员工薪酬激励技巧

1、薪酬激励励薪酬的物物质核心心“激励是是管理的的核心”，而薪薪酬激励励又是企企业目前前普遍采采用的一一种激励励手段，因因为相对对于内在在激励，企企业管理理者更容容易控制制，而且且也较容容易衡量量使用效效果。 所谓有效效的薪酬酬激励只只是相对对于传统统的利用用工资、金金钱等外外在的物物质因素素来促使使员工完完成企业业工作目目标而言言的 它它更多地地从尊重重员工的的“能力”、“愿望”、“个人决决策”和“自主选选择”角度出出发，从从而能更更好地创创造员工工个人与与企业利利益的“一体化化”氛围。有有效的薪薪酬激励励是由以以下几个个要素构构成的： 基基于岗位位的技能能工资制制 基于岗岗位的技技能工资资制是

2、岗岗位工资资体系上上的创新新，形成成一种强强调个人人知识水水平和技技能，推推动员工工通过个个人素质质的提高高实现工工资增长长的一种种工资体体系。不不同于岗岗位工资资体系，单单纯根据据岗位本本身的特特征，来来决定岗岗位承担担者的工工资额，而而是将岗岗位承担担者胆怯怯所担任任的工作作内容和和完成工工作时能能力发挥挥的程度度，作为为工资多多少的关关键因素素。在这这种工资资体系下下，公司司对知识识水平高高、能力力强的员员工的吸吸引力大大大加强强，同时时也减少少了这类类员工从从公司流流失的可可能性；另一方方面，也也可以激激励员工工不断提提高自身身的能力力，最终终能为企企业作出出更大贡贡献。 灵灵活的奖奖

3、金制度度 奖金作作为薪酬酬的一部部分，相相对于工工资，主主要目的的是能在在员工为为公司作作出额外外贡献时时，给予予激励。但但国内大大部分企企业奖金金在相当当程度上上已经失失去了奖奖励的意意义，变变成了固固定的附附加工资资。美国国通用电电气在研研究了奖奖金发放放中的利利弊后，建建立起奖奖金制度度时，为为了体现现奖金发发放的灵灵活性，特特别遵循循了以下下原则： （）割割断奖金金与权利利之间的的“脐带”。通用用电气废废除了奖奖金多寡寡与职位位高低联联系的旧旧作法，使使奖金的的发放与与职位高高低脱离离，给人人们更多多的不需需提高职职位而增增加报酬酬的机会会，让奖奖金真正正起到激激励先进进的作用用，也防

4、防止高层层领导放放松工作作、不劳劳而获的的官僚作作风。 （）奖奖金可逆逆性。不不把奖金金固定化化，否则则员工会会把奖金金看作理理所当然然，“奖金”也就沦沦为一种种“额外工工资”了，起起不到奖奖金作用用，通用用电气根根据员工工表现的的变化随随时调整整奖金数数额，让让员工有有成就感感，更有有危机感感，从而而鞭策员员工作好好本职工工作，长长期不懈懈。 自自助式福福利体系系 在兼顾顾公平的的前提下下，员工工所享有有的福利利和工作作业绩密密切相连连。不同同的部门门有不同同的业绩绩评估体体系，员员工定期期的绩效效评估结结果决定定福利的的档次差差距，其其目的在在于激励励广大员员工力争争上游，从从体制上上杜绝

5、福福利平均均的弊端端。 公司还还为员工工提供个个性化的的福利政政策。在在员工福福利设立立方面加加以创新新，改变变以前员员工无权权决定自自己福利利的状况况，给员员工一定定选择的的余地，如如将购房房和购车车专项贷贷款额度度累加合合一，员员工可以以自由选选择是由由于购车车还是购购房。一一旦员工工在某种种程度上上拥有对对自己福福利形式式的发言言权，则则工作满满意度和和对公司司的忠诚诚度都会会得到提提升，同同时也提提高了公公司用于于福利开开支的资资金的使使用效率率。绩效精神神：管理理的精神神核心 激励须须培养员员工的积积极进取取的向上上精神，从从而取得得显著效效益，这这就需要要绩效精精神。绩效精神神要求

6、每每个人都都充分发发挥他的的长处。重重点必须须放在一一个人的的长处上上 放在他他能做什什么上，而而不是他他不能做做什么上上。 一个企企业要想想培养绩绩效精神神，应在在以下四四方面付付诸实践践： 一、组组织的重重点必须须放在绩绩效上。对对企业和和每个人人来说，组组织精神神的第一一要求就就是绩效效的高标标准。但但绩效并并不意味味着“每次都都成功”，而是是一种“平均成成功率”，其中中允许有有而且必必须允许许有错误误甚至失失败。绩绩效所不不能允许许的是自自满与低低标准。 二、组组织的重重点必须须放在机机会上，而而不是放放在问题题上。 三、有有关人的的各项决决定，如如工作岗岗位、工工资报酬酬、提升升、降

