家电业的战略管理

1、大突围-时代、企业、人物 序曲：先生们，是该再谈谈战略的时候了！再一次这一批企业喧嚣于家电造车的热潮，在国退民进的并购狂欢中意气风发而感应于一个大变局时代的降临，相当多的家电出身的中国大企业，及其首领又公布了以后成长为世界级企业的战略宣言。但他们所期望的标杆与自己的选择是否能够同行？由家电出身的大企业流行的路线无非如此：一个是在所谓世界工厂的构架中生存，结合中国廉价的劳力资源，成为世界组装的中心；一个确实是转向产业多元化，进入IT、手机、汽车、房地产，甚至金融、媒体。在没有能力主导技术变革带来产业大变局的背景下，就只有抓住其他产业高速增长的曲线。这大概解决了这一批企业至为关键的战略问题。但在全

2、球化的浪潮中，真正的战略大突围已然紧迫。曾经与国家战略携手共进的企业战略，已然面临特不之挑战。在国际上，跨越大西洋与太平洋的贸易壁垒出现，欧美频频祭起反倾销的大旗，对中国企业海外战略空间进行挤压，对中国企业低成本扩张进行阻击。背后深层的动因是中国崛起与世界传统资本主义诸强体系的矛盾和冲突，遏制与反遏制将是一个长时段的主题。这不是和平崛起的姿态能够消除的。而在国内，陷于价格混战中的这一批企业，也没有多大战略回旋的余地。背后的深层缘故是，西部和农村在中国现代化进程中的经济弱势地位，关于中国企业国内战略空间的挤压。这是中国20年变革史，国家进展战略缺陷以挤压农业、农民、农村而获得都市、工业、市民的进

3、展道路，所付出的代价。尽管，最高层关于农民增收的意见差不多出台，但一个跨度为10年以上的国家进展战略的失误，不可能在一朝一夕间改变格局。应该讲，中国制造遵循的低成本（廉价）竞争战略，所赖以存在的社会结构，反过来制约了中国国家与其企业群新的战略空间。以贫穷农村源源不断产生的廉价劳动力，与组装工业的生产体系和企业哲学结合，必定达到它的限度。中国家电企业曾是与国家战略，结合最为紧密的行业，以所谓最经典的中国竞争优势低成本，在全球确立了某种市场攻击力，甚至于为中国成为所谓世界工厂贡献颇多，奠定了一个时代的光荣与梦想，中国制造对跨国军团最初反击，家电企业的旗手成为民族产业的翘楚一大批政经人物将其演化为一

4、个优美动听的关于中国竞争力的政经哲学，并为此描述了美妙的以后图景。但告不的时代的确到来了！假如讨论中国国家战略与企业战略选择对中国企业战略空间的挤压，情况还不止这些。在那个国家犹疑、摇摆因此以国家扶植的大企业集团依旧以自由竞争的企业，应对国际化挑战时，企业产权改革在20年市场化进程中滞后。一大批身份模糊的企业人物，长期在政治与市场之间游走，在中国传统的权谋与学习世界级企业传统之间犹疑。这让他们不仅不能在价值观上回归到企业的本原，去考虑组建企业竞争力的核心问题，而且也难以真正跻身于制造历史的企业家行列。而在外资崇拜的潮流下，跨国公司在各地争相出台的优惠政策下，在中国从容完成战略布局，中国的三大经

5、济力量的框架面临战略失衡的危险。改革开放之初，所奉行的市场换技术，市场换资本的外资政策及其哲学必定走到尽头。廉价的中国制造模式正在为全球跨国公司所掌握，同时成为其在中国和全球市场竞争的利器，甚至成为中国与美国等贸易摩擦和争端的实际制造者。而近期不断爆发的中外企业知识产权官司，都预示着跨国巨头开始对技术和知识产权的强力维护，中国人寄希望于在一个以复制和低成本扩张赢得以后的混乱时代必定结束。大突围的紧迫性加剧了。中国的国家进展战略以及企业战略都面临重大转型。在中国大的政经变局中，假如讲有什么亮点，确实是一度摇摆的国退民进政策，现在开始凸现出来。这带来两个方向的变化，一个是长期滞后的产权改革可能大规

