2022年人力资源管理师二级第三版

1、 国家公司人力资源管理师二级（第三版）第一节 公司组织构造的设计与变革第一单元 公司组织构造设计第二单元 公司组织构造变革第三单元 工作岗位设计第二节 公司人力资源规划的基本程序第三节 公司人力资源的需求预测 第一单元 公司人力资源需求预测的基本程序第二单元 人力资源需求预测的技术路线和措施 第三单元 公司人力资源的总量预测第四单元 公司人力资源的构造预测第四节 公司人力资源供应预测与供求平衡第一单元 公司人力资源供应分析第二单元 公司人力资源供应与需求平衡第五节 人力资源管理制度规划组织构造 指组织内部分工协作的基本形式或框架组织构造设计 指以组织构造为核心的组织系统的整体设计工作组织理论内

2、涵：涉及组织运营的所有问题，如环境、目的、构造、规模、权力、沟通等。组织理论涉及组织设计理论，两者外延不同发展：古典组织理论（韦伯和法约尔等的行政组织理论）、近代组织理论（以行为科学理论为根据）、现代组织理论（以权变管理理论为根据）组织设计理论内涵：重要研究组织构造的设计类型：静态组织设计理论（研究组织的体制、机构和规章）、动态组织设计理论（静态设计理论+人+组织构造设计+组织运营）【11.32】（ ）不属于静态的组织设计理论的研究内容。【答案】CA.管理行为规范B.组织的权、责构造C.组织信息控制D.部门划分的形式和构造组织设计的基本原则:任务与目的原则专业分工和协作原则有效管理幅度原则集权

3、与分权相结合原则稳定性和适应性相结合的原则新型组织构造模式超事业部制：时间20世纪70年代中期美国、日本的某些大公司内涵一方面：按产品、地区和顾客等将公司划分为若干相对独立的经营单位（事业部）然后：将产品（服务）种类相近、地理位置相对集中或顾客对象相似的事业部组合形成超事业部责任：事业部：拥有自主权、独立核算、自负盈亏，可设职能部门超事业部：管理和协调下属各事业部的活动总公司：研究和制定重大方针、政策；掌握投资、人员任免、价格幅度和经营监督的大权；通过利润指标控制超事业部和事业部长处运用几种事业部的力量联合开发新产品，加快研发进度，更快形成新产品的拳头优势超事业部的协调大大增强了公司的灵活性和

4、适应性总经理从繁重的平常事务中解脱出来，将重要精力集中在重大战略决策上：有助于为最高领导层培养杰出的接班人缺陷（管理层次增长）增长横向、纵向的协调与沟通的工作量，减少决策与执行的效率管理人员和管理成本增长采用超事业部的条件：规模特别巨大产品品种较多，且都能形成大批量生产业务领域及市场分布很广事业部诸多最高领导者深感有合适集权的需要矩阵制内涵：由横向（职能部门）和为完毕某一临时任务而组建的纵向（项目小组）两套系统形成的复合组织构造，它的最大特点在于具有双通道命令系统长处：将横向联系和纵向联系较好的结合起来，有助于加强各职能部门间的沟通、协作和配合提高了组织灵活性，不增长机构和人员，充足运用既有人

5、力资源将不同部门的专业人员集中在一起，有机会学到更多技能较好地解决了组织构造相对稳定和管理任务多变间的矛盾综合管理+专业管理，对高层而言也是一种有效的分权工具团队成员对组织的承诺水平和组织对团队成员的鼓励水平较高缺陷：双重领导员工在团队中容易产生临时观念，导致责任心不强项目小组负责人权责不对等多维立体构造时间 美国道-科宁化学公司1967年率先建立内涵 是矩阵制与事业部制的有机结合综合考虑了产品、地区与职能机构，形成了三类系统产品利润中心：按产品划分的事业部专业成本中心：按职能（如市场研究、生产、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构地区利润中心：按地区划分的管理机构多维立体构造的优缺陷长

