新领域,各种外在的、内部的关系等等；第三,企业家应当学会“ 利用手中有限的资源”；他举一位小提琴演奏家的例子说明：当你只剩下三 根琴弦时, 依旧可以演奏出动听动听的乐章；谢洛德反复追问： “ 依据你目前现有的东西,你能演奏什么？你能成就什么？” 也就是说,在资源稀缺的固有因素约束下,企业家应当充分挖掘

11、自身的潜力,最大限度 地发挥资源的功能,以实现自己的成功；第四, 企业家应当自信； “ 你想着自己是什么样儿的,你就是什么样儿的； ” 谢洛德的话可能不好懂得,但意思就是,假如一个人努力向着自己设定的目标进展,以这个目标的标准要求自己,在心底里反复告知自己：“ 我就是这样的人,我已经是企业家了；” 那么,在这种示意的成效下,在自己的努力中,“ 别人就会把你作为企业家来看了；”为什么企业家是造就的而不是天生的？谢洛德认为,全部的人天生就具备创业素养,连婴儿也有创业素养；地方,你就会知道他们是毫不恐惧的,” 谢洛德说；“ 假如你见过婴儿爬到不该爬的他指出,作为一名真正的企业家,对待自己的企业“ 就

12、像是自己的孩子” 一样,企业凝结着他们的心 血,企业更代表着他们的尊严；可以说,对自己的企业中必需要全身心地投入；“ 不把它当作孩子来呵护,企业怎么成长？” 的确,十年树木,百年树人；要想做成百年老店,要想让企业在猛烈的市场竞争和瞬息 万变的市场环境中立于不败之地,就必需以“ 培育下一代” 的精神去工作；所以,我们就会常常发觉,真正的企业家对自己的“ 孩子”“ 不愿撒手”,这里面有他（她）深深的爱；企业家仍要会发觉趋势； “ 不要滑向冰球所在的位置,而是要滑向冰球将要会滚动到的地方；” 一位闻名的 冰球运动员的话也可以作为企业家的信条；企业家有别于职业经理人；职业经理通常不是他们所治理公司的全

13、部者,而是被雇用来治理公司日常 运作的人；经理的才能可以通过正规的训练和训练培育出来,并可以形成正规的经理人市场；而企业家才 能不是一种能够被生产出来的人力资本,它是特别稀缺的生产要素,不能用一些指标（如体力、学位和经 历等）来定义出来,所以不存在一个真正的企业家的市场,真正的企业家精神是不能“ 买到” 的,企业家 的显现必定是一个“ 自己选择自己” 的结果；因此,资本只能雇佣劳动,却不能买到企业家精神,资本只 是培育企业家精神和实现企业家才能的一个平台,假如自家没有更优秀的演员登场,就把舞台让给别人；企业家更应当成为战略家对于战略型人才的素养要求,谢洛德的说明为：“ 战略家要在所取信息的广度

14、和深度之间作出某种权 衡,他就像一只捉兔子的鹰 ,鹰必需飞得足够高,才能以宽阔的视野来猎取食物；同时又必需飞得足够低,以便看清细节,瞄准目标和进行攻击；不断地进行权衡正是战略家的任务”；他认为,必要条件具备后 ,任何企业都可能显现阶段性高速进展；但随之而来的,就是企业进展到极限 之后,假如自身不能很好地进行战略选择与内部调整,就很简洁从顶峰快速跌落深谷,甚至消亡；而且,仍可以把企业分成金字塔外形的四个层次：最多的企业是“ 存在的企业”,这是塔基；其上是“ 有形象的企业”,再往上是“ 有文化的企业”；塔尖就是“ 有哲学的企业”；这里作为塔基的“ 存在的企 业” ,没有战略思想和战略眼光,只顾眼前

15、利益,只要条件具备,他们有可能会成事一时,但绝不行能成 事一世；对他们来说,今日的热点,就是明天的出血点,后天的死亡点；企业要上层次,第一是企业家的素养要上层次；企业家上层次的关键在于学习；企业家基本素养的养 成,第一得依靠在学校进行系统、有效的学习；谢洛德认为,企业家应当越来越多地从学校来；学校培育 出企业家的基本素养,可以把一切不平凡的经受当作是一种磨炼,磨炼越久越显其光荣；他仍引用鲁宾这位曾被誉为美国历史上最好的财长之一的话说,在每次面临决策选择时,都要遵循四 个原就： A.天下惟一确定的事情就是不确定性；B.每个打算都是权衡机率的结果；C.面对不确定性,必需 坚决实行行动；D.决策过程