6、模突破。一个是能够终结上个世纪80年代以来群雄割据的状态。在国内的确能够大展整合兼并的大旗。但如此的政策利好的信息，能不能决定性的解决战略大突围的问题？！人们普遍认为，中国人会重复日本人在20年前，韩国人10年前在全球市场的成功道路。但历史可不能自动的上升。因为，在如此的时代，我们的企业及其领导人，对比日韩这些标杆曾经达到的高度，发觉戴明的行动，寻求技术变革努力的行动，在全球化框架中查找生存的价值和决心，远远少于花在营销、包装自己的行动。那个国家开始盛行谈论J.P.摩根式的人物美国式产业整合的强力人物，类似的行动也在展开，但哪些是真正缔造强大产业的行动？哪些是操纵财宝的眼花缭乱的迷宫呢？我们依

7、旧期待一些大人物的出现（不论其出身），从旧的经验中摆脱出来，做出真正的战略选择，解决如此一个全然的问题：中国人和中国企业难道一定要生存于全球产业链的低端，才是符合实际的位置？假如我们在精神上没有再生的渴念，假如我们缺失缔造伟大企业的制造力，假如我们的优势只是廉价的代名词那么，中国梦也只是一个梦而已。先生们，是该再谈谈战略的时候了！我们选择三个企业的案例，他们在2003年度以来，都做出在国内、国际，阻碍专门大的选择：李东生执掌的TCL与汤姆逊组建了全球最大的彩电合资企业，而且控股；顾雏军展开国内最为迅猛的家电业收购行动；一贯低调的美的出现在与东芝的合资谈判桌上这些案例在战略大突围背景下所做出的选

8、择，都有助于我们理解这次战略大突围中，中国企业所能达到的深度和其限度。 文章一 TCL的不归路在2004年早春的时刻，中国企业界和舆论界突然感受到，不仅仅是TCL及其董事长李东生将为这三个瞬间的光辉而灿烂。2004年1月28日的法兰西，在中国国家主席胡锦涛和法国总理的注目下，李东生代表TCL与国际老牌家电品牌汤姆逊签订组建全球最大彩电合资企业的协议，TCL控股67%.1月30日，在深圳股票交易所，TCL集团整体上市，李东生及其治理团队凭借各自所获得的企业股份，而在瞬间成为亿万富翁。2月16日，在香港，财宝杂志亚洲版的主编Clay Chandler郑重宣布，李东生成为财宝杂志所推崇的2004年度

9、的亚洲年度经济人物.这是财宝1997年在亚洲推行那个排行榜后，第一个中国企业家获得如此的荣誉。而在这之前，那个排行榜上布满的人物是索尼总裁出井伸之，三星总裁尹钟龙等等风云人物，他们或者将日本最引以为傲的企业带入前途未卜的巨大转型，或者重组几乎垮台的韩国大企业，驱动其在国际舞台上重获新生这是三个标志性的瞬间，它们共同刻画出李东生及其执掌的TCL公司在中国企业界乃至世界坐标中所达到的位置：在中国企业战略大突围中新的领跑者。 但TCL由此踏上了不归路.那么，什么缘故如此？走出循环财宝的颁奖本身确实是一个答案，它隐含着自己强烈的分析框架。而在启动如此一个不同平常的财经大事件分析之前，却有一个特不有味的

10、前提需要认真讨论。在香港为李东生举办的颁奖午餐会上，Clay Chandler在私下里，一再强调，国际化成功的公司，一定是私人公司的重要性，并以韩国三星的例子为证。人们专门容易就明白，他所讲的私人公司一定是针对中国的国有企业或者日本、韩国传统的财阀企业.Clay Chandler直截了当的表达了他那个世界根深蒂固的观念，自由企业才能够达到成功的疆域。这深合财宝的传统和哲学。1929年，年仅31岁的时代杂志出版人亨利。R.卢斯，在一次公开讲演中讲道：差不多上，商业确实是我们的文化，因为它确实是我们时代的特征。这差不多表露了他创办财宝时的信念，坚信商业将成为社会的核心力量。尽管，如此的时代正在中国