6、处能从全局考虑问题，减少部门间摩擦，互通信息、共同决策最大限度地满足客户需求分权基本上保证职能目的的实现使人力资源在多种产品线之间灵活共享能适应不拟定环境的变化，进行复杂决策的需要重要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司缺陷三重职权关系，员工无所适从员工需要具有良好人际关系等多种专业技能横向协调困难，需付出很大努力实现权力平衡需要频繁召开会议协调关系，增长管理成本，影响决策效率【11.90】多维立体组织构造的管理组织机构系统涉及（ ）。【答案】ABCA.产品利润中心B.专业成本中心C.地区利润中心D.部门网络中心E.服务网络中心模拟分权组织构造内涵 针对某些大型公司的特殊条件，兼容并蓄职能制和

7、事业部制的特点而产生和发展起来的一种部门构造形式合用 生产经营活动持续性很强的大型联合公司，如钢铁、化工公司等模拟分权制的优缺陷长处合用范畴较广有助于深化国企改革，加速老公司经营机制转换有助于增强公司活力，调动积极性，提高劳动生产率责权利相结合，激发参与意识，减少成本，提高质量和效益缺陷内部价格体系不容易完全理顺各专业分公司经营目的和生产任务难以拟定对各单位的考核比较困难内部信息交流较差横向协调的难度大【11.33】模拟分权组织构造模式的重要缺陷，不涉及（ ）。A.公司内部的价格【答案】B 体系不容易完全理顺B.公司内部信息沟通较差，组织内纵向协调难度大C.各专业分公司生产经营筹划的目的和任务

8、难以拟定D.各单位任务完毕状况的考核显得比较困难而复杂流程型组织时间20世纪90年代浮现的、以业务流程为中心的组织特点 以提高对顾客需求的反映速度与效率，减少对顾客的产品或服务供应成本为目的管理者职权大，业务流程长，实行全程式管理纵向管理链较短，横向管理链较长流程型组织的优缺陷长处以顾客或市场为导向业务流程以产出（或服务）和顾客为中心，提高了组织运营效率组织构造扁平化流程团队是基本构成单位灵活性和适应性不断增强缺陷拟定核心流程较为困难需要组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等配套性变革需要加强员工培训开发，提高素质，适应流程型团队工作环境网络型组织内涵以信息、通信技术为基本，依托高度发达的网

9、络，将供应、生产、销售公司和客户乃至竞争对手等独立的公司或个体连接而成的经济联合体类型内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络网络型组织的特点具有更大的灵活性，是一种市场驱动型组织组织构造扁平化流程的动态化，可以实现对市场的敏捷响应突出公司自身的核心能力工作地点离散化公司间是为了完毕一定目的而结成一种短暂的动态联盟各公司核心能力得到最大限度发挥，形成竞争优势公司规模小型化规定有更完善的网络技术网络型组织的优缺陷长处对顾客变化的反映灵活而迅速公司间优势互补，组织资源优化配备组织成员伙伴关系的建立减少公司管理成本，使中小公司迅速成长增进组织中每个成员提高其核心竞争力增进员工注重团队工作和合伙缺陷公司

10、边界不拟定容易使公司丧失控制权公司之间互相关系难以协调公司潜在对手急速增长暴露组织成员的专有技术，知识产权被侵占互相依存性增强、信用问题成为重要问题组织构造设计的内容内容环境分析、组合发展目的的确立、流程分析、职能设计、部门设计、岗位设计设计从具体形态看：决策层、管理层、执行层、操作层从互联关系看：横向构造设计（管理和业务部门）、纵向构造设计管理层次与管理幅度能力规定：职能设计组织职能设计内涵：指根据组织目的来拟定组织的职能及构成内容：基本职能、核心职能基本职能设计职能内容：生产、筹划、人事、财务、研发、信息、销售及售后影响因素：行业特点、技术特点、外部环境特点核心职能设计职能内容：技术开发、