7、职职和离职职等，都都必须表表明组织织的价值值观和信信念。它它们是组组织的真真正的控控制手段段。 四、在在有关人人的各项项决定中中，管理理层必须须表明，正正直是一一个经理理人所应应具备的的唯一的的绝对条条件。同同时，管管理层也也应表明明它对自自己也同同样地提提出公正正这个要要求。绩效追求求高标准准 健康组组织的第第一项要要求就是是对绩效效提出高高标准。 这就要要求正确确地理解解绩效。绩绩效要求求能长时时期在各各种不同同的工作作安排中中持续地地产生成成果。绩绩效的记记录中必必须包括括错误和和失败。它它必须既既表明一一个人的的长处，又又表明其其短处。 有些人人通常能能干得较较好，很很少降到到一定的的

8、水准以以下，但但也很少少有突出出优异的的表现。另另外一些些人在正正常情况况下表现现一般，而而在发生生危机或或遇到大大的挑战战时，却却能接受受挑战而而像个“明星”似地取取得出色色的绩效效。这两两种人都都有绩效效，都应应该予以以肯定。但但他们的的绩效却却显得极极不相同同。另外外还有一一种人，从从来不犯犯错误，从从来没有有过失，他他所做的的从未失失败过。这这种人决决不可信信任。他他或者是是一个弄弄虚作假假者，或或者只做做稳妥、可可靠的琐琐事。 一个人人如果成成绩一直直不好或或绩效平平平，那那就应该该调换他他的工作作，这是是对他负负责。一一个不能能胜任其其职务的的人会感感到烦恼恼、困惑惑和焦急急。把一

9、一个人安安排在他他不能胜胜任的职职位上，对对他并没没有好处处。如果果不正视视一个人人不能胜胜任工作作，那是是怯懦而而不是同同情。 一个人人为了对对下属负负责，也也必须有有所绩效效。下属属有权要要求能干干的、有有献身精精神的、有有绩效的的人来当当领导。下下属有权权要求上上司有绩绩效，否否则，他他们自己己也难以以取得绩绩效。 最后，一一个人为为了对企企业中所所有其他他的人负负责，也也必须要要有绩效效。如果果一个经经理人或或专业人人士绩效效不好，整整个组织织都会受受到损害害；如果果一个人人取得优优异绩效效，对整整个组织织都有利利。绩效的重重点放在在机会上上而不是是放在问问题上 如果一一个组织织一贯把

10、把重点放放在机会会上而不不是放在在问题上上，就会会有高涨涨的取得得绩效的的精神；如果一一个组织织把力量量放在能能出成果果的地方方即放在在机会上上，就会会有兴奋奋、挑战战的感觉觉，并取取得绩效效的满足足。 当然，也也不能忽忽视问题题。但是是，一个个把重点点放在问问题上的的组织是是采取守守势的组组织。那那是一个个总在想想着过去去的黄金金时代的的组织。那那种组织织总是认认为，如如果没有有出差错错，他们们就会干干得更好好一些。 一个把把重点放放在机会会上的管管理层，要要求每一一位管理理人员和和专业人人员在其其目标中中把机会会放在主主要的地地位。每每一位经经理人和和专业人人士在拟拟订其绩绩效和工工作计划

11、划时，首首先应该该对自己己提出这这样的问问题：“有些什什么机会会，如果果抓住了了，将会会对公司司和我这这个单位位的绩效效产生最最大的影影响”“人事”决策须须慎重 一个组组织如果果要建立立起一种种高度的的绩效精精神，就就必须把把有关“人”的各项项决定岗位位安排、工工资报酬酬、提升升、降级级和解雇雇看看成是一一个组织织真正的的“控制手手段”。因为为，有关关人的各各项决定定将向组组织中的的每一个个成员表表明，管管理层真真正需要要的、重重视的、奖奖励的是是什么。 如果一一个公司司在口头头上说“我们期期望第一一线的主主管注意意人际关关系”，而每每次提升升的都是是那些把把报表填填写得很很整洁的的主管，那那

12、么，它它在人际际关系方方面不会会有什么么收获。 即使最最迟钝的的主管也也会很快快了解到到，公司司真正重重视的是是整洁的的报表。 人事安安排和提提升是最最关键的的人员决决定，需需要仔细细考虑并并有明确确的政策策和程序序，这些些政策和和程序必必须符合合公正和和平等的的高标准准。这些些决定不不应该以以看法和和一个人人的“潜能”为依据据，而必必须以同同明确的的目标相相对照的的实际成成绩记录录为依据据。 最难解解决的问问题是，有有些长期期在公司司中忠诚诚服务的的人员已已不再能能做出贡贡献。例例如，有有一位在在公司初初创时就就任簿记记员的人人，随着着公司的的成长而而得到提提升，到到岁岁时升到到了一家家大公