11、到来，并成为讨论中国问题时，有阻碍力的思想。但我们依旧不能将李东生演绎为财宝版的纯粹商人，或者内心一直追求自由企业的人物，因此也不能将他归入另一种晦暗的中国式的看法：一个极为高超的红顶子商人，无非在中国的现实环境中，不可思议地查找到企业做大的解决之道。现实来看，李东生为中国企业战略大突围，带来的第一个最为重要的战略突破确实是成功改制TCL.由此展开的企业战略，终于置于一个所谓私人公司的逻辑和现实上。东西方的企业变革史终于找到了一个真正能够相互审视的交汇点。TCL在深圳交易所的财宝瞬间，中国家电业的许多大佬，长虹倪润峰、海尔张瑞敏、春兰陶建幸等等人物，一定会感到不可思议，李东生及其创业团队，一下

12、子就超越了红顶子商人的中国式历史，进入以资本衡量身价的世界通则。这是一个分水岭，是走出历史循环的一步。20年的国企变革史，从红塔集团的褚时建到健力宝的李经纬，不是企业领导人的沉沦，确实是所谓国有资产的流失、毁灭。双方惨烈的博奕，混杂着人性和欲望的挣扎，意识形态的牢笼，堪称悲剧。毋庸置疑，这一批人物，都看到了历史循环，都有出手解决的冲动和谋略。但谁能浮出水面，甚至在最灼热的聚光灯下，被最高的政治权威和社会大众认可？！李东生分享TCL的经典方法，本刊曾作过深入有力的剖析。假如从战略大突围的角度来看，这是一个长达10年的渐进式变革演进。李深得中国渐进式变革最精髓的东西，确实是做大增量、在做大蛋糕上，

13、查找解决旧体制的方案，将实际上是革命性的民营化变革，转变为现实中能够操控的赎买.但20年的变革史中，何以只有李东生，跨越国退民进中那些波涛汹涌和潜流暗礁？相信一定有大的智慧和精神涵养了这种罕见的谋略。但这专门难从中国标准的意识形态的东西，或空泛的企业家精神中去寻求答案。我们实际上关于这一代中国企业人物的心灵和精神知之甚少。倒是李东生在谈话中，只言片语中提到的曾国藩，透露了其内心部分的秘密。曾国藩，清朝中兴之臣，某种意义上却是李所尊崇的老师。在李看来，这位洋务运动的先驱者，有两层东西值得期待，在个人修为方面的层面，反省自己，不断学习；特不专注于一项事业.在更大的事业层面，深知在中国社会环境中，把

14、情况做好不那么容易，因此要对历史和文化了解相当透彻.李东生必定是从中领悟许多，倾注到自己在TCL的事业之中。这是Clay Chandler和财宝，永久无法看透的纯粹中国式的东西。不管如何，TCL改制成功的光芒注定会扩散远播。这不仅会让政经两界从中吸取精髓，而且也是一个清晰的信号：中国这一批为产权所困的大企业走出体制宿命应该为时不远。尽管，致力于中国大企业战略比较研究的姜汝祥博士认为，这只是企业对中国环境的克服，不能上升为战略。但在中国现实的环境中，假如没有那个前提，国际化更是何其遥远！第四个最重要的决定关于TCL与汤姆逊合资，所引发的震动，更为简洁的回答是，李东生为中国企业的战略大突围，提供了

15、一个新的方向和方案：并购国际品牌。有人曾总结，20年的中国家电史，只有三个最重要的决定，一个是1996年长虹倪润峰决定用价格战在业界洗牌；一个是春兰陶建幸1997年舍弃空调大王的诱惑决定上卡车，走出家电多元化的路子；一个是张瑞敏1998年决定国际化，脱出同质化的价格战泥潭。现在，李东生推动TCL收购老牌国际品牌汤姆逊的彩电业务，无疑是第四个最重要的战略决定。在这之前，中国家电企业所谓的国际化路线要紧集中在两点。一个是充当旗手的海尔，在美国直接设厂，这种昂贵的海外扩张，引发了对海尔空前的质疑和阻击。随后确实是重新执掌长虹的倪润峰通过美国代理商APEX，完成彩电的大规模海外出口，图谋实现长虹成为全