11、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等影响因素：公司战略职能设计的环节职能分析目的：从宏观角度拟定需要的职能，明确核心职能和基本职能内涵：根据公司环境和条件，一方面拟定组织应当具有哪些职能及其构造。然后，对各子系统的职能进行总体设计职能调节内涵：随着环境变化和战略目的调节，对既有职能构造进行调节措施：充实已有职能、增长新职能、转移或重新拟定职能中心职能分解内涵：指将已经拟定的职能按照一定的逻辑关系，将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动部门设计：纵向构造管理幅度设计措施：经验记录法、变量测评法影响因素：工作性质、人员素质、管理业务原则化限度、授权限度、管理信息系统的先进

12、限度管理层次设计环节：按照公司的纵向职能分工，拟定公司管理层次；有效的管理幅度与管理层次成反比；选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调节部门设计：横向构造从总体构造看自上而下法 自下而上法 业务流程法按照不同对象和标志按人数划分法：如军队（军、师、旅、团）准时序划分法：如医院、警察、消防的基层部门的早、中、晚班按产品划分法：如家电公司的冰箱事业部、空调事业部按地区划分法：如跨国公司的大中华区事业部、欧洲事业部按职能划分法：如办公室、人事部、财务部按顾客划分法：如银行的商业信贷部、农业信贷部部门的组合方式以工作和任务为中心直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心事业部制、超事业部制、模拟分权制以

13、关系为中心多维立体构造、流程型组织、网络型组织11.34】（ ）是以成果为中心设计的部门构造模式。A.直线职能制B.网络型组织C.多维立体组织D.事业部制【答案】D 注意事项保证行政命令和生产经营指挥的集中统一首脑负责制、正职领导副职、一级管一级、实行直线-参谋制责权利必须相应一致建立岗位责任制、赋予管理人员的责任和权力要相应、责任制度的贯彻贯彻执行和监督机构应当分设机构和人员应当精简第一节 公司组织构造的设计与变革第二单元 公司组织构造的变革知识规定：战略与组织构造的关系基于目的手段组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实行的必要手段基于行业发展阶段组织构造要与行业阶段战略匹配战略前导性与

14、构造滞后性战略的变化快于组织构造的变化 美国公司管理史学家钱德勒专家通过对美国70家大型公司的研究，发现公司选择一种新的战略，现行构造未能立即适应新的战略。直到行政管理浮现问题，公司效益下降，公司才将变化构造纳入议事日程。组织构造变化后来，保证了战略的实行，公司的获利能力大幅度提高战略与组织构造的匹配组织构造变革的启示三个系统指挥筹划系统、沟通联系系统、检查反馈系统四个层面决策层、管理层、执行层、操作层三个原则以系统为主，以功能为辅以效率为主，以构造为辅以工作为主，以层次为辅能力规定：组织构造变革的程序组织构造诊断（1/2）组织构造调查岗位阐明书：岗位的职能、权限、责任、与其她岗位的关系组织体

15、系图：部门的职责、权限及其互相关系管理业务流程图：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制组织构造分析环境的变化：增长新职能？加强原有职能？取消或合并陈旧职能？核心性职能：核心性职能应置于组织构造的中心地位职能性质及类别：产生成果的职能、增援性职能、附属性业务和高层领导工作。成果性职能的位置应配备在非成果性职能之上组织构造诊断（2/2）组织决策分析分析内容：做哪些决策？何种类别的决策？决策由哪个管理层次来做？决策制定波及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应告知哪些部门？决策应放的层次或部门，要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具有的能力、决策的性质组

16、织关系分析分析内容：单位应同哪些单位和个人发生联系？规定别人予以何种配合和服务？它应当对别的单位提供什么协作和服务？实行组织构造变革组织构造变革的征兆公司经营业绩下降；组织构造自身病症显露；员工士气低落，不满情绪增长，合理化建议减少，离职率增高等组织构造变革的方式改良式变革：局部变革、微小变革、阻力较小，如设立一种职位爆破式变革：全局变革、重大变革、阻力较大，如公司合并筹划式变革：全面规划、筹划实行、阻力不定，如组织构造整合排除构造变革的阻力员工参与：参与调查、诊断和筹划，使她们充足结识变革必要性人员培训：使员工掌握新的业务知识和技能以适应新岗位注重人才：大胆起用年富力强的具有开拓创新精神的人

