门店利润管理模板课件

1、门店利润管理模板门店利润管理模板 CONTENTS PAGE 目录页1利润认知认识损益表四大成本管理损益平衡分析234目录 CONTENTS PAGE 目录页1利润认知认识损益表 TRANSITION PAGE 过渡页前言 店长的角色认知优秀运营人员标准第一章 利润的认知营业额对利润的重要性 TRANSITION PAGE 过渡页前言 店长的 第一章 利润认知有关门店店长的角色。 餐厅品牌代表 楼面管理者 顾客服务模范人物 标准、政策执行者 士气激励者 员工培训者 辅导员 沟通协调员 业务策划者 生意人 总经理总服务员 第一章 有关门店店长的角色。 餐厅 第一章 利润认知点评：企业不对员工培训

2、，一般情况下也许可以正常运转，但当遇到竞争对手的拼命厮杀时，各种致命的问题就会不断暴露出来，这时再来抱怨员工素质不高就为时已晚。营运四大工作范围产品服务人员营业额利润营运 第一章 点评：企业不对员工培训，一般情况下也许可 第一章 利润认知营运技能：12大系统生产服务值班管理食品安全盘存管理人事实务维护保养安全与保安训练排班内部沟通业务计划 第一章 营运技能：12大系统生产服务值班管理食品 第一章 利润认知管理技能：9大能力项松下幸之助说，“制造产品先制造人，一个天才的企业家总是不失时机地将员工的培养和训练提上重要的议事日程。”管理组织创造力(变革力）顾客专注力策略性管理团队培育力领导力团队力管

3、理个人成长力执行力（决策力）沟通力 第一章 管理技能：9大能力项松下幸之助说，“制造产品 第一章 利润认知什么是能力项？ 孙子兵法上说：不教而战谓之杀知识技巧行为 第一章 什么是能力项？ 孙子兵法上说：不教而 第一章 利润认知小结： 营运技能 管理技能 卓越餐厅管理=+= QSC人员营业额利润 第一章 小结： 营运技能 第一章 企业文化及现行制度概述管理利润管理营业额管理成本 第一章 管理利润管理管理 第一章 利润认知合理利润的来源未来成功的企业需要解决两个问题：一个是吸引更有竞争力、更富创造性的管理人员；一个就是把办公室与教室联在一起。 第一章 合理利润的来源未来成功的企业需要解决两个 第一

4、章 利润认知营业额对利润的重要性要有好利润首要任务是增加营业额调高售价会增加利润的风险不要让控制成本变成限制业务扩展，造成营业额萎缩投资的目标是要带来更多顾客，增加营业额 第一章 营业额对利润的重要性要有好利润首要任务是 第一章 利润认知成功之路 第一章 成功之路 第一章 利润认知预防检查错误预防检查错误整体成本整体成本 第一章 预防检查错误预防检查错误整体成本整体成本 第一章 利润认知1-10-100 定律要10倍成本才能解决这个阶段问题没解决要100倍成本才能解决 第一章 1-10-100 定律要10倍成本才能解* TRANSITION PAGE 过渡页损益表的项目组成常见成本归类第二章

5、认识损益表* TRANSITION PAGE 过渡页损益表的项目组成常 第二章 认识损益表合理的利润基准损益报告用数据来管理了解各项目的基准 第二章 合理的利润基准损益报告用数据来管理了 第二章 认识损益表损益报告 第二章 损益报告 第二章 认识损益表损益报告的大项 营业收入减： 营业成本 营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务费用等于：营业利润（亏损以“”号填列）加： 营业外收入减： 营业外支出等于： 利润总额（亏损以“”号填列）减： 所得税等于：净利润（亏损以“”号填列） 第二章 损益报告的大项 营 第二章 认识损益表营业成本1食品成本定义：所有的食品成本，包括出售的产品、损耗、员工餐饮

6、和调味品。其中不包括促销赠送、员工赔偿的食品成本，但是包括特价（打折）产品。计算：上月月末食品原材料存货成本 + 本月食品来货 +/- 食品调拨 （从分店） - 食品促销成本 （免费赠送） - 本月月末食品原材料存货成本 = 本月食品成本 第二章 营业成本1食品成本定义：所有的食 第二章 认识损益表营业成本2包装成本定义：顾客使用的