16、球彩电大王的构想。但随后大西洋两岸就对中国家电举起凌厉的反倾销大棒。尽管，这实际并不可怕。只是重复了日韩那些大企业，更早参与全球化竞争所遭遇的历史性事件。但中国家电巨头的整体表现，却暴露了他们所理解的国际化的虚弱，从对欧盟反倾销的明哲保身，再到应对美国反倾销的中国阵营的深度分裂。中国人内斗式的文化再次上演。那个地点绝没有当年索尼应对美国倾销控诉15年抗争的无畏、坚韧。在无法希望通过集体的意志和力量，解决大西洋两岸的贸易壁垒问题后，李东生所推动的TCL海外品牌的战略，至少让中国制造的低成本，高超地绕过了大西洋两岸的日渐森严的贸易壁垒。TCL的国际化战略的真面目大概开始浮出水面。但这只是表象。在这

17、之前，关于TCL国际化的路线，有一种流行的看法，是先易后难，在东南亚开始本地化生产，确立品牌，再进军欧美主流市场。但自从2002年，一切就发生了突变.什么缘故？一切的原点在于，在2002年，李东生终于想透了TCL下一步要干什么？！在那个背后，隐藏的正是现在差不多被人们忘却的，李东生曾对TCL20年来重大失误的反思。当时李所痛陈的两大失误：一个是TCL错过了90年代国内通讯业快速增长的机会；第二大失误是TCL迄今为止最大规模的IT转型，一个自认为预备充分的IT跃进，最终在迅速到来的IT冬天中演变为巨额的亏损和一个全面涉入IT战略的搁浅。前者与李东生的关系不大，后者则关系重大。李东生至少从当年的所

18、谓战略失误中领悟到两个层面的问题，一个层面是，尽管，如此的失误，能够归咎于当年所有的人被IT和互联网的泡沫所迷惑，但TCL多元化的转型同样没有脱离中国家电企业混战IT的同质化，而且TCL完全暴露了自己向更新形态产业和企业突进中缺乏能力体系支撑的软肋。另一个层面是，潜心研读杰克。韦尔奇GE战略的李东生，显然意识到转型失利的背后，实际是企业的经营治理适应，以及更为微妙的企业文化问题。是不是在TCL的企业文化缺乏容纳新团队、新价值的空间？是不是原来TCL所积存的企业操作经验和文化所做的延伸并不能解决新的扩张所遇到的问题？！假如如此的假设成立，那么，表面风光的TCL亦处于危机之中！尽管，TCL的新明星

19、万明坚，驱动TCL的手机产业一路高歌猛进，充分证明了李东生曾对TCL成功经验的经典总结：不管是在80年代的草创期，依旧在90年代的成名期，TCL人的创业激情和创新精神都在灵活的机会主义土壤上开花结果.但李东生依旧在反思之后，发动了对TCL以往成功经验的挑战：我们如何从过往的成功模式中超脱出来？这是令人震惊的一幕大转折。战略大突围由此而生。一直将TCL定位于追赶者的李东生，在2002年公开宣称，2010年将TCL建立成为世界级企业，且明确表示要达到1500亿人民币的规模，而在2002年早已跻身国内优秀企业的TCL销售规模也才200多亿。两个时刻段如此逼近，你就明白李东生差不多没有退路，只有成为领

20、跑者，开发新路。随后迅猛登场的阿波罗打算的核心，无非是想加速培养TCL的国际竞争力。因为，在产业上，李东生手里凸现的也确实是彩电与手机两张牌，且均不具有核心技术。如此，李所宣称在2010年就建立世界级企业的雄心就不免遭人怀疑。但TCL何以拥有如此快速成长的竞争力？途径就只有一条：加速重组中国和海外的资源，为TCL所用，为TCL所有。为此，李东生的大战略设计层层推进，有改制的一块，在家电巨头中领先解决产权问题，营造前进动力，加速搭建一个上市公司平台，为企业并购做预备；有文化变革的一块，痛击布满在TCL的诸侯心态和文化，呼吁大团队精神浮出水面，为以后的国际并购做思想和文化的预备。最后的落点确实是产

21、业和企业大重组。但TCL什么缘故能有机会重组全球资源？李东生差不多敏锐地看到，海外一批中等企业竞争力丧失的趋势。果然，前有德国的老牌家电品牌施耐德陷入困境，后有老牌国际品牌汤姆逊在彩电业务数年大亏损，有从中抽身之意。如此，李东生的海外收购思路是，尽管竞争力丧失，但这些品牌专门有阻碍力，有渠道有客户，利用TCL的供应链优势，效率成本的优势，假如这一块能够整合好，就能够快速成长。而在国内，整个产业，制造力是供过于求，因此，通过TCL改制整体上市，搭建一个上市公司平台，再整合国内的制造资源，产业资源。总之，李东生给出的最关键答案是，这种国内、国外的产业整合，会快速形成世界级规模的竞争力。在如此的逻辑