17、才组织构造评价对变革后的组织构造进行分析考察组织构造变革的效果和存在的问题，将有关信息反馈给变革实行者修正变革方案，并为后来的调节和变革做好准备组织构造的整合根据：解决构造分化时浮现的分散倾向和实现互相协调类型：新建公司的构造整合、既有公司的构造整合征兆：各部门间常常浮现冲突；存在过多的委员会；高管部门屡屡充当下属部门间冲突的裁判和调解者；组织构造自身失去了互相协调的机能过程【11.91】组织构造爆破式变革的具体体既有（ ）。A.新设一种部门B.两家公司合并C.公司组织构造的整合D.局部变化某个科室的职能E.从职能制构造改为事业部制构造【答案】BE 注意事项改革方案要通过仔细研究和充足酝酿，避

18、免浮现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象尽量先进行试点，再逐渐推广，避免“限期完毕”的运动方式事前要做好多种准备工作，事后还需建立健全和完善多种规章制度，以及有关的配套工作第一节 公司组织构造的设计与变革第三单元 工作岗位设计知识规定：岗位存在与否的影响因素有关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具劳动条件和劳动环境的状况服务、加工的劳动对象的复杂性和多样性本部门对岗位任务和目的的定位，主管对本岗位工作的分派指派以及领导的行为本岗位不同历任者对岗位工作任务和目的所产生的反作用公司生产业务系统的决策，对岗位工作目的和活动的定位与调节的影响职能性技术专家对岗位设计的影响软环境条件的影响岗位设计的原

19、则岗位设立还需要解决好的关系与公司战略相匹配岗位责任和目的具体、明确保证总目的和总任务的实现尽量少的岗位完毕尽量多的任务岗位之间接口顺畅工作内容充实和丰富，责任清晰改善岗位设计的内容工作扩大化概念：指工作范畴的扩大或工作多样性，给员工增长工作种类和工作强度 种类：横向扩大工作（增长负责同级的工作的种类）和纵向扩大工作（管理人员的部分职能交给生产人员）工作丰富化概念：指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权规定：任务的多样性、重要性、整体性、自主性、反馈性（见下页图）岗位工作满负荷岗位的工时制度劳动环境的优化影响劳动环境的物质因素：工作地的组织；照明与色彩；设备、仪表和操纵器的配备影响劳动环

20、境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声、绿化小资料：工作特性模型改善岗位设计的意义满足公司劳动分工与协作的需要满足公司不断提高生产效率、增长产出的需要满足劳动者在安全、健康、舒服的条件下从事生产劳动过程中生理和心理上的需要能力规定：岗位设计的措施措施研究程序分析：作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图动作研究：人体的运用、工作地布置和工作条件改善、有关工具和设备的设计现代工效学的措施核心是通过什么手段把劳动者的体力发挥出来，最初只考虑到工具，现代工效学不仅考虑到工具还考虑到环境其她可借鉴的措施工业工程法是对一种组织中人、物料和设备的使用及其费用作具体分析研究，目的是使

21、组织可以提供高生产率、利润率和效率工作扩大化设计措施：岗位宽度扩大法延长加工周期将若干周期较短的岗位合并，由几名员工构成作业小组共同承当本来多种岗位的生产任务（见下页图）增长工作内容如安排员工承当力所能及的设备维修、前期准备以及后期收尾的工作任务包干负责增长岗位活动的范畴，将本来几种不同性质的岗位归并在一起，由一种员工负责工作扩大化设计措施：岗位深度扩大法岗位工作纵向调节：将同一或相似相近的岗位，由横向分工改为纵向分工，提高岗位技术和技能含量（见下页图）充实岗位工作内容：将不同性质与负荷不完全相似的岗位重新进行调节，以充实岗位业务活动的内容（见下页图）岗位工作连贯设计：从产品的研究开发、科学论

