罗宾斯-管理学 -第九版 -超强笔记

1、PAGE 第一章 管理与组织导论一、管理及其具体含义管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。管理的定义包含三层含义：（1）过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标。这些职能划分为计划、组织、领导和控制；（2）协调他人的工作区分了管理岗位和非管理岗位。（3）管理活动强调效率和效果。效率是指正确地做事，不浪费资源，以最小投入获取最大产出；效果是指做正确的事，通过完成任务而使组织达到目标。效率注重过程，效果注重结果。因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，还要尽可能有效率地完成工作。二、管理理的职能能计划是设

2、设立和明明确组织织目标，制定实实现组织织目标的的途径和和方案。计划是是管理的的起点，确定目目标和途途径是计计划职能能的两大大任务。组织是为为了实现现计划活活动所规规定的目目标，实实施计划划活动所所制定的的行动方方案，管管理者必必须进行行的工作作安排。领导是指指和别人人一起或或通过别别人完成成目标，包括激激励下属属，影响响工作中中的个体体或团队队，选择择有效的的沟通方方式等。控制是指指监控，比较，纠正。比较包包括衡量量和评估估工作绩绩效，并并与预定定的目标标相比较较。三、管理理角色（09简简述）管理角色色是指特定定的管理理行为类类型。明明茨伯格格发展出出了100种管理理行为，并将其其进一步步组合

3、为为三个方方面：人人际关系系、信息息传递和和决策制制定。人际关系系角色包包含了人人与人以以及其他他具有礼礼仪性和和象征性性的职责责，包括括挂名首首脑、领领导者和和联络者者。挂名首脑脑：是象象征性首首脑，必必须履行行许多法法律性或或社会性性的例行行义务。领导者：负责激激励下属属，人员员配备、培训以以及有关关的职责责。联络者：维护自自行发展展起来的的外部信信息和消消息来源源，从中中得到帮帮助和信信息。信息传递递角色包包括接受受、收集集和传播播信息。三种信信息传递递角色包包括监听听者、传传播者和和发言人人。监听者：寻求和和获取各各种内部部和外部部信息，以便透透彻地理理解组织织与环境境。传播者：将从外

4、外部人员员和下级级那里获获取的信信息传递递给组织织的其他他人员。发言人：向外界界发布组组织的计计划、政政策、行行动以及及结果。决策制定定角色是是作出抉抉择的活活动，包包括四种种决策制制定角色色，即企企业家、混乱驾驾驭者、资源分分配者、谈判者者。企业家：寻求组组织和环环境中的的机会，制定“改进方方案”以发起起变革。混乱驾驭驭者：当当组织面面临重大大的、意意外的混混乱时，负责采采取纠正正行动。资源分配配者：负负责分配配组织的的各种资资源制定和和批准所所有有关关的组织织决策。谈判者：在主要要的谈判判中作为为组织的的代表。四、管理理技能与与管理层层次之间间的关系系（066名词解解释）管理者：管理者者是

5、这样样的人，他通过过协调和和监督他他人的活活动达到到与别人人一起或或者通过过别人实实现组织织目标的的目的。管理者者的工作作可能意意味着协协调一个个部门的的工作，也可能能意味着着监督几几个单独独的个人人，还可可能包含含一个团团队的活活动。管理者的的技能分分为技术术技能、人际技技能和概概念技能能。技术技技能指使使用某一一专业技技术和知知识完成成任务的的技能；人际技技能指处处理人际际关系的的技能；概念技技能指洞洞察企业业与环境境的技能能。管理层次次也称组组织层次次，是指指从最高高一级领领导职务务到最低低一级管管理组织织的各个个职位等等级，管管理人员员按层次次分为基基层管理理者，中中层管理理者，高高层

6、管理理者。基层管理理者的主主要职责责是给下下属作业业人员分分派具体体任务，直接指指挥和监监督现场场作业活活动。中层管理理者的主主要职责责是贯彻彻执行高高层管理理者所制制定的决决策，特特别关注注日常的的管理工工作；高层管理理者是对对整个组组织的管管理负有有全部责责任的人人，职责责是制定定组织总总目标和和战略等等；管理技能能的相对对重要性性随管理理者在组组织中层层次的不不同而不不同。对对于基层层管理人人员，技技术技能能最重要要，人际际技能也也非常有有益，但但概念技技能的要要求则相相对较弱弱。对于于中层管管理人员员，技术术技能的的重要性性下降，人际技技能的要要求变化化不大，但概念念技能显显得更为为重

7、要。对于高高层管理理人员，概念技技能和人人际技能能最为重重要，技技术技能能相对无无足轻重重。尤其其在大企企业中，高层主主管可以以充分借借助下属属人员的的技术技技能，因因而对其其自身的的技术技技能要求求不高。但在小小企业中中，即使使是高层层管理人人员，技技术技能能也仍然然是非常常重要的的。五、管理理者工作作的变化化当前随着着经济的的发展，管理者者工作发发生了巨巨变，现现在的管管理者关关注的内内容较以以前有所所变化，如日益益重要的的顾客和和创新越越来越受受到关注注和研究究。六、组织织的特征征（066简述）组织是对对人员的的一种精精心的安安排，以以实现某某些特定定的目的的。其基基本特征征为： 每个组

8、织织都有一一个明确确的目的的，这个个目的通通常以一一个目标标或一组组目标来来表达的的，它反反映了组组织所希希望达到到的状态态。每个组织织都是由由人员组成成的，独独自一个个人工作作是不能能构成组组织的，组织借借助人员员来完成成工作，这对于于实现组组织的目目标是必必不可少少的。所有的组组织都发发展出一一些精细细的结构构，以便便其中的的人员能能够从事事他们的的工作。七、职责责和职权权职权是管管理者所所固有的的发布命命令和希希望任务务得到执执行的权权利。职责是管管理者在在协调和和整合雇雇员的工工作时，下属员员工对完完成任务务的期待待或义务务。八、管理理和领导导的联系系与区别别领导是指指挥、带带领、引引

