公司战略定价与卖场要求有冲突

1、公司战略定价与卖场要求有冲突，该如何处理？黄静 / 卖场研究者案 例 ：J品牌在 W 卖场正常合作两年，但北区门店一直没有覆盖到，现准备拓展北京市场，因北京是公司的战略市场，从综合成本和价格标杆等因素的长远考虑，计划把一支主力单品的零售价从 568元提升到 598元，因此按前台 25% 的毛利率测算，供价按 598*0.75=448.5元来提报，结果被 W 卖场采购退回，因为目前全国其他市场的报价都是426元。卖场内部情况进货成本是卖场最为重要的控制指标之一，事关毛利与终端零售价格形象，对此的控制是非常严格的，尤其是对于国际连锁卖场，成本价格是原则性问题，不仅采购，甚至是总监都不敢在商品成本的

2、部分违反公司规则，因为在这个问题上犯错是可以直接下课的。原则上卖场内部要求同一家厂商的同一支单品在各区域的价格是统一的，本着成本最优化的原则，单品进入新的区域你可以供价更低，但不能更高，像上述事件就跟卖场的成本管理原则是冲突的，确实很难处理。变通处理建议不同公司有自己的战略考虑这是完全可能的，硬着陆不行，就换个角度思考软着陆，方案都是商量出来，本着互惠互利的原则，只要有合理的理由，合适的方式，合宜的利益，还是可以尝试着沟通来灵活处理的。案例中其他区域报价426 元，北京报价448元，每瓶有22 元的差价，卖场对于同一支单品的进货成本从根本上来说不能有差异，但我们可以尝试着做替代的拆解方案：这个

3、差价以货补的方式来处理。这样卖场拿到的最后平均进货成本还是426 元，只是在厂家的出库单显示进价是元，这样卖场可以得到想要的进货成本，厂商也能得到想要的价格标杆，以平衡整体市场。这个差价以返利的方式来处理。每瓶22 元的进货返利，累计至一个时段后以返利的方式一次性返给卖场，这样也等于是降低至要求的进货成本了。这个差价以费用的方式来处理。进货一瓶记22 元的费用，阶段性核算，然后以营销支持的方式给到卖场，来做销售促进，以拉动整体销售。因为卖场的管理规则和采购的行事风格各不相同， 有可能同一个谈判方案这家卖场可以接受，另一家卖场不能同意，只能说多尝试着去沟通，找寻可能的机会，话说生意不就是在不可能

4、中找可能嘛。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰愚以为营中之事，悉以咨之

5、，必能使行阵和睦，优劣得所。“能 ”，是以众议举宠为督：亲贤臣， 远小人， 此先汉所以兴隆也； 亲小人， 远贤臣， 此后汉所以倾颓也。 先帝在时，每与臣论此事， 未尝不叹息痛恨于桓、 灵也。 侍中、尚书、 长史、 参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治