16、的品质往往比决策的结果更重要；另外,企业家素养应当包括四个方面：第一是有眼光,就是你能发觉别人不简洁发觉的赚钱机会；第 二是有胆识,要敢于做打算；第三是有组织才能,能把各种生产要素高效率地组合在一起；第四是要有社 会责任感；可见,企业家的素养是一种综合素养,它是对企业家战略治理才能的综合评判；人们可能以为企业家 是一种职务,但谢洛德认为企业家不是一种职务而是一种素养；企业家的素养不是天生的,更不是做上企 业领导的人就会自然地拥有这种素养；向马歇尔将军学治理马歇尔是美国现代史上的一位传奇人物,丘吉尔称其是“ 当代美国最终一位伟人”,杜鲁门评论他是“ 我们这一时代伟人中的伟人”；哈佛高校在授予其名

17、誉学位时,颂扬他为“ 一个军人和政治家,他的能 力和品行在我们这个国家的历史上只有一个人（即华盛顿）能和他并列；”马歇尔年轻时参与了第一次世界大战,二战期间担任美国陆军参谋长,领导组织军队,训练新兵、研制武器,主持制定了历次重大战争行动,指挥八百万美军协同盟军同德、意、日军队作战,并最终赢得了战争的成功；战后,马歇尔又极力推行闻名的“ 复兴欧洲方案”得了 1953 年度诺贝尔和平奖；,积极帮忙欧洲国家的重建,并因此获除开马歇尔军事政治方面的这些宏大奉献,当我们转换一种阅读方式,以治理学的眼光注视他时,不 难发觉这位名将的治理业绩也是特别了得,堪称职业经理人的典范；一、善于识人用人 艾森豪威尔当

18、选美国总统后,马歇尔在给他的贺信中特殊嘱咐自己曾经的部下,“ 我特殊为你祈祷,谨慎选用你四周的人员；选用人员,比任何其它事情都能打算今后几年的问题和历史的记录；要选用合格 的人；”马歇尔之所以这么说,乃是由于他自己就是一个知人善任、慧眼识人的伯乐,他一生发觉和选拔了许 多英才,包括艾森豪威尔总统；当年马歇尔在出任本宁堡军校副校长时,曾将学校中优秀教官和学员的名字以及评语记在一个小黑皮 本上,或许连马歇尔自己也没有想到,他的这个举动竟然成了他出任美国陆军参谋长后,提拔优秀军官,建立自己班底的正确人员参考；当时受马歇尔赏识的共有160 人,这些人后来都在二战中成为了将军；很多名将都是由于 “ 榜上

19、出名”才得以被马歇尔重用,例如布雷德利,他早就是马歇尔“ 将来陆军领导人” 名单上的重点对象,是马歇尔 心目中战地指挥官的典范,马歇尔对他的评判是“ 稳健,不装腔作势,有耐性,能不声不响地做出困难的 打算,平易近人,善于治军；”在选用将领时,马歇尔一切从岗位的要求动身,而不管该人是否符合自己的个人口味；因此他手下既有诸如艾森豪威尔、布雷德利这些符合他本人“ 留意实效, 不炫耀, 不声不响与人无争地工作”模式的人,也有像巴顿、史迪威这类有声有色、好骂娘的人,由于他觉得对一个军官来说,斗志昂扬是主要的,言语 粗暴和行为乖张就是次要的；当人员一旦选定,马歇尔通常的做法就是放手让他们干,并在人前人后予

20、以大力的支持；例如当艾森 豪威尔在阿登战争时期受到德军重大压力时,马歇尔告知他,已下令五角大楼人员不得干扰他指挥作战；而当有人想让蒙哥马利取代艾森豪威尔负责地面作战时,马歇尔给艾森豪威尔发去了新年贺电：“ 你干得 很好,连续干下去,狠狠打击敌人；”仍举一例； 美国在制造原 .弹的过程中, 为了和谐各原子工厂的工作,设立了一个名为 “ 曼哈顿工程区”的总部,为了完成陆军方面所承担的工程,需要一名有干劲的军官去督率,马歇尔举荐了莱斯利 格罗夫 斯准将；格罗夫斯是个特别能干的人,通常依靠自己就能把事情办好,一旦真的需要马歇尔帮忙,会见的时间 也很简短：马歇尔一边请格罗夫斯坐下,一边读着后者呈上的简短