9、导和鼓鼓励下属属为实现现目标而而努力的的过程。管理是是在特定定的环境境下，对对组织所所拥有的的资源进进行有效效的计划划、组织织、领导导和控制制，从而而达到既既定的组组织目标标的过程程。领导不同同于管理理，两者者既有联联系又有有区别。联系：都是适适应组织织活动的的客观需需要而产产生并发发展的，都是为为提高组组织活动动的有效效性而存存在的；都属于于组织活活动；两者的的实施都都需要行行为主体体拥有一一定的能能力；两者都都有主体体、客体体、目标标、中介介、环境境等要素素。区别：范围：管理的的范围要要大一些些，领导导的范围围相对要要小一些些；作用：管理是是为组织织活动选选择方法法、建立立秩序、维持运运转

10、等；领导是是为组织织活动指指明方向向、设置置目标、开拓局局面等；从层次次上说，领导具具有战略略性、较较强的综综合性，贯穿在在管理的的各个阶阶段，集集中起来来就表现现为独立立的职能能；功能：管理的的主要功功能是解解决组织织运行的的效率，而领导导的主要要功能是是解决组组织活动动的效果果。效率率涉及活活动的方方式，而而效果涉涉及的是是活动的的结果。第二章 管理理理论一、管理理理论管理理论论大力发发展由两两个事件件推动：国富富论的的劳动分分工，工工业革命命的机械械代替人人力。二、科学学管理理理论科学管理理理论的的代表人人物是泰泰罗。中中心问题题是用科科学办法法来确定定从事某某项工作作的最佳佳方法，以提

11、高高劳动的的生产率率。科学管理理理论的的特点是：工作定定额原理理；操作方方法和工工具等的的标准化化原理；差别计计件工资资制；计划和和执行分分离（计计划部门门和执行行人员）；能力和和工作相相适应等等。科学管理理理论的的缺点是：把人单单纯的看看成追求求金钱的的经济人人，仅重重视技术术因素，而不重重视人的的社会性性。科学管理理理论的的四条原原则：对工人人工作的的每一个个要素开开发一种种科学方方法，用用以代替替老的经经验方法法；科学挑挑选工人人，并对对他们进进行培训训、教育育，使之之成长；与工人人衷心合合作，以以保证一一切工作作都按照照已形成成的科学学原则去去办；管理当当局与工工人在工工作和职职责的划

12、划分上几几乎是相相等的，管理当当局把自自己比工工人更胜胜任的各各种工作作都承揽揽下来。三、一般般行政管管理理论论一般行政政管理理理论的代代表人物物是法约约尔和韦韦伯。包包括法约约尔的一一般管理理理论和和韦伯的的官僚行行政管理理理论。法约尔区区分出管管理者的的五项职职能包括括计划、组织、指挥、协调和和控制，并提出出14条条管理原原则，即即工作分分工、集集中、管管理链、职权、纪律、秩序、报酬、公平、统一指指挥、统统一方向向、个人人利益服服从整体体利益、人员的的稳定、首创精精神和团团队精神神。韦伯提出出官僚行行政组织织，其特征征是具有有清楚定定义的层层次、详详细的规规则和规规章制度度，以及及非个人人

13、的关系系。韦伯伯认为这这种理想想的官僚僚行政组组织在现现实中不不存在，他的目目的是提提供一种种理论研研究的基基础，说说明在一一个大型型的群体体中工作作应该怎怎么进行行。官僚僚行政组组织在意意识形态态体系上上和科学学管理理理论类似似，两者者都强调调合理性性、可预预测性、非个人人性、技技术能力力和权威威性。四、定量量方法理理论定量方法法理论是是从第二二次世界界大战期期间用于于解决军军事问题题的数学学和统计计方法基基础上发发展起来来的。利利用运筹筹学和管管理科学学的定量量技术改改进决策策制定。定量方方法理论论包括统统计学应应用，最最优化配配置，信信息模型型和计算算机模拟拟。五、组织织行为理理论组织行

14、为为理论研研究职工工在生产产中的人人际关系系。组织织行为是是指组织织中人的的行为。组织行行为理论论的要点点是：职工是是社会人人；企业中中存在非非正式组组织；新的领领导能力力在于提提高职工工的满足足程度。组织行行为理论论以霍桑桑研究为为代表。霍桑研研究发现现，行为和和情绪是是密切相相关的；群体对对个人的的行为有有巨大影影响；群体工工作标准准规定了了个体个个人的产产量；在决定定产量方方面，金金钱因素素比群体体标准、群体情情绪和安安全感的的作用要要小。六、系统统论系统论将将组织看看作是各各个部分分相互依依赖、相相互联系系的集合合，管理理者的工工作是协协调组织织中各个个部分的的活动。我们指指的系统统是

15、开放放系统，即动态态的与它它所处的的环境发发生相互互作用的的系统。七、权变变理论权变理论论强调不不存在简简单的和和普遍适适用的管管理原则则，不同同的和变变化的情情境要求求管理者者运用不不同的方方法和技技术。权权变理论论强调四四个变量量：组织规规模，任务技技术的例例行程度度，环境的的不确定定性，个体差差异。权权变理论论可以描描述为“如果，那么么”，即如如果处于于什么情情况下，那么这这是最好好的管理理方法。因为组组织甚至至组织中中的工作作单元所所从事的的工作都都是多样样化的，所以这这是符合合逻辑的的。八、管理理理论当当前的问问题管理理论论的当前前问题包包括：全全球化，道德，劳动力力多元化化，创业业