22、里，并购显然不只是一次，在施耐德后面有汤姆逊这一系列的反思和决策，差不多囊括了李东生战略大突围的思路和行动。不归路！国内的舆论差不多有人在讨论李东生超越张瑞敏，成为中国大企业国际化新旗手的问题。这大概都没有价值。问题的关键在于，李东生和TCL能否从并购汤姆逊中胜出？李东生差不多将TCL置于危机之下。清醒的观看家差不多看到了其中的风险。极为欣赏李东生国际化勇气的战略研究者姜汝祥认为，TCL的并购在产业上特不冒险，并购这么大的体系，假如几年做不下来，就会被拖垮。这并不仅仅是因为全球并购重组中，60差不多上失败的案例，而且关键在于，在如此的国际化路线上，TCL突然要从自己擅长的中国制造能力，转变为国

23、际整合能力。财宝深谙其中的大风险。Clay Chandler委婉地指出，TCL在中国成功的秘诀是销售能力和销售网，而索尼，三星这些TCL所推崇的标杆企业，在国际成功的秘诀不仅是特不聪慧的销售，还有强大的品牌治理，这是另外一套游戏规则。财宝的潜台词并不晦涩：TCL的这次远洋之行，毋宁讲是对过去（经验）的告不。坦率的讲，在TCL的体系中，还没有时刻培养出跨文化治理和国际化品牌运营的经验，以及强势的国际化领导人才。这一切让李东生在此之前的所有精心预备，大概依旧显得并不充足。但TCL什么缘故要如此紧迫的行动？这来自于李东生内心无法摆脱的一种深重危机感，我觉得这三五年是中国企业成长的机会，人家（跨国巨头

24、）可不能再给你如此一个机会。李内心的危机无非来自于对中国企业成长的战略空间和机会的忧虑。为了赢得TCL的战略大突围的机会，李东生的选择是壮士断腕.在姜汝祥的看法里，这类似上个世纪90年代的三星，要么在前所未有的危机中，脱胎换骨，冲上国际化的高峰，要么就陷于更大的危机。三星或许确实是李东生为TCL所设的新榜样。现在，李东生把自己的体系置于危机的环境中，寻求国际化大突破，踏上了不归路。TCL国际大并购成功与否，那差不多上企业与企业家制造的空间。不人只能议论，无法裁决。那个地点真刚要紧的反倒是东方对西方的心态，必须以更先驱者的经历才能看到李东生刚刚开始的国际化以后，尽管这也同样不能确切。1953年，

25、索尼的创始人之一盛田昭夫第一次到美国，他感受不知所措，不禁疑虑，一个小小的日本公司在如此巨大的国家是否有生存的机会？这是东方对西方适应的自卑。同样，1987年，30岁的李东生第一次访问飞利浦，心想那个企业高不可攀，永久不可能超过。这种心态也见诸于中国企业在那个时代对日本和韩国的大企业。历史都没有就此停步。索尼在西方赢得成功，直到索尼收购美国哥伦比亚电影公司，触动美国人视为禁地的好莱坞，盛田昭夫与人合作写出日本能够讲不一书。由自卑，到自信，再到自负，成为一个轮回。索尼的国际化象征了日本崛起在西方主导的世界秩序中能够达到的深度和限度。至今还没有一个中国企业能够奢望自己达到那样的高度。但李东生这一代

26、企业人物，在中国经济崛起后，至少有了能够平视昔日西方和日韩标杆企业的感受和心态。这种心态，大概能够解释李东生能够做出并购国际品牌的心态。中国人和中国企业难道一定要生存于全球产业链的低端，才是符合实际的位置？在为并购汤姆逊彩电品牌的TCL动员大会上，李东生最后回到中国痛苦的近现代史，以民族梦为TCL的国际化突破定调、提神。这是一个中国企业精神的最后王牌。但它俞是悲壮，就俞难以承受。盛田昭夫曾讲过，我们日本商人必须是两栖动物，必须在水中和陆地上生存.讲的是那一代日本企业家精神在日本和西方之间的挣扎。比起心中曾经的标杆，索尼国际化之初那些怀有技术先驱梦想的人们，李东生和TCL必须明白他们没有那么强大