22、证、实验复制，到小批量试生产由本来的多种岗位组合在一起，由项目组共同完毕岗位工作轮换设计：每个员工在一种岗位上工作一段时间之后再转到下一种岗位去工作，以此类推（见下下页图）岗位工作矩阵设计：将本来若干岗位的工作进行交叉设计，使某个员工既负责一种工段所有岗位的工作，又承当某一产品或工序的持续生产加工任务（见下下页图）岗位纵向调节和充实工作岗位示意图工作轮换和岗位工作矩阵示意图岗位扩大丰富化的设计思想第二节 人力资源规划的基本程序广义人力规划内涵：指公司所有HR筹划的总称，是战略规划与战术筹划的统一内容：培训开发筹划、薪酬鼓励筹划、职业生涯规划、其她筹划（如劳动组织筹划、员工援助筹划、劳动卫生与安

23、全生产筹划）狭义人力规划内涵：指公司从战略规划和发展目的出发，根据其内、外部环境的变化，预测公司将来发展对HR的需求以及满足这种需求提供HR的活动过程。简朴地说，就是进行HR供需预测并使之平衡的过程内容：人员配备筹划、人员补充筹划、人员晋升筹划期限人力规划内容：长期规划（五年以上）、短期筹划（一年及以内）、中期筹划（介于两者之间）【11.94】狭义的人力资源规划其核心部分涉及（ ）。A.人力资源费用的控制B.人力资源需求预测C.人力资源信息的收集D.人力资源供应预测E.人力资源供需综合平衡【答案】BDE 人力资源规划的作用人力资源规划的环境【11.92】影响公司人力资源规划的人口环境因素有（

24、）【答案】BCDEA.人口的性别比例B.劳动力队伍的构造C.劳动力队伍的数量 D.劳动力队伍的质量E.社会或本地区的人口规模【11.93】影响公司人力资源活动的法律因素有（ ）【答案】ACE A.户籍制度B.劳动力市场价位C.最低工资原则D.本地社会风俗E.政府有关的劳动就业制度制定人力资源规划的原则制定人力资源规划的程序公司各类筹划的编制公司各类人员筹划的关系图第三节 公司人力资源的需求预测第一单元 人力资源需求预测的程序知识规定：人力资源的预测内涵：通过多种定性、定量的措施进行数据分析，发现多种因素互相影响的规律性类型：需求预测、供应预测内容：需求预测、存量与增量预测、构造预测、特种人力资

25、源需求预测奉献：对组织的奉献（满足组织对人力资源的需求、提高竞争力、是人力资源部门与其她直线部门进行良好沟通的基本）；对人力资源的奉献（实行HRM的重要根据、有助于调动员工的积极性）局限性：环境的不拟定、公司内部的抵制、预测代价高的昂、知识水平的限制影响人力资源需求预测的因素顾客需求的变化生产需求劳动力成本趋势劳动生产率的变化趋势追加培训的需求每个工种员工的移动状况旷工趋向（或出勤率）政府的方针政策工作小时的变化退休年龄的变化社会安全福利保障能力规定：人力资源需求预测准备阶段，观测阶段，编制人员需求筹划准备阶段构建人力资源需求预测系统公司总体经济发展预测系统公司人力资源总量与构造预测系统人力资

26、源预测模型与评估系统预测环境与影响因素分析SWOT分析法五力模型法岗位分类资料采集与初步解决环境分析措施（1/2）：SWOT分析法优势劣势机会挑战环境分析措施（2/2）：五力模型预测阶段和编制需求筹划阶段预测阶段根据工作岗位分析的成果拟定职务编制和人员配备进行人力资源盘点，记录出人员缺编、超编等状况与部门管理者讨论上述的记录成果并修正记录成果对预测期内退休的人员和也许离职的人员进行记录根据公司战略规划及工作量增长拟定人员增长数量将将来人员流失及将来人员需求等汇总得最后成果编制人员需求筹划筹划期内员工补充需求量=筹划期内员工总需求量-报告期末员工总数+筹划期内自然减员员工总数【11.37】如下有