16、精神。其中，创业精精神强调调对机会会的追求求，创新新和增长长。随着科技技和信息息的发展展，当前前的管理理在电子子企业领领域尤为为重要。当前的管管理关注注如下几几个方面面：以学学习文化化为特色色的知识识管理、强调持持续学习习，使用用变革的的学习型型组织以以及质量量管理（关注顾顾客，持持续改进进，关注注过程，改进作作业质量量，精确确测量，员工授授权）。第三章 组织文文化环境境一、管理理万能论论，管理理象征论论对于管理理的作用用，有两两种极端端的认识识，管理理万能论论和管理理象征论论。管理理万能论论是认为为组织成成效由管管理者负负直接责责任。管管理象征征论则认认为组织织成效很很大程度度上归因因于外部

17、部环境。现实是上上述两种种观点的的综合，即认为为管理不不仅受到到如企业业文化等等为代表表的内部部约束力力量的影影响，也也受到如如组织环环境为代代表的外外部约束束力量的的影响。二、组织织文化及及如何评评价一个个组织的的文化（08简简述）组织文化化是指组组织在长长期的实实践活动动中所形形成的并并且为组组织成员员普遍认认可和遵遵循的具具有本组组织特色色的价值值观念、团体意意识、行行为规范范和思维维模式的的综合。首先，文化是是一种感感知。其其次，尽尽管个人人具有不不同的背背景或处处于不同同等级，他们仍仍往往采采用相似似的术语语来描述述组织的的文化。最后，组织文文化是一一个描述述性术语语。组织织文化可可

18、以分为为强文化化和弱文文化。其其中，强强文化是是指企业业强烈坚坚持并广广泛共享享基本价价值观。我们可以以用七个个维度的的高低程程度来评评价一个个组织的的文化：关注细节节：即期期望雇员员表现出出精确性性、关注注细节的的程度；成果导向向：即管管理者关关注结果果或成果果，而不不是如何何取得这这些成果果的程度度；员工导向向：即管管理者决决策中考考虑结果果对组织织成员影影响的程程度；团队导向向：即围围绕团队队而不是是个人的的程度；进取性：即雇员员富有进进取性和和竞争性性而不是是合作性性的程度度；稳定性：即组织织决策的的行动强强调维持持现状的的程度；创新与风风险承受受力：即即鼓励雇雇员创新新并承担担风险的

19、的程度。这七个特特征都是是从低到到高连续续变动的的，应用用这七个个维度评评价一个个组织，可以综综合描述述该组织织的文化化。并且且在许多多组织中中，其中中的一个个文化维维度通常常会高于于其他维维度，并并从本质质上塑造造该组织织的个性性以及组组织成员员的工作作方式。当前组织织文化问问题包括括四个方方面：创创建道德德的文化化，创建建创新的的文化，创建回回应顾客客的文化化（低正正规化、授权、倾听、角色清清晰）和和培育工工作场所所精神境境界（关关注个体体发展，信任与与开放，授权，容忍员员工表达达自己）。三、组织织文化对对管理实实践的影影响组织文化化对管理理实践的的影响，主要表表现为四四个方面面：对计划的

20、的影响：包括计计划的风风险度、制定计计划中个个人的作作用以及及对环境境的关注注程度。对组织的的影响：对雇员员的自主主程度、强调个个人还是是团队、部门间间的相互互联系程程度。对领导的的影响：对雇员员的工作作满意度度的关注注程度、领导方方式和对对待冲突突的处理理方式。对控制的的影响：对雇员员的授权权程度、对绩效效的评价价标准取取向和对对预算超超支的反反响。四、环境境对管理理者的影影响（005判断断分析）（1）环环境包括括具体环环境和一一般环境境。具体体环境包包括顾客客、供应应商、竞竞争者、压力集集团等，一般环环境包括括经济环环境、政政治法律律环境、社会文文化环境境、人口口环境、技术环环境等。（2）

21、管管理环境境的变化化程度由由构成要要素的不不确定性性和复杂杂性决定定的。环境的不不确定性性有变化化程度和和复杂程程度两个个维度决决定。变变化程度度是指不不可预测测的变化化，变化化程度认认为稳定定和动态态两个方方面。复复杂程度度是指组组织环境境中的要要素数量量和与这这些要素素相关的的知识广广度，复复杂程度度可分为为简单和和复杂。（3）环环境的不不确定性性威胁着着组织的的成败，因此管管理者应应该尽力力将这种种不确定定性减至至最低程程度。五、管理理与组织织环境的的关系= 1 * GB2管理是是指在特特定的组组织内外外环境下下，通过过对组织织资源有有效地进进行计划划、组织织、领导导和控制制而实现现组织

22、目目标的过过程。这这一概念念包含以以下几个个方面的的含义：= 1 * GB3管理存存在于组组织之中中，是为为了实现现组织目目标而服服务的。= 2 * GB3管理是是由计划划、组织织、领导导和控制制这样一一系列相相互关联联、连续续进行的的活动构构成的。= 3 * GB3管理活活动既强强调过程程又注重重结果，即效率率和效果果。在效效率和效效果之中中，效果果是本，效率是是标，有有效地管管理需要要标本兼兼重。= 2 * GB2组织环环境是指指对组织织绩效起起着潜在在影响的的外部机机构或者者力量。应该说说一切外外部环境境都会对对组织活活动带来来影响。按照环环境因素素是对所所有相关关组织都都有影响响还是仅

23、仅对特定定组织具具有影响响，区分分为一般般环境因因素和具体环环境因素素，具体体如下：= 1 * GB3一般环环境是组组织的宏宏观环境境，主要要包括经经济环境境、政治治法律环环境、社社会文化化环境、人口环环境、技技术环境境等。= 2 * GB3具体环环境是指指组织的的微观环环境，主主要包括括顾客、供应商商、竞争争者及压压力集团团。= 3 * GB2管理和和组织环环境是相相互制约约、相互互影响的的，具体体表现在在：= 1 * GB3环境是是组织生生存的土土壤，它它既为组组织活动动提供条条件，同同时也制制约着组组织活动动。管理理工作必必须在一一定组织织环境中中进行，环境的的变化对对组织资资源的配配置