21、报告,中途会停下来提问一两个问题,然后往往是手写一张给某人的便条：“ 你没有得到应有的支持,我甚感扫兴； ” 这也就足以排除一个障碍了；二、准时变革组织机构 马歇尔的特点是处事有轻重缓急,他总是情愿把主要精力和时间用在主要问题上,为此他要求方案简 明和机构轻巧,严格坚持指挥系统畅通,坚信必需上下各自负责互信任任；1947年 1 月,马歇尔受命担任美国国务卿；上任伊始,他就对国务院进行了快速有效的治理改革,他 在任的那几年也被后人称为“ 制造和革新的黄金时代”；关于这一点,副国务卿艾奇逊是这样回忆的：“ 他对我说我是参谋长,要由我来治理国务院,院内一切事务均须通过我上达国务卿,并需附有我对 各项

22、行动的处理看法；我们就是这样做的,我想这是国务院有史以来第一次有了治理准就；以往在马歇尔 将军的前任期间,院内每一个官员都可以直接请示国务卿,个个都有权,副国务卿就被甩在一边,不知道他有什么权,该做什么；现在最终有了从上到下的职权准就；”这一做法其实是重复了1942年他在陆军部马歇尔让艾奇逊当参谋长并指令一切建议都要通过艾奇逊,所做的改革；他仍要求设立一个国务院秘书处主管文电来往,其体系类似他在陆军部时所成立的机构,这 种支配使国务卿和副国务卿更坚固地掌握国务院；或许是过于军事化了,这些新的工作方法在国务院并不总是受到欢迎；尽管如此,马歇尔离开国务院之后,他的继任者都没有再复原旧的治理制度；1

23、970年,国务院自己进行了一次内部治理调查,得出的结论说,马歇尔在加强国务院的行政机构方面,比战后任何一位国务卿都做得更多：“ 马歇尔是一个很有条理的人,行政才能很强的人,由于他在二战中所负的巨大责任,又是人才的有 效治理者；他不单善于使用人才,更重要的是他能执行下属人员的建议；他喜爱培育一班人马能懂得他所 要的是什么, 他只要稍加指点, 他们就能拿出他所要的东西；当负责日常工作的年轻下属需要有人撑腰时,他能随时供应看法和赐予支持；他要求文件简短,汇报精确,工作人员须勤勤恳恳；凡送上方案供他考虑 者,必需自己懂得这些方案,而且要预备拿出详细方法来；”尽管刚开头有些不适应,马歇尔的风格最终仍是得

24、到国务院内部员工的认可,由于“ 马歇尔让全体工 作人员畅所欲言,他听取不同看法；贝尔纳斯（前任国务卿）就在作出打算之前,宁愿同几位专家进行专 题争论；”三、准时沟通、充分激发下属的制造性在当参谋长期间,马歇尔差不多常常到各处走动,视察战地部队, 明白训练情形, 物色新的领导人才,检查不满因素,鼓励各方面的士气；他防止参与列队行进仪式、检阅部队,而宁愿静静溜入部队营房,同 一般士兵谈话,然后离去；他认为应让士兵懂得为什么而打仗,坚持各部队都要就这个题目进行常常讲课；在马歇尔看来,“ 他 们不需要问为什么,他们只要照命令去做或死” 的做法是不合适的,纪律应建立在敬重之上,而不是建立 在惧怕之上,应