27、关人力资源预测的表述，不对的的是（ ）【答案】D A.人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计B.动态的组织条件下，人力资源预测非常必要C.静态的组织条件下，人力资源预测并非必要D.公司战略的设定必须以人力资源预测为基本第三节 公司人力资源的需求预测第二单元 需求预测的技术路线和措施知识规定：人力资源需求预测的原理惯性原理、有关性原理、相似性原理。能力规定：需求预测的技术路线技术路线见图1-19对象指标与根据指标对象指标：指人力资源需求预测的对象，可以是总量指标，也可以是构造指标根据指标：影响需求预测的变量因素人力资源需求预测的措施定性措施：经验预测法、描述法、德尔菲法定量措施：转换比率法、人员

28、比率法、趋势外推法、回归模型法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法定性措施定性措施（1/3）：经验预测法内涵：运用既有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合公司的特点，对公司的人员需求加以预测方式：自上而下、自下而上定性措施（2/3）：描述法内涵：指人力资源筹划人员对本公司在将来某一时期的有关因素的变化进行描述和假设。从描述、假设、分析和综合中提出公司将来的人力资源需求预测规划合用：短期需求预测定性措施（3/3）：德尔菲法背景：20世纪40年代末由Helmer和Gordon首创，并经美国兰德公司进一步发展而成内涵：采用问卷收集专家对将来HR

29、需求量及有关因素的分析，经多轮反复达到一致环节：提出预测目的和规定，拟定专家组，准备有关资料，征求专家意见；简要扼要地以调查表列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组记录整顿；修改预测成果，充足考虑有关专家的意见；进行最后预测合用：公司或部门需求预测、长期需求预测【11.38】如下有关德尔菲法的表述，不对的的是（ ）A.是一种定性预测措施B.可用来预测部门人力资源需求C.适合于对人力需求的长期预测D.可用于人力供应的中期长期预测【答案】D 定量措施定量措施（1/10）：转换比率法内涵：一方面估计所需的核心技能员工的数量，然后根据这一数量估计秘书、财务人员和人力资源管理等辅助人员的数量经营

30、活动规模的估计措施：经营活动=人力资源的数量人均生产率，如销售收入=销售员的数量每位销售员的销售额；产出水平=生产的小时数单位小时产量；运营成本=员工的数量每位员工的人工成本合用：短期需求预测假设：劳动生产率不变定量措施（2/10）：人员比率法内涵：一方面计算公司历史上核心业务指标（如技术人员与管理人员）的比例，然后根据可以预见的变量计算所需的各类人员数量假设：过去的人员配备是完全合理的，且劳动生产率不变注意：会做书上P67例题定量措施（3/10）：趋势外推法内涵：又称时间序列法，是根据人力资源历史和既有的资料，随时间变化的趋势具有持续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，

31、从而达到对人力资源进行预测的目的公式：定量措施（4/10）：回归分析法内涵：指根据事物发展变化的因果关系预测事物将来的发展趋势公式：定量措施（5/10）：经济计量模型法内涵：将员工需求量与影响需求量的的重要因素之间的关系表达为数学模型，依此模型预测员工需求公式：定量措施（6/10）：灰色预测模型法内涵：本质是经济计量模型法，对数据的完整性规定没有经济计量模型法高定量措施（7/10）：生产模型法内涵：根据产出水平和资本总额预测，根据道格拉斯生产函数公式：Y（总产出）=劳动投入量（弹性系数调节）资本投入量（弹性系数调节）总生产率系数（一般为常数）正态分布误差定量措施（8/10）：马尔可夫法内涵：事