27、的传统，而他们终于要离开曾国藩或其他哲学能够了然的陆地，这就必须努力学习另外一套规则。过度释放民族主义的悲情，反倒会妨害商业精神的真正光大。这倒是中肯的提醒。 文章二：顾氏风暴的谜底即使央视年度经济人物的桂冠，也不能保证顾雏军可不能被风暴打搅。质疑其掏空科龙的媒体声音差不多抵达顺德科龙总部。因此，这差不多可不能再有什么波澜。简单地讲，自从顾雏军及其背后的格林柯尔，以入主科龙的方式出现在中国企业舞台后，顾就置身于两个风暴之中：一个是媒体风暴，顾的原始积存前史成为一个备受争议的公案，而后又陷入资本家依旧实业家的疑问，余波未了；一个是收购风暴，自2001年底入主科龙以来，顾以在冰箱业迅猛的出击收购，

28、震动了已在重组的中国家电业。顾无疑是一个富有争议的人物。有布满怀疑的目光，也有赞许其为第三代民企首领的口吻。这重重矛盾中的真实，只有在战略大突围的坐标中才有可能看得更为清晰。本质的命题迄今为止，顾雏军的家电历史交错着如此四个关键词：新民企出身，国退民进，家电命题，收购大旗。首先，自称半路出家的顾雏军，具有与中国家电史完全不同的出身和气质。顾首度浮出水面，是以当时因海外上市而显赫于中国企业舞台的新民企.格林柯尔香港上市，顾登上中国财宝榜，风生水起。随后，同样以新民企面目出现在中国财宝史上的强人一个个沉沦，背后隐含的实质问题在于：出身专门的新民企，一旦在国内体制下做大，接下来如何？格林柯尔在科龙革

29、命的中途，出人意料地获得了顺德这家闻名的家电企业操纵权。沸沸扬扬的科龙改制，戏剧性地成为来自外部的接管。现在，顾站在国退民进的大旗之下，带着完全能够自己掌控的资本和财技，突然降临正处于危机之中的科龙，将新民企的资本，与中国家电企业长期痛苦的产权问题结合。新民企格林柯尔平稳落地，大股东顺德政府套现退出，科龙易帜，顾雏军以资本家的冷峻方式，中断了先前潘宁、王国端之于科龙的历史与生命的纽带。当年以民族骨气，拒绝通用电气求爱的科龙，现在摇身变成执行国退民进的典范，真是造化弄人。这是顾当时一次次处于媒体风暴中心的来由和开始。不管业界和舆论界的心态上还不能同意如此的资本家式的接管.因为，这打破了已有的秩序

30、，甚至人们曾经熟悉的家电史。尽管，在家电业的同质化混战中，一批清醒的企业首领人物早已以盛世危言的口吻，一再宣布一个剧变时代的到来，以后将只有几家大企业，能够生存，甚至十年后不再会有单纯的家电大企业。那个地点的关键词无非是兼并，重组，落伍，死亡。这一批身份模糊的企业人物，长期在政治与市场之间游走，在市场体制与国有体制之间的博弈，在中国传统的权谋与学习世界级企业传统之间犹疑，苦苦寻求大的突破，但以后重构家电业秩序和版图的权力，是不是还天然地落到他们手里？！危机已然埋伏随行。市场化20年后，依旧割据、分散、混战、同质化的家电史必将终结。人们只是不知如何而终。原科龙的秀才何志毛，随后在红黑科龙一书中，

31、相当传神地描述了另一种可能的终结方式。在山的那一边，顾雏军接收科龙之后，操练军队的喊叫声响起。顾宣布的第一条诫令：记住，我才是你们的老总。顾雏军由此直接进入家电命题，不必经历20年的风潮和洗礼。那么，一个最本质的问题是，顾带来了什么？顾雏军强调在入主科龙的同时，就开始了收购安徽美菱的谈判，并派人到全国各地的冰箱线摸底，以显示自己高举收购大旗，迅猛整合冰箱业，一开始确实是一个深思熟虑的战略过程。坦率的讲，在顾出现之前，冰箱业集中的程度本来差不多专门高，形成掌控格局的四大天王，海尔、科龙（容声）、新飞、美菱；顾的机会确实是再集中，四大天王，以及还有剩余价值的品牌，形成能够生产千万（台）级冰箱的企业