25、当“ 建立在军官的好榜样的成效之上,建立在全体官兵都对为什么要有这样一道命令以及 为什么肯定要执行这道命令有一个明确的熟悉之上,建立在一种荣誉感、一种集体精神之上；” 他仍强调警觉性和制造性是各级军官必需具有的品质,缺点；”“ 没有得到做这样或做那样的命令就束手不动,这是严峻的或许从下面马歇尔选择助手戴维斯上校的例子中,我们可以更清晰地感受到制造性在其心目中的崇高 位置：在马歇尔作为中国特使预备动身之前,他要求艾奇逊副国务卿负责同他的使团联系,他仍需要在陆军 部支配一位联络官,掌管自己和五角大楼之间的文电来往,艾奇逊推选了詹姆斯 戴维斯上校；戴维斯问马歇尔： “ 将军,你能告知我到底你要我在调

26、剂政府各部门间的工作上做什么呢？” 马歇尔答道：“ 上校,假如你不知道,那我算找错人了；法的赫尔将军向戴维斯说明道：“ 他的一套方法是 ” 为了澄清戴维斯心中的疑问,极为明白的马歇尔工作方任何时候显现难办的事,他就把某个小伙子放上去,督促他干好,这就是他办事的方法,就是他脑子 里所想的； 在不同时候,陆军部的各个部门总会有些难题冒出来,他指定某人去处理他,他常常利用此人越过指挥渠道或任何清规戒律；当然他也常常跟机构合作,他利用现有的机构,但是他督促机构运转；就你来说,我想他脑子里所想的就是要你也这样干；你的工作就类似一位调剂者的工作,要把全部难题都处理好,你 自己在陆军部的体会也告知你,我们是

27、要使机构听从我们的工作需要；”这是现实中的致加西亚的信,这其实也是马歇尔一贯的思想,他常说“ 行动来自信念,信念又来 自懂得；人是生来就行动的,行动是为了证明某一目的之价值,而证明某一目的之价值就是为了要制造一 种抱负；战争和战争不过是一连串必需克服的困难,缺乏军备、缺乏食物、缺此缺彼,都是藉口,真正的 领导者是在战胜困难（不管它有多大）中呈现其品质的；”领导人的护身符查找盟友 伙伴能供应爱护,他们可以为你和其他圈子的人建立联盟；他们支持你和你的行动方案；你不能孤军奋战,得寻求他们的帮忙；可口可乐公司前任首席执行官道格拉斯伊维斯特 （Douglas Ivester）6 人；他在投资、人事和媒

28、孤军奋战到了极致；他拒绝聘用副手,把直接向他汇报的人数从 16 人削减到 体关系方面拥有决策权；但是,他的举措没有考虑到公司众多瓶装企业的利益,没有考虑到可口可乐公司想要进入的那些国家中政治家的利益,甚至没有考虑到顾客的利益；当他想完全依靠自己的力气来行事时,公司的基本状况没有得到改善；他一意孤行,向董事会坚称：假如他们放手让他做,不加干预,他就能做出正确的决策；董事会没有同意,而是逼迫他辞职,这时他刚步入第三年任期；接近反对者 为了成功地运用领导力,你必需像和你的支持者亲密工作一样,亲密联系你的反对者；我们大多数人在与 道不同 的人打交道时显得徘徊畏缩；太多时候我们会简而化之,忽视我们的反对

29、者；通常,由于你的成功,那些反对你的人遭受的缺失最大；相比之下,与你志同道合的人遭受的缺失最小；明白人们处于什么状态至关重要,最需要明白的人是那些最有可能被你的工作日程搅得最为担心的人；争取中间派在关注你的支持者和反对者的同时,别忘了那些未曾表态的、态度谨慎的 中间派 ；不要让他们对变革的抵触心情成为拦路石；第一要承认他们遭受的缺失；记住,当你让人们进行适应性调整 时,你是在要求他们在两种价值观之间进行取舍；这样,他们必定会经受缺失这一阶段；假如他们明白了 变革的缘由,是情愿做出牺牲的；因此,尽可能实行各种沟通方式让他们懂得牺牲的缘由,这是至关重要 的；他们需要知道冒险是值得的；理念三：和谐冲

30、突你在任何一个团队中处理麻烦的问题时,确定会显现明显的和潜在的冲突；在进行适应性变革的时候,领导者的难题在于如何处理差异、反对和冲突,尽可能削减它们的潜在破坏力,并积极利用它们本身的力 量；以下方法有助于你和谐好冲突；掌握温度 转变现状会使隐匿的冲突浮出水面,会对组织文化构成挑战,从而使问题升温；假如你 想推动变革,就必需把握好 温度 ；此时,有这样两件事要做；第一,使问题升温,直到人们警觉起来、关注这件事,并着手处理面临的问题为止；其次,在需要时降温,以缓解紧急的程度；你可以通过让大家一起来关注麻烦的问题而使问题升温；或者多给他们一些超出其才能的责任；或者 把冲突摆在桌面上；你可以通过处理该