24、有很很大影响响，这些些影响又又导致技技术手段段、生存存方式、经营策策略的变变化，这这些变化化会引起起管理工工作的变变化。没没有一种种管理方方法是万万能的，不同环环境要求求不同的的管理方方法。= 2 * GB3组织对对环境的的适应是是能动的的、积极极的。组组织还可可以通过过各种方方式对环环境加以以控制，尤其是是在影响响具体环环境方面面，组织织可以发发挥更大大的能动动作用。六、利益益相关者者及其如如何管理理利益相相关者关关系（005名词词解释，06论论述）利益相关关者是组组织外部部环境中中受组织织决策和和行动影影响的任任何相关关者。这这些相关关群体和和组织息息息相关关，或是是组织行行为会对对他们产

25、产生重大大影响。反过来来，这些些群体也也可能影影响组织织。利益益相关者者包括雇雇员、顾顾客、供供应商和和竞争者者等。既既有内部部利益相相关者也也有外部部利益相相关者。对于企业业而言，利益相相关者至至关重要要。利益益相关者者的重要要性体现现在：重视利利益相关关者可以以改善环环境变化化的可预预测性，能够带带来更成成功的创创新，利利益相关关者信任任度提高高能够影影响组织织绩效；利益相相关者涉涉及到组组织的投投入与产产出，管管理者应应考虑他他们的利利益。对利益相相关者的的管理可可以分为为以下四四个步骤骤：确定谁谁是利益益相关者者；确定利利益关系系；确定各各个利益益相关群群体的关关键程度度；确定用用什么

26、方方式来管管理利益益相关者者关系。选择用何何种方式式管理利利益相关关者时，还需考考虑环境境的不确确定性程程度。按按照利益益相关者者是否关关键与不不确定性性程度的的高低，可以得得到四种种组合，不同组组合对应应不同管管理方式式，具体体如下：如果利益益相关者者是重要要的但非非关键的的，且环环境的不不确定性性很低，这这种情况况下，管管理者没没有必要要采取具具体的行行动来管管理利益益相关者者，只要要跟踪利利益相关关者的动动向。如果利益益相关者者是重要要的但非非关键的的，且环环境的不不确定性性很高，管管理者需需要投入入更多前前摄性的的努力来来管理利利益相关关者关系系，此时时，管理理者可采采用跨域域管理，即

27、更具具体的方方式和外外部利益益相关者者开展互互动合作作。如果利益益相关者者是关键键的，且且环境的的不确定定性很低低，管理理者可以以采用更更直接的的利益相相关者管管理，如如开展营营销调研研，鼓励励供应商商之间的的竞争等等。如果利益益相关者者是关键键的，且且环境的的不确定定性很高高，管理理者应当当采用利利益相关关者伙伴伴关系，即为追追求共同同目标而而在组织织和利益益相关者者之间达达成的非非正式协协议。第五章 社会责责任与管管理道德德一、社会会义务和和社会响响应（005名词词解释）社会义务务是指一一个企业业承担其其经济的的和法律律的责任任的义务务，这是是法律所所要求的的最低程程度。但但是如果果企业只

28、只是以社社会义务务作为对对自己的的要求，那么企企业在追追求社会会目标时时将仅限限于有利利于其经经济目标标的程度度。社会响应应是发生生在公司司为对某某种普遍遍的社会会需要作作出反应应而从事事社会活活动时。二、社会会责任的的两种观观点，为为什么出出现关于于社会责责任的争争论（008论述述）关于企业业社会责责任，主主要有两两种观点点：古典典观和社社会经济济学观点点。古典观认认为：管管理当局局的唯一一的社会会责任就就是利润润最大化化。其代代表人物物为米尔尔顿弗里里德曼，他认为为管理者者的主要要责任就就是从股股东的最最佳利益益出发来来从事经经营活动动。他同同时认为为股东只只关注一一件事，即财务务方面的的

29、回报。他还主主张不管管何时，当管理理者自作作主张将将组织资资源用于于“社会利利益”时，都都是在增增加经营营成本，这些成成本只能能通过高高价转嫁嫁给消费费者，或或是降低低股息回回报由股股东吸收收。社会经济济学观点点认为：管理当当局的社社会责任任不只是是创造利利润，还还包括保保护和增增进社会会福利。公司并并非只是是对股东东负责的的独立实实体，还还要对社社会负责责。社会会通过各各种法律律法规认认可了公公司的建建立，并并且通过过购买产产品和服服务对公公司提供供支持。赞成社会会经济学学观点的的人认为为社会经经济学观观点符合合公众期期望，可可以给企企业带来来长期利利润、良良好的公公众形象象和更好好的环境境

30、。反对社会会经济学学观点的的人认为为社会经经济学观观点违反反利润最最大化原原则，淡淡化企业业使命，增加了了企业的的成本，使企业业的权利利过大，并且因因为社会会责任过过于宽泛泛，企业业缺乏明明确责任任。为什么会会出现关关于社会会责任的的争论？企业应当当承担多多少以及及何种类类型的社社会责任任一直是是个引起起关注和和争议的的热点问问题。所所谓社会会责任是是企业追追求有利利于社会会的长远远目标的的一种义义务，它它超越了了法律和和经济所所要求的的义务。之所以以出现关关于社会会责任的的争论，就是因因为对企企业社会会责任的的理解不不同，或或者说是是两种观观点的对对立。三、管理理的绿色色化及组组织走向向绿色