32、规模。关于家电战略突围的危机，顾雏军没有什么深切悲情的表述。反而，会认为中国家电企业从来没有被包围，倒是老外手忙脚乱，只好以反倾销应对。但顾的收购行动显示了同样的精髓：拉开中国家电新的整合浪潮。中国家电最强势的国内整合，由顾如此并非家电出身的人物启动，的确有些让人意外。但符合战略大突围的应有之义。最后的答案客观地讲，顾雏军目前攻城拔寨般的成功，专门大程度上归因于，他对中国大的政经变局中国退民进机会的把握。否则，新民企格林柯尔入主科龙，以及随后迅猛的冰箱收购，都没有那么容易。一度摇摆的国退民进政策，开始急风劲吹，这带来两个方向的变化，一个是长期滞后的产权改革能够大规模突破。一个是上个世纪80年代

33、以来，打着新洋务运动旗号，中央和地点大规模重复技术引进，组建家电企业，导致的群雄割据历史，能够终结。这本来没有什么秘密。顾的成功在于，不断复制入主科龙的样本经验，从珠三角的顺德到长三角的安徽、江苏等等，利用这些地点政府急于加快国退民进的政经思路，将收购与改制打包在一起操控，这是他谙熟的东西。如此的机会溢出了家电的领地。格林柯尔收购亚星汽车，最终由传闻成为现实。春兰陶建幸曾经孤独而备受质疑的造卡车史，突然成了预卜家电上车的先进经验。在国退民进的大旗下，民企参与国企重组成为主流的话语，体制变动突然带来盛宴。研究中国企业战略的姜汝祥认为，这是体制转轨最后的一块块肥肉，但也可能是陷阱。肥肉的含义在于，

34、这是一次能够膨胀，吃肥自己的机会。陷阱在于，这依旧是同质化的多元化。因为，问题的核心在于产权实现以后如何办？权力问题能够由政府一咬牙，一跺脚解决，但企业能力是绝对需要培养的。在顺手牵羊，获得亚星之后，顾雏军及其迅猛的收购终于到了一个需要界定边界的时刻。顾是接着顺着国退民进的风向，在那些体制转轨中的肥肉和盛宴中狂欢，依旧专注于某项自己曾信誓旦旦的事业？例如顾在入主科龙之时，就宣称自己怀有建立全球最大制冷企业的梦想，尽管被斥为疯狂，但那至少依旧一个梦想。前者与所谓的战略大突围无关，无非是中国家电业在战略突围中惯用的多元化手法，在没有能力主导核心技术突破带来产业大变局的背景下，就只有抓住其他产业的增

35、长曲线，搭上快速增长的顺风车。在这条路上，顾所显示的财技，资本掌控实业的手腕，和围绕收购展开的政经手段，以及顾现在手上拥有的数个上市公司，足以将格林柯尔系，做成一个中国家电业的华晨或者德隆.这是一个极具诱惑力的方向。顾大概也不是没有对应的思路。顾进入客车业，是至少看到自己可不能输，因为，这是一个远远无法与今日之家电业对比的行业。但顾也毫不避讳，也许哪一天，看到哪个行业，能够进入，就会坚决果断。但就全球化竞争而言，这些叠加的金融控股公司，可不能成为中国产业竞争力的象征，反而，更像一些以眼花缭乱财技掌控的财宝迷宫。后者，倒是与战略突围有关。关于空调行业的收购，顾还看不清晰，自认为时机还并不成熟，但

36、在冰箱的迅猛收购后，顾放言与西门子相比，唯一差不的是品牌，但培育国际品牌，需要漫长的时刻。问题是顾决心为此而战吗？！ 文章三：美的变调在拉开春兰造车以来，家电企业最大规模建筑客车工业的序幕后，美的与东芝（开利）谈判，意图组建空调跨国公司的新闻，又赫然出现在媒体的头条。人们相当惊奇，如此一个异常低调、稳健的公司如何突然如此大胆，冒险？答案专门简单，美的不可能离开那个时代，独善其身。低调性格平复的人们注意到，在相当长的时期内，美的消逝于主流视野之外。顺德没有强劲的战略宣言。尽管，美的是这一批企业中最早解决产权问题的企业。但即使是如此战略领先的事件，美的都没有刻意地在业界渲染。这种低调的风格，大概成