13、司司主计长长的职位位，而这这完全是是他所不不能胜任任的。他他一直忠忠诚服务务。既然然人家忠忠诚服务务了，就就应该受受到忠诚诚的对待待。但是是，尽管管如此，还还是不应应该把他他留在主主计长的的职位上上。这不不仅由于于他缺乏乏取得绩绩效的能能力，会会损害公公司，而而且由于于他的不不称职会会影响整整个管理理团队的的士气和和信誉。 在这种种情况下下，应该该客观地地做出决决定，即即从公司司的利益益出发，必必须把这这个人从从其职位位上调开开。但这这个决定定又是一一个涉及及人的决决定，因因而要深深思熟虑虑，真正正的同情情并承担担起责任任。未能正确确处理这这种“良心”问题的的一个常常用借口口是，“他在这这里干

14、了了那么久久，我们们不能调调走他或或解雇他他。”这是一一种很坏坏的逻辑辑，而且且是一种种软弱的的托辞。它它对管理理人员的的绩效、精精神，以以及他们们对公司司的尊重重都有损损害。但但是，如如果解雇雇这样一一个人，那那也同样样不好。它它违背了了公正和和合理的的组织观观念。它它会动摇摇人们对对公司的的正直的的信心。正直是激激励的试试金石 一个健健康组织织的管理理层应坚坚决强调调诚实正正直的品品格 一个健健康组织织的管理理层应坚坚决强调调诚实正正直的品品格。这这首先必必须体现现在管理理层的“人事”决定中中。因为为，领导导方式是是通过品品格体现现出来的的，而品品格不是是什么人人都可以以学到的的。如果果一

15、个人人在担任任职务时时没有那那种品格格，他就就永远也也不会有有那种品品格。品品格是可可以考察察的。同同某个人人在一起起工作的的人，特特别是他他的下属属，在几几个星期期内就可可以知道道这个人人是否正正直。他他们对这这个人的的许多缺缺点都可可以原谅谅，但他他们不会会原谅他他的不正正直。他他们也不不会原谅谅更高的的领导提提升不正正直的人人。 决不应应该委任任那种对对人不对对事的人人。因为为把人事事置于工工作要求求之上会会造成腐腐蚀和破破坏。这这会促使使下属不不求有功功，但求求无过，甚甚至玩弄弄权术。尤尤其严重重的是，它它会促使使下属在在发现错错误后掩掩盖错误误，而不不是采取取改正措措施。 对那种种害

16、怕下下属能干干的人决决不应该该提拔。对对一个不不对自己己的工作作提出高高标准的的人，决决不应该该委以管管理的职职责。因因为那会会使得人人们轻视视工作和和管理层层的能力力。 管理层层决不应应该委任任那种重重才不重重德的人人。这种种人常常常会给组组织带来来无法挽挽救的灾灾难。对对于一个个企业的的领导来来讲，尤尤其是这这样。因因为，一一个组织织的精神神是从顶顶层创造造出来的的。如果果一个组组织精神神高昂，那那是由于于组织高高层的人人们精神神高昂。如如果它失失败了，那那是由于于上层腐腐败了。正正如俗话话所讲，“上梁不正下梁歪”。如果一个人的品格不足以成为下属的表率，那么，他就不适合担任高级职务。须认清

17、员员工及其其价值 传统的的劳动经经济学理理论倒是是剖析十十分透彻彻：企业业存在的的目的不不是为了了集聚劳劳动力（当当然包括括其中的的精英分分子人才）而而存在。企企业是为为了最大大限度地地追求利利润，从从而会对对劳动力力产生一一定的需需求，因因此劳动动力需求求是一种种派生需需求。这这话一语语中的，其其实质便便是：我我要你是是因为你你能帮我我挣钱。 员工能能不能帮帮你挣钱钱，实质质上是员员工的价价值问题题。而我我们有一一些老板板“不识货货”，他们们不会识识人，因因此也就就不知道道某个员员工到底底有没有有价值。以以下几类类员工，许许多老板板往往认认不清，不不知是否否应该留留舍。 一是员员工另立立门户

18、。笔笔者有幸幸同不少少身价数数亿元的的民营企企业家及及众多跨跨国知名名企业老老总相识识。能力力最强的的员工另另立门户户且颇有有建树时时，老总总们往往往在谈及及时总是是掩饰内内心的“复杂心心理”而故作作“镇静”或“平静”地说一一句：“他过去去是我的的手下”，从而而显示自自己的不不屑一顾顾。其实实，手下下成功了了甚至超超越了老老板，这这本身便便证明了了老板的的失败至少少在判定定员工的的价值上上如此。 二是员员工跳槽槽至竞争争对手处处。能力力稍逊一一筹的员员工跳槽槽至对手手处把自自己狠狠狠地咬上上一口甚甚至差一一点“吞噬”时，老老板们剩剩下的只只有咬牙牙切齿，粗粗俗点的的大骂“没良心心的东西西”；文雅雅点的则则指责“缺乏忠忠诚度”；狡猾猾点的则则“提高警警惕”立马签签订“竞业禁禁止条约约”，机关关算尽，动动足脑筋筋。 三是阳阳奉阴违违的员工工。水平