31、化化的主要要方式（07简简答）管理绿色色化是指指对组织织决策和和活动与与组织对对自然环环境影响响之间存存在的密密切联系系的意识识。组织织在环境境问题上上可能采采取的主主要有四四种方式式：法律方式式：在这这种方式式中，组组织表现现出极少少的环境境敏感性性。他们们愿意遵遵守法律律法规以以及规章章制度。市场方式式：在这这种方式式中，组组织对顾顾客的环环境偏好好做出响响应，顾顾客无论论需求何何种善待待环境的的产品，组织都都会提供供。比如如杜邦公公司。利益相关关者方式式：组织织选择对对利益相相关者的的多种需需求做出出反应。在该种种方式中中，绿色色组织的的工作将将会满足足诸如雇雇员、供供应商或或社区等等群

32、体在在环境方方面的需需求。活动家方方式：组组织寻求求尊重和和保护地地球及其其自然资资源的途途径。活活动家方方式表现现了最高高的环境境敏感度度，也恰恰如其分分地描述述了社会会责任。四、共享享价值观观的作用用及其建建立共享享价值观观的建议议（055，099简述）共享价值值观是指指企业员员工共同同认可和和遵循的的价值观观。它反反应了组组织赞同同什么以以及信奉奉什么，同时它它构成了了组织文文化并影影响着组组织的运运营方式式和员工工的行为为方式。对于任任何坚信信并实施施以价值值观为基基础的管管理的公公司来说说，共享享价值观观发挥了了很大的的作用，具体体体现如下下：共享价值值观指引引管理者者决策和和行动；

33、共享价值值观塑造造员工行行为；共享价值值观影响响市场营营销的成成效；共享价值值观是建建立团队队精神的的一种途途径。建立公司司的共享享价值观观的建议议：鼓励励公司全全员参与与，允许许各部门门或单位位适当调调整价值值观，预预期并接接受员工工的抵制制，保持持陈述简简明扼要要，不涉涉及宗教教问题，提出质质疑和身身体力行行。五、影响响管理道道德的因因素管理道德德是管理理者的行行为准则则和规范范的总和和，是在在社会一一般道德德原则基基础上建建立起来来的特殊殊的职业业道德规规范体系系。影响管理理道德的的各种因因素包括括：道德发展展阶段：研究表表明道德德发展有有三个水水平，前前习俗水水平、习习俗水平平、原则则

34、水平。在前习俗俗水平上上，一个个人的是是非选择择建立在在物质惩惩罚、报报酬或互互相帮助助等个人人后果的的基础上上。在习习俗水平平上，表表明道德德价值存存在于维维护传统统的秩序序以及不不辜负他他人的期期望中。而在原原则水平平上，个个人作出出明确的的努力，摆脱他他们所属属的群体体或一般般社会的的权威，确定自自己的道道德原则则。个人特征征：管理理者通常常有不同同的个人人准则，它构成成道德行行为的个个人特征征。自我强度度：这是是衡量个个人自信信心强度度的一种种个性尺尺度。控制中心心：衡量量人们相相信自己己掌握自自己命运运程度的的个性特特征，它它实际上上是管理理者自我我控制、自我决决策的能能力。结构变量

35、量：组织织的结构构设计有有助于形形成管理理者的道道德行为为。组织文化化：组织织文化的的内容和和力量会会影响道道德行为为。问题强度度：实际际是道德德对管理理者的重重要性程程度。第六章 制定决决策一、决策策假设的的前提，结合实实际论述述理性和和有限理理性的决决策观点点（088简述）决策假设设前提包包含三个个观点：理性、有限理理性和直直觉。1）理性性假设：理性决决策是管管理者在在具体的的约束下下做出的的一致的的、价值值最大的的选择。它是建建立在“经济人人”假设基基础上的的。理性性决策要要求问题题是清楚楚的、目目标是单单一的且且清楚定定义的、所有的的方案和和结果都都是已知知的、偏偏好是清清晰的并并且不

36、变变的和稳稳定的、不存在在时间和和成本等等因素。决策者者会将每每一种方方案，在在不同的的自然状状态下的的收益值值和损失失值计算算出来，经过比比较后，按照决决策者的的偏好，选出最最佳者。2）有限限理性假假设：虽虽然管理理者期望望在制定定决策时时能够遵遵循理性性的过程程，但是是在具体体的决策策过程中中的某些些方面难难以达到到理性决决策的要要求，于于是管理理者的决决策行为为只是在在处理被被简化了了的决策策变量时时才表现现出某种种程度的的理性，这种简简化是由由于人的的处理能能力的局局限性所所决定的的。有限限理性决决策是把把问题的的本质特特性抽象象为简单单的模型型，而不不是直接接处理全全部复杂杂的决策策

37、行为。在组织织的信息息处理限限制和约约束下，管理者者努力在在简单的的模型参参数下采采取理性性行为。其结果果是一个个满意的的决策，而不是是最大化化的决策策。3）直觉觉决策假假设：直直觉决策策是一种种潜意识识的决策策过程，它是基基于决策策者的经经验，以以及积累累的判断断，包括括基于经经验的决决策、影影响发动动的决策策、基于于认知的的决策、潜意识识的心理理过程和和基于价价值观或或道德的的决策。在实际工工作中，由于信信息通常常是很难难完全、充分地地掌握，虽然在在有些时时候，我我们可以以通过经经验技术术等在一一定程度度上预测测到可能能发生的的收益，但是，很多时时候对于于收益的的预测只只能在某某个概率率程

38、度，而不是是精确的的。那么么在实际际工作中中，就应应该采取取一个“满意”标准。因为“最优”虽然很很好，但但是因为为受到很很多条件件的约束束，经常常不容易易达到。二、决策策制定的的过程（05简简述、判判断分析析）决策制定定过程包包括八个个步骤：识别决策策问题。决策制制定开始始于一个个存在的的问题，或者说说开始于于现状和和希望的的差异。确定决策策标准。管理者者必须决决定什么么与制定定决策有有关。为决策标标准分配配权重。管理者者必须为为每一项项标准分分配权重重，以便便正确地地规定优优先次序序。开发被择择方案。这一步步要求决决策制定定者列出出可供选选择的决决策方案案。这些些方案要要能够解解决决策策所面