31、问题的技术层面来使问题降温；或者建立一个问题解决程序,将问 题分解成几个部分,并设定时间限制、决策规定和明确的职责安排；或者放缓转变常规的步伐；富兰克林 罗斯福（Franklin D. Roosevelt ）于 1933年经济大萧条的危难时期就任美国总统；当时,整 个国家已经到了躁动担心的地步；他着手做的第一件事情就是削减人们的担忧；为了做到这一点,他推心 置腹地和大家谈论动荡的现实；通过他的言语和行动,他让全国民众安静了下来,把 温度 降低,让人们 关注手头的工作；另一方面,罗斯福知道,适应新的工作需要试验、创新和冲突；例如,通过把同样的工 作交给两个人去完成,他促使了新的、相互竞争的观点形

32、成,也给自己供应了更多的可行选择；调整速度 在一个时段里,人们只能承担肯定的变革压力；假如你想做得太多太快的话,你会招致 抵抗,会使你的职业生涯受到威逼；领导者应当考虑如何对工作速度做出正确调整；对要进行的变革进行 安排,将日程支配在更长的期限内进行；这样,人们可以在变革过程的每一步骤中,对新的价值观与失去 的原有价值观进行评估；假如你有肯定的职权,你可以利用你的职权来调整工作的进展速度；比如,在确定日程支配时,将最 困难、最有争议的问题推迟进行,通过在日程支配上将其排除,或不让提出这些问题的人在初期阶段参与进来； 这样做可以缓和变革的步伐；再者, 可以拖长决策做出的时间,以使团队不会一次面对

33、太多的工作、太快的速度要求；描画前景 为了让员工在艰苦的变革历程中保持干劲,你必需想方设法让他们意识到：为了美好的 愿景,临时的痛楚是值得的；让他们想到自己为之奋斗的价值观,向他们指明将来会是怎样；通过揭示变 革的目的和前景,为了能有更好的明天,员工就会更加情愿忍耐变革过程中的艰巨困苦；理念四：交仍工作通过把问题从他人肩上卸下,给他们供应解决问题的方法,你为你的职业生涯赢得了信任和权威；这 无疑是一种特长,但在面对适应性问题的压力时,你会发觉你无法供应解决方法；而且,为别人承担起解 决适应性问题的工作担子时,你就是在冒险；而且,当你接手这个问题时,你在很多人眼里也成了问题；结果,如何摆脱这个问

34、题就成了如何摆脱你；因此,你需要学会在适当的时候将工作从你的肩上卸下,把它交仍回去：让属下自己去处理；在 1994年 NBA 东部联合会决赛中,比分打成了 102 分平局,离竞赛终止只剩 1.8秒的时间；芝加哥公牛队恳求暂停,部署最终的投篮策略；教练菲尔 杰克逊（Phil Jackson）的方案要求斯科蒂 皮彭（Scottie Pippen）,继迈克尔 乔丹（Michael Jordan）退役后公牛队的一号主力队员,掷界外球给托尼 库科奇（Toni Kukoc ）投篮；库科奇是队里唯独一个可以挑战皮彭位置的队员；皮彭因未被选中最终投篮而感到很恼火,他坐下了； 我不干了, 他对杰克逊这样说道,这

35、种不听从教练的做法实属罕见；杰克逊支配了另一位队员,结果,该队员的一个美丽传球给库科奇投篮命中,赢得了竞赛的成功；赛后,公牛队队员走向更衣室,杰克逊也走了进去；他会做些什么？惩处皮彭？仍是假装整件事从未发生过？仍是要求皮彭赔礼？全部队员的眼睛都落到了他的身上；今日发生的事情损害到了我们；现在,你们自己去解决这件事；了起来；他环顾四周, 与队员对看着； 然后他说：杰克逊离开了更衣室,队员们开头谈论杰克逊知道,假如他实行行动来解决问题,他会使皮彭的行为成为教练和队员之间的问题；杰克逊没 有把冲突放到自己的肩上,而是把它交仍给队员,他把问题放回唯独能将它解决的地方,即球队本身；当 时队员做出什么打算