32、实上是一种转移概率矩阵，使用记录技术预测将来的人力资源变化。具体措施见供应预测部分定量措施（9/10）：计算机模拟法内涵：是人力资源需求预测措施中最复杂同步也是最精确的一种措施，它能综合考虑多种因素对公司人员需求的影响。目前还没有通用的大众化软件系统被广泛用于人力资源需求预测定量措施（10/10）：定员定额分析法劳动定额分析法：通过对作业过程、操作措施等进行全面观测和技术分析，应用措施研究、动作研究基本原理，测算某项作业的原则时间和工时定额原则，最后进行人员需求预测的措施设备看守定额定员法：根据需要开动的设备台数、班次和设备看守定额以及出勤率进行人员需求预测的措施效率定员法：根据生产任务量和劳

33、动效率进行人员需求预测的措施比例定员法：根据某类人员与另一类人员的比例依存关系进行人员需求预测的措施【11.39】（ ）是先将公司的员工需求量与影响需求量重要因素之间的关系用数学模型表达出来，依此模型以及重要因素变量，来预测公司的员工需求【答案】DA.计算机模拟法B.马尔可夫分折法C.定员定额分析法 D.经济计量模型法【11.40】定员定额分析法不涉及（ A ）A.构造定员法 B.比例定员法C.效率定员法D.劳动定额分析法注意事项：转换比率法和数学模型法都是以现存的或过去的组织业务量和员工之间的关系为基本，都适合于具有共同特性的员工的需求定量措施都是以函数关系不变作为前提，需要修正第三节 公司

34、人力资源的需求预测第三单元 人力资源需求预测的总量预测知识规定：人力资源需求的影响因素第三节 公司人力资源的需求预测第四单元 人力资源需求预测的构造预测知识规定：内部供应和外部供应内部供应影响因素：自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解雇等）外部供应影响因素：地区性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育限度、社会就业意识、择业心理偏好重要渠道：应届毕业生、复员转业军人、技职校毕业生、失业人员、其她组织在职人员、流动人员能力规定：供应预测的环节对既有人力资源进行盘点，理解员工队伍的现状分析职务调节政策和历年员工调节数据，记录员工调节的比例向各部门主管理解

35、将来也许浮现的人事调节状况将上述所有数据汇总，得出内部人力资源供应量的预测分析影响外部人力资源供应的多种因素，并得出外部人力资源供应预测汇总内外部人力资源供应预测，得出人力资源供应预测内部供应预测措施HR信息库技能清单管理才干清单管理人员接替模型马尔科夫模型HR信息库技能清单内涵：收集每个员工的岗位适合度、技术级别和潜力等，为人事决策提供可靠信息例如：重要阐明雇员的工作岗位、经验、年龄等；简介雇员技术能力、责任、学历等；对雇员工作体现、提高准备条件等的评价；对雇员近来一次的客观评价，特别是工作体现的评价管理才干清单内涵：反映管理人员的管理才干和管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息例如：管

36、理幅度、管理预算、下属职责、管理对象类型、受到的管理培训、目前管理业绩管理人员接替模型【11.95】公司人力资源内部供应预测的措施涉及（ ）A.回归分析模型B.人力资源信息库C.马尔可夫模型D.经济计量模型法E.管理人员接替模型【答案】BCE 第四节 公司人力资源的供应预测与供需平衡第二单元 公司人力资源供需平衡能力规定：人力资源供求关系供求平衡这种状况很少见，虽然总量上平衡，也会在层次、构造上不平衡供不应求影响：公司设备闲置，固定资产运用率低措施：调往空缺岗位、外部招聘、延长工作时间、提高资本有机构成、非全日制临时工筹划、全日制临时工筹划供不小于求影响：组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下措施：永久解雇、合并或精简机构、鼓励提前退休、全员轮训筹划、鼓励自谋职业，开办第三产业、减少工作时间等第五节 人力资源管理制度规划知识规定：制度化管理的概念和长处概念 指以制度规范为基本手段协调公司组织集体协作行为的管理方式长处 个人与权力相分离以理性分析为基本适合现代大型公司组织的需要制度化管