39、对对的问题题，无需需进一步步对所列列方案进进行分析析，只需需列出即即可。分析备择择方案。一旦确确定了备备择方案案，决策策制定者者必须认认真分析析每种方方案，与与决策标标准进行行比较，得出每每种方案案的优缺缺点。选择备择择方案。根据分分析的各各种方案案的优缺缺点，选选择在上上一步中中得分最最高的方方案。实施备择择方案。将选定定的方案案付诸实实施。评估结果果。看看看问题是是否得到到解决，实施结结果是否否达到预预期要求求。三、决策策风格（06简简述）决策风格格的一种种观点假假定人们们决策方方法上的的差异表表现为两两个不同同的维度度。一个个是人的的思维方方式，分分为理性性和直觉觉；另一一个维度度是个人

40、人的模糊糊承受力力，模糊糊承受力力分为高高和低。思维方方式和模模糊承受受力的四四种组合合方式对对应四种种决策风风格：命命令型、分析性性、概念念型和行行为型。命令型风风格：具具有命令令型风格格的人往往往具有有较低的的模糊承承受力，他们在在思考问问题的方方式上是是理性的的，并且且讲究效效率和逻逻辑性。命令型型的决策策制定较较快，关关注短期期的结果果，在制制定决策策方面的的效率和和速度通通常是由由于只考考虑少量量的信息息和评估估少量的的方案。分析型风风格：具具有分析析型风格格的决策策者比具具有命令令型风格格的人具具有更大大的模糊糊承受力力，在制制定决策策之前试试图得到到更多的的决策信信息和考考察更多

41、多的选择择。这类类决策者者以谨慎慎为特征征，具有有适应和和符合某某些特殊殊情况的的能力。概念型风风格：这这类人趋趋向于具具有广泛泛的看法法和愿意意考察更更多的选选择，他他们关注注决策的的长期结结果，以以及非常常愿意寻寻求解决决问题的的创新性性方案。行为型风风格：这这类人和和其他人人相处的的很好，他们关关注下级级的成就就和愿意意接受来来自下级级的建议议，他们们通常通通过会议议的方式式进行沟沟通，更更容易为为他人所所接受。四、如何何制定合合理的决决策（005论述述，099简述）1）合理理决策对对应制定定决策中中的有限限理性观观。该观观点认为为，管理理者是趋趋向于按按照有限限理性的的假设制制定决策策

42、的，他他们的决决策行为为只是在在处理被被简化了了的决策策变量时时才表现现出某种种程度的的理性，且这种种简化是是由于个个人处理理能力的的局限性性造成的的。由于于管理者者不可能能分析所所有的决决策方案案的所有有信息，因此他他们只是是制定满满意的，而不是是使目标标最大化化的决策策，即所所谓的合合理决策策。2）在制制定决策策的过程程中，还还要考虑虑以下因因素的影影响：问题和决决策类型型的影响响：问题题可以分分为结构构良好的的问题和和结构不不良的问问题，对对应程序序化决策策和非程程序化决决策。对对于结构构良好的的问题，制定合合理的决决策只要要依照程程序化的的方式即即可。所所谓程序序化决策策是指可可以复制

43、制的，相相对简单单的，管管理者在在处理此此类问题题时只要要按照系系统化的的程序、规则或或政策行行事即可可。结构构不良的的问题是是新颖的的、不经经常发生生的和信信息模糊糊不全的的问题。非程序序化决策策是唯一一的和不不可重复复的，它它要求管管理者根根据问题题制定解解决方案案。这种种决策通通常缺乏乏可靠的的数据和和资料，需要依依赖决策策者的知知识、经经验、洞洞察力等等，根据据“满意”原则而而不是“最优化化”原则采采用非程程序化方方法，制制定解决决方案。实际上上，完全全程序化化决策和和完全非非程序化化决策都都是极端端情况，决策问问题是主主要程序序化和主主要非程程序化。管理者制制定决策策时可能能面对的的

44、条件：决策制制定时面面临的条条件有三三种：确确定性、风险性性和不确确定性。在确定定性条件件下，管管理者对对每一种种方案的的结果都都是已知知的，因因此可以以制定出出精确的的“最优化化”的合理理决策，但这种种条件多多属于一一种理想想化的特特征。在在风险性性的条件件下，管管理者可可以根据据历史数数据给不不同的方方案分配配概率，估计出出每一种种备选方方案的可可能结果果，这时时，合理理的决策策就是管管理者根根据其风风险偏好好和对备备选方案案的估计计选择其其“满意的的”合理决决策。在在不确定定性条件件下，管管理者不不能肯定定每个备备选方案案的结果果，并且且每个方方案的发发生概率率也是难难以做出出合理估估计

45、，这这时管理理者只能能根据非非常有限限的信息息及其心心理定位位来选择择合理的的方案（包括最最大化最最大可能能的收益益、最大大化最小小可能收收益以及及最小化化最大遗遗憾），从而制制定出其其认为“合理的的”决策。3）总之之，合理理决策不不仅受管管理者所所处环境境因素的的影响，还受管管理者个个人主观观偏好的的影响。第七章 计划的的基础一、计划划（055分析判判断，名名词解释释，088案例分分析）计划是管管理的重重要环节节，是管管理职能能中的第第一项。计划是是指：定定义组织织的目标标，制定定全局战战略以实实现目标标，以及及开发一一组广泛泛的相关关计划以以协调组组织的工工作。计划的四四个目的的或作用用：