36、其实并不重要,重要的是队员们而不是杰克逊在做打算；后来,当人们对杰克逊处理该问题的方法加以称赞时,杰克逊说：我所做的只是退出来,让球队自己解决问题 ；理念五：沉稳应对处理好政治关系、和谐好冲突、交仍工作,实行这些行动的前提是你能应对一项更为基本的挑战保 持稳固的心态,为下一步做出最好的支配；在猛烈的行动中沉稳应对是在压力下求生存、让人们专心于工 作的一项基本技能；学会承担他人的压力和愤慨,使之不影响到你的行动方案,这对领导者来说是最艰巨的任务之一；你 的支持者期望你至少能为他们争得一份安静而不是纷乱；从这层意义上讲,领导者注定要让人们扫兴,但 这种扫兴必需在大家可以接受的范畴内；承担来自伴侣和

37、支持者的压力绝非易事；没有他们的帮忙,领导者无法实现自己的目标但领导 者又不得不令他们懊丧和扫兴；经受这种压力就要求领导者具有开阔的视野,心智足够成熟,有相当的耐 心、士气和宽容；你所挑战的人能够检验你是否足够冷静；承担他人的愤慨而不进行个人的辩解,人们会由此对你产生 信任；假如你在相当长的时间里能够沉稳应对,对人们的痛楚表示敬重和懂得,同时又坚持己见；这样,当事情渐渐平静下来以后,你会发觉你与他们的关系变得更为坚固；历史总是青睐拥有这种才能的人,比 如纳尔逊 曼德拉、马丁 路德 金、甘地等等；要保持稳重的心态,你仍需要等待解决问题时机的成熟；在领导一个团队时,你常常会想在前头、做 在前头；但

38、假如你走得太超前,在时机尚未成熟的时候提出问题,你实际上为你领导的团队制造了躲避你和问题的机会； 你要等待问题的成熟；当大家普遍有一种解决问题的紧迫感时,便是时机成熟之时；然而,假如你的问题的解决时机迟迟不显现,那你就需要通过促使大家产生紧迫感来制造让问题成熟的机会；尽管很难做到,但是冷静应对的态度能使你快速达成几个目的；人们会为冲突的解决承担责任；你可 以给自己时间来等待问题的成熟,或者制定一项战略让问题成熟；此外,你仍可以有时间找出人们处于哪 种状态,以便你把精力集中在关键的问题上；从亮剑之李云龙看 4E 治理者亮剑是收视率很高的一部中国军事题材电视连续剧,据说以斯坦福高校亚太争论中心为代

39、表的美国闻名防务智库的争论员都在看亮剑篇文章所要争论的主角；,争论中国指挥官的特点；剧中的指挥官之一李云龙就是我们这何谓 4E 治理者？这是杰克.韦尔奇在GE 时所提出的领导者素养理论：一个优秀治理者,必需具备Energy-活力与激情； Energize-鼓励别人的才能；Edge-决断力； Execute-执行力； GE 公司以 4E 的标准来评估每一个治理者,据此可以将治理者分出A、 B、C 三个级别；多采纳逆向思维,处事从不拘泥于形式,李云龙桀骜不驯,胆识过人, 意志坚决, 思维方式敏捷多变,是个典型的现实主义者；纪律性差,善做离经叛道之事；李云龙假如放在企业的治理岗位上,他肯定属于 A

40、类治理者, 由于他具备了一个优秀领导者所应有的全部 4E 素养；通过李云龙的事例,我们就能特别形象得懂得 4E 的要求；Energy最好的防备就是攻击这句话是李云龙对攻击所具有的激情和兴奋感的最好诠释,即使是处在敌人包围圈中,他也能够说：“ 我就不把这次突围当成突围,当成什么？当成攻击,向敌人攻击；” 这就是一个军人所应有的进取精神；李云龙对攻击、作战的激情是无人能及的,形象点说,他是一个见到有仗打就两眼冒光的人；活力与激情（ Energy）就是有所作为的精神、期望行动、喜爱变革,是对工作所具有的一种诚心的、剧烈的、真实的兴奋感；具备进取心、活力和激情的企业治理者,与李云龙一样是“ 工作狂”,