37、为美的的性格。而这与美的的灵魂人物何享健相通。何出身于乡土的贫寒之家，没有什么教育和技术的背景，崛起于珠三角领跑中国市场经济的那一波浪潮，在家电企业普遍张扬和富有攻击性的企业风格中，何却保留了珠三角朴素的乡土商业哲学：非凡的把握机会的直觉、务实、稳健、埋头苦干、没有品牌的过度操作。这种在长期民间角色中演绎出的风格被连续了下来。何不情愿在闪光灯和讲台上坦露自己做企业的心得。但何一定是顿悟到一个中国企业家所应有的道与术.低调只是一种在中国式的企业环境中，维持企业、企业家安全底线的防守反击策略。在曾经泡沫式增长的中国企业年代，喧嚣一时的草莽英雄瞬间不知所终，低调甚至在专门多时候，是一种令人难以坚守的

38、美德，是一个高速增长企业最高超的战略。在中国大企业的版图中，美的代表一种企业的风格，它不是旗手，也不充当旗手，它不是某种模式的制造者，也不试图颠覆某种模式。但在中国专门的转型期市场竞争中，低调的代价是，企业在市场上显得攻击力不够，企业苦心所做的功课，却没有凝聚形成战略传播，推高品牌的势能。这大概把美的限定在一个跟进者的形象。但问题是美的还有野心.应该讲，何依旧坚韧的连续着低调的风格，但一个正在战略跨越的企业不能回避这些问题：在寻求突围的大企业群中，没有张扬海图的美的，是战略能力的衰竭？依旧一贯低调性格的极至？一些真实的调整从顺德断断续续传出的信息，都透露出美的在调整的痕迹。应该讲，自从在上个世

39、纪90年代中期经历企业的重大危机之后（指当时美的在业绩下滑严峻，甚至出现科龙兼并美的的可能），何关于美的考虑具有了一定的战略性。在中国大企业的版图中，美的至少在两个方向上富有远见：一个是全然的产权制度；一个是企业的组织结构与产业竞争节奏的匹配：1997年以来事业部体制的变革。应该讲，这两个方向的先行，解决了美的根子上的一些情况。一直关注企业制度（何适应称其为机制）的何享健，在几乎完全隐秘的操作中，完成了美的MBO，将美的的基业落在真实的产权基础上，走出了历史的迷宫。直到2002年，美的将家电事业部再拆分为4个事业部，自此美的内部的组织变革拉开新的序幕。韦尔奇曾在自传中痛讲自己在变革GE时，对事

40、业部体制动手消除的缓慢。但何所在的中国企业年代，事业部是一个革命性的企业组织。它适应了一批强势人物所塑造的企业，重新寻求增长通道的时代。它的核心是分权，是独立承担市场竞争的风险和节奏。这是它与美日韩事业部本质的不同。在事业部独立性的旗帜下，企业的能量释放了出来，企业在整个产业竞争中的地位上升，一批年轻有为的人物登上了历史的舞台。典型如方洪波。学历史出身的方，而立之年，就执掌美的空调大业，身系美的根基命脉。贫寒出身的方能担此大任，是一个中国梦的兴奋人心的部分，这来源于自身的努力，对自己性格和品行的锻造，但也来源于机会。正如联想杨元庆、郭为的上升，是柳传志上升到更高位置的基础那样（同样也相反），在

41、何不断从一个珠三角乡镇企业家的角色蜕变的进程中，方他们迎来了人生伟大的机遇。之后，确实是何退出事务性的工作和职务，由此，成为真正意义上的CEO.而长虹倪润峰却要将董事长、总裁、CEO兼于一身，才能保证自己战略的实施。那个不同或许是一个分水岭式的不同。在中国企业要么陷入职业经理人与老总剧烈搏斗（如创维），要么陷入元老难题的斗争的图景中，在这一点上，美的是堪与联想相比，在根上解决中国式企业制度的企业。上个世纪90年代中期的企业危机之后，美的还有一个堪称精彩的选择：1997年在安徽芜湖工业园布子。那个8年前在长三角边缘布子的企业正在成为美的向长三角核心地带出手的基地，而且美的三分之一的空调产能来自那个地点。企业的市场嗅觉永久比政治来的快，企业家的视