46、= 1 * GB3给出管管理者和和非管理理者的努努力方向向，当员员工认识识到组织织的方向向及他们们如何为为达到目目标做出出贡献时时，他们们会自觉觉地协调调他们的的活动，相互合合作，以以及采取取措施实实施目标标。没有有统一的的目标，部门和和个人也也许会工工作在相相互冲突突的目标标下，会会降低组组织在实实现目标标过程中中的效率率；= 2 * GB3降低不不确定性性，通过过迫使管管理者具具有前瞻瞻性来降降低不确确定性。尽管计计划不能能消除变变化，但但管理者者可以通通过预测测变化，考虑这这些变化化的冲击击和制定定适当的的措施来来响应变变化；= 3 * GB3减少活活动的重重复和浪浪费。当当工作和和活动

47、围围绕已经经确立的的计划进进行时，时间和和资源的的浪费以以及冗余余就会被被减少到到最低程程度，同同时，当当手段和和结果通通过计划划规定得得很清晰晰时，无无效的活活动或者者低效率率的活动动就会被被减至最最小的程程度；= 4 * GB3计划设设定目标标和标准准，这些些目标和和标准可可用于控控制。在在计划工工作中，我们开开发目标标和计划划，并通通过控制制，将实实际的绩绩效和目目标进行行比较，发现存存在的重重要差异异，以及及采取必必要的纠纠正活动动。计划的类类型：按照计划划的广度度：分为为战略性性计划和和运营性性计划。战略性性计划是是应用于于整体组组织的计计划，其其任务在在于建立立组织的的全局目目标和

48、寻寻求组织织在环境境中的定定位。运运营计划划具体规规定如何何实现全全局目标标的细节节的计划划。战略略计划覆覆盖的期期间较长长，覆盖盖的领域域较宽，同时，战略计计划还包包含目标标的构建建；运营营计划是是要定义义实现目目标的途途径，并并且趋向向于覆盖盖较短的的时间。按照计划划的时间间：分为为长期计计划和短期计计划。长长期计划划是指超超过3年年的计划划，短期期计划是是指一年年或短于于一年的的计划。介于二二者之间间的可以以归入任任一种计计划。按照计划划的特殊殊性：分为方向向性计划划和具体的的计划。具体计计划是清清晰定义义的和没没有任何何解释余余地的计计划。它它具体陈陈述了目目标，不不存在模模糊性，不存

49、在在理解上上的歧义义。方向向性计划划是灵活活的，只只是设立立了一般般的指导导原则，并不限限定具体体行动。按照使用用频率：分为一次次性计划划和持续性性计划。一次性性计划是是指为满满足特定定情况需需要而设设计的；持续性性计划包包括政策策、规则则和程序序。长期计划划是指超超过3年年期的计计划。由由于环境境的不确确定性，管理者者在制定定计划时时应该既既具体又又灵活，特别是是对于长长期计划划，虽然然表面上上两者是是冲突的的，但为为了使计计划有用用，计划划必须是是具体的的。同时时管理者者也应该该认识到到，计划划工作是是一个持持续的过过程，计计划作为为一种路路线图，即使在在目的随随着动态态环境不不断变化化的

50、情况况下也是是必不可可少的，管理者者应当准准备在环环境变化化时改变变前进的的方向，以保持持计划的的灵活性性。（008案例例）制定计划划的组织织通常对对绩效有有积极的的影响，但是不不能说正正式计划划一定促促进公司司绩效。对于进进行计划划，我们们通常需需要考虑虑权变变变量。计计划的权权变变量量主要包包括三个个：组织织层次、环境的的不确定定性、未未来投入入的持续续时间（时间跨跨度）。当前对计计划的批批评主要要是：计计划造成成刚性，动态环环境难以以计划，正式计计划不能能代替直直觉和创创造性，将管理理者的注注意力集集中于今今天的竞竞争而不不是明天天的生存存，仅有有计划不不够。动动态环境境下的计计划需要要

51、既具体体又灵活活。二、区别别传统的的目标设设立与目目标管理理（077简答）传统的目目标设定定过程的的中心议议题是：首先设设定组织织的最高高目标，然后将将其分解解为每一一个组织织层次的的子目标标。传统统目标设设计过程程可以表表达为逐逐级下达达，指导导和约束束。传统统目标设设计过程程的工作作原理是是：目标标-手段段链，低低层次目目标是实实现上一一层次目目标的手手段。这种传统统的观点点是假定定最高管管理者清清楚什么么是最佳佳的目标标和方式式，因为为他们具具有更广广阔的视视野。因因此目标标是由最最高层设设立并逐逐级下达达到组织织的各个个层次，以指导导和在某某种程度度上约束束雇员的的工作行行为。每每个组

52、织织层次上上和各个个工作领领域的雇雇员的行行为，应应该指向向为他们们所在领领域分配配的目标标。这种方法法的问题题：在每每一个层层次上，管理者者都要规规定具体体目标，而如果果组织目目标规定定的很模模糊，每每一个层层次上的的管理者者在制定定具体目目标时，是根据据自己对对目标的的理解甚甚至偏见见来制定定具体目目标的，结果可可能导致致目标失失去清晰晰性和一一致性。目标管理理的定义义：目标标管理是是这样一一种方法法，在这这种管理理体系下下，员工工与管理理者共同同确定具具体的绩绩效目标标，然后后定期地地评审实实现目标标方面的的进展情情况。目标管理理的作用用：目标标管理方方法不仅仅是一种种控制方方法，同同时

53、还是是一种激激励员工工的方法法，目标标管理强强调雇员员实现他他与上司司共同制制定的目目标，这这样会成成为个人人努力的的一种激激励。目标管理理的优点点：目标标管理是是在目标标制定的的过程中中就让员员工共同同参与与与制定，而不是是简单的的分派，这样可可以充分分调动员员工的积积极性与与主动性性。目标管理理的缺点点：在动态变变化的环环境中，它可能能失去作作用。目目标管理理方法要要求相对对稳定的的外部环环境，从从而使雇雇员能够够实现预预先设立立的目标标，如果果环境经经常变化化，那么么目标就就要不断断重新修修订，这这既花费费大量时时间，也也很难对对雇员的的努力做做出恰当当的评价价。另外外，目标标管理可可能