41、视工作为乐趣, 喜爱接受挑战, 并信心十足, 在被动局面下从来不会消极退缩,从成功中获得无比的成就感；Energize“ 嗷嗷叫” 的战士而是有勇有谋, 实行策略积极应对,李云龙刚接手独立团时,独立团正处于打了败仗后的心情低落期,在全团动员会上,李云龙发表以下 讲话：“ 我们团要象野狼团,我们每个人都要是嗷嗷叫的野狼！这段语言并不美,但极具煽动性,三言两 语就把独立团战士低落的士气给带起来了,让战士克服了对鬼子的恐惧心理,树立了目标,鼓励了斗志；光有目标,战士们仍不能确信这个目标就能实现,关键是要有实现目标的策略；李云龙在带队伍方面 可谓下足了功夫,按特长把战士们分组,俨然把独立团打造成为一支

42、能征善战,士气高涨的部队；每到有 仗打的时候,连炊事班的战士都纷纷要求扛着铲子上前线,这样的队伍,能不打胜仗吗？这就是我们所说的鼓励别人的才能（Energize）,能将目标和策略描述清晰,使团队有方向,知道怎么努力,并清晰努力后的收成；这是一种积极向上的活力,制造能够唤醒他人的氛围,它可以让其他人加速 行动起来,承担起看似不能完成的任务,并且享受战胜困难的欢乐；Edge与其坐失良机,不假如断出击 日本人的“ 特种部队”,在李云龙新婚当晚端了团指挥部,李云龙集结部队攻打了平安县城,全歼敌 特种部队；虽然打了胜仗,但由于李云龙事先未经请示,功过相抵；事后分析,当时假如不坚决出击,战 机会被延误,并

43、极大影响士气；李云龙攻打平安县城,占尽了天时、地利、人和,为何不打？在此推崇李云龙,并不是让大家都不遵守纪律,都去擅自行动；关键是说明战场情形瞬息万变,需要 一线指挥员依据变化的战机,临机决断；与其坐失良机,不假如断出击！这考查的就是领导者的决断力（Edge）,决断力是判定大事的进展、权衡利弊轻重缓急,并作出正确选择的才能；决断力是自信的表现,优秀的领导者需要在纷繁复杂的情势下,快速理出头绪,他知道什么 时候应当停止思索和争辩,即使信息不全面,在稍纵即逝的机会面前,也要坚决决策；Execute亮剑精神 野狼峪伏击战中,当政委赵刚发觉押车的不是一个小队,而是关东军两个中队时,说道“ 老李,情形

44、有变,这不是日本驻山西的部队,是刚调进关的关东军；兵力有两个中队,和咱们的兵力对比差不多是一 比一,干不干？”李云龙凝视着开近的车队,牙一咬发狠道：咋能把刺刀缩回来？”“ 狭路相逢勇者胜,干！敌人把胸脯送到咱们的刺刀尖前,这就是李云龙的执行力,打仗一旦下决心,就要坚决执行；战场上最怕徘徊不决,三军之害,起与狐 疑！不惜代价,坚决打掉敌人嚣张气焰,不达目的不罢休才是正确选择；执行力,就是落实工作任务,实行有效行动,把目标变成现实的才能；亮剑精神“ 敌人出剑,我必亮 剑” ,表面看是一种大无畏精神,其实质,就是敢于面对困难,不躲避,有预备从而能够积极实行有效行动的才能；亮剑,亮出的是气概,是胆略,

45、是聪慧,是坚决的执行力；也正是由于韦尔奇打造了一支4E 治理团队,才制造了GE 业绩神话,排到了世界500 强的前二；GE 的很多治理实践和理论,包括多元化、六西格玛等,被很多中国企业照搬后,得出的结论是不适用；归根结底,仍是由于这些企业不具备GE 这样的 4E 团队；联想柳传志常常挂在嘴边的“ 建班子、定战略、带队伍”,也是把建班子放在了首位；没有合适的人,再好的治理理论也难以执行；一个企业要想成就宏大的事业,就必需连续致力于打造 一支具有活力和激情、能够鼓励别人、有决断力、有执行力的 4E 治理团队,打造 4E 团队,不能只停留在 口号上,而是要以 4E 做为选人的标准、育人的目标、考核的