54、是员员工过分分关心自自己的目目标，从从而导致致本位主主义。目标管理理的四个个要素（操作程程序）：确定目目标、参参与决策策、明确确期限和和绩效反反馈。这这种方法法强调雇雇员实现现他与上上司共同同制定的的目标，这会成成为对个个人努力力的一种种激励。在实际应应用时，要注意意的问题题：要能够够在制定定目标的的过程中中，充分分接受员员工的观观点，让让员工能能够真正正的参与与到目标标制定过过程中，这样能能够充分分调动员员工的积积极性，并且有有利于目目标的实实现；在设定定各个员员工的工工作时，应该协协调好员员工的工工作，使使之不相相冲突；在绩效效评定过过程中，要保持持公开、公平、公正的的原则。设计良好好目标

55、的的特征：该目标标以结果果表达，可度量量和定量量化，有有清楚的的时间框框架，有有挑战却却能达到到，书面面的，组组织有关关成员沟沟通后通通过。第八章 战略管管理一、战略略管理战略管理理是指管管理者为为制定组组织战略略而做的的工作。战略管管理与组组织管理理不同，组织管管理是指指决定组组织长期期绩效的的决策和和行动。战略计划划是应用用于整体体组织的的计划，其任务务在于建建立组织织的全局局目标和和寻求组组织在环环境中的的地位。战略计计划趋向向于覆盖盖面较长长的期间间，以及及覆盖面面较宽的的区域，同时，战略计计划还包包括目标标的构建建。战略管理理的重要要性体现现在四个个方面：影响业业绩；组织面面临不断断

56、变化的的形势，管理者者必须应应付；组织的的不同部部门、职职能和工工作活动动需要协协调；涉及管管理者制制定的许许多决策策。战略管理理过程包包括六个个步骤：确定组组织当前前的使命命、目标标、战略略，外部部分析（机会和和威胁），内部部分析（优势和和劣势），构造造战略，实施战战略，评评估结果果。战略管理理包括三三个层次次的战略略：公司司层战略略、业务务层战略略和职能能层战略略。公司层层战略：增长战战略（集集中化，横向一一体化，纵向一一体化，多元化化：相关关多元化化和非相相关多元元化），稳定战战略，更更新战略略（紧缩缩，扭转转战略）。当存存在多个个业务时时，可以以运用BBCG矩矩阵分析析业务层层战略：成

57、本领领先战略略，差异异化战略略，聚焦焦战略（成本聚聚焦，差差异化聚聚焦）= 3 * GB2职能层层战略：营销战战略，生生产战略略，财务务战略等等。由于当今今经济发发展瞬息息万变，所以当当前战略略更强调调灵活性性。当前前组织战战略的新新方向包包括：电电子商务务战略，顾客服服务战略略，创新新战略。二、管理理者如何何选择企企业战略略（055论述，07，08案案例）企业战略略是公司司层面的的战略，是寻求求确定公公司应该该从事什什么事业业，以及及希望从从事什么么事业。它决定定了企业业组织的的方向，以及每每一个事事业部将将在公司司战略中中扮演的的角色。我们可可以根据据SWOOT分析析来决定定企业的的战略。

58、SWOOT分析析通过对对企业外外部环境境的分析析来确定定当前所所面临的的机会和和威胁，通过对对企业内内部状况况的分析析确定企企业的优优势和劣劣势。由由两者共共同确定定企业适适合采取取什么策策略。SSWOTT分析的的目的是：利用组组织优势势和外部部机会，减少或或消除组组织的外外来威胁胁，弥补补组织的的主要劣劣势。= 1 * GB2 当公公司面临临大量的的环境机机会，并并且存在在关键的的劣势时时，或者者公司有有宝贵的的优势且且存在关关键的环环境威胁胁时，企企业应选选择稳定定型战略略，以克克服外部部或内部部存在的的这种劣劣势。稳稳定性战战略的特特征是基基本不进进行重大大的变革革。其通通常的做做法有：

59、通过提提供同样样的产品品和服务务持续不不断地服服务于同同样的客客户，保保持市场场份额，维持公公司的投投资回报报率。= 2 * GB2 当公公司面临临大量的的机会，同时又又存在宝宝贵的优优势时，企业应应选择增增长战略略。增长长战略寻寻求扩大大组织的的经营规规模，通通常可以以用一些些广泛采采用的定定量指标标来表征征，如销销售收入入、雇员员人数以以及市场场份额。同时，增长可可以通过过以下方方式来实实现：= 1 * GB3 集中中化：集集中精力力于其主主营业务务，并通通过扩大大主营业业务中所所提供的的产品、数量和和所服务务的市场场范围来来发展。= 2 * GB3纵向一一体化：也就是是获得对对输入、输出

60、或或同时对对二者进进行控制制。= 3 * GB3横向一一体化：通过合合并同一一产业其其他组织织的方式式实现增增长，即即合并竞竞争对手手的业务务。= 4 * GB3多元化化发展：包括相相关多元元化和非非相关多多元化。相关多多元化是是指通过过合并或或收购相相关产业业不同业业务的公公司而实实现增长长。非相相关多元元化是指指公司通通过收购购和兼并并不同产产业，不不同业务务的公司司实现增增长。= 3 * GB2 当公公司面临临关键的的环境威威胁时，同时又又存在着着关键的的劣势时时，公司司应采取取更新战战略。更更新战略略有两种种类型：= 1 * GB3紧缩战战略是在在绩效问问题并不不严重的的情况下下使用的