46、指标；人对了,事才能对；治理者的三层境域就像很少有不想当将军的士兵一样,也很少有不想当治理者的员工；不过员工和治理者之间的距离,不像士兵和将军之间那么遥远；现代汉语词典对治理的定义是“ 负责某项工作使顺当进行”,那么治理者就是“ 负责某项工作使 顺当进行的人”；依据这个定义,组织中的每个成员都该是治理者；治理大师杜拉克下过另外两个定义；他在强调治理上司也是治理者的职责时说,治理者不是“ 负责下属工作的人”,而是“ 负责自己的业绩所依靠的全部人的业绩的人”；依据这个定义,有下属的人应当是治理者,由于他的业绩依靠于下属的业绩；没有下属的人,假如他 的工作业绩依靠于组织中的其他人,也应当是治理者；

47、而今日的组织中, 很少人的业绩能够不依靠其他人；因此,组织中的绝大多数成员都该是治理者；在强调治理者的有效性时,杜拉克给出了治理者的又一个定义：“ 在一个现代组织里,假如一位学问 工作者能够凭借其职位和学问,对该组织负有奉献的责任,因而能实质地影响该组织的经营才能及达成的”成果,那么他就是一位治理者；依据这个定义,有下属的人不肯定是治理者,比如在制造工厂里负责监工的领班,由于他们并没有对组织的经营才能产生重要影响；而没有下属的人可能是治理者,比如一些学问工作者,他们尽管没有下属,但是做出的决策可能极大地影响公司前程；这三个定义的共同点,是都承认没有下属也可以是治理者,都用成果而非职位作为衡量标

48、准；因此想 当治理者的员工,追求的不应当是职位,而是成果；那些身处所谓的“ 治理层” 的经理人,假如没有成果,也不是治理者；这三个定义的不同点,是强调不同的成果；第一个定义关注任务,强调个人业绩； 其次个定义关注人,强调团队业绩；第三个定义关注组织,强调组织业绩；从管事到管人,再到治理组织,这是治理者的三层 境域；层次高低,不在于职务高低；成为治理者不难,关键是成为哪一层次的治理者；杰出 CEO 的素养当今最闻名的企业治理明星们到底是通过什么方法达到事业的巅峰？认真争论一下顶尖 CEO 的事业经受,我们就能发觉,一些特殊的技能与工作风格在他们取得杰出的 成就过程中发挥了至关重要的作用；他们每个

49、人都领导着一个巨型企业,每个人所呈现出来的领导才能都 经受住了时间的考查；最优秀的 CEO 们这样开头他们的工作：考察市场并向企业注入一种全新的观念,即,解决任何问题 由外及内 的方法；很多杰出的 CEO 都要第一分析企业外部环境,然后再分析企业内部环境,也就是所谓 都拥有无与伦比的领导天赋,换而言之,他们极其喜爱自己的工作和公司；最有成就的 CEO 明白企业文 化的重要性,也深知对企业文化进行实质性变革的困难；郭士纳：倾听顾客心声IBM 公司的创始人、天才的托马斯 沃森（Thomas Watson）曾经警告同事要 志存高远、胸怀巨大的事业 ；当他说到 巨大的事业 时,他肯定没有想到最终竟然是

50、巨大的缺失；但是上个世纪 90 岁月初期,企业巨人 IBM 面临的恰恰是这种情形；这家电脑龙头企业不仅深陷赤字泥淖,而且由于经营无方,情形每况愈下； IBM 董事会迫切需要一名新的企业领导人,最终,时任巨型食品企业 RJR Nabisco公司 CEO 的郭士纳（ Louis V. Gerstner）中选,临危受命；任命一公布,引起了一片怀疑与焦虑；反对者批判郭士纳缺乏治理科技企业的体会；对此,郭士纳表现出了巨大的士气与耐心；例如,当被问及对IBM 将来的展望时,他回答道： 从现在的情形来看,IBM仍根本谈不到什么前景展望； 在此之前,公司内很多人都认为,假如把公司分割成几家较小的企业,它们各自幸存下来的可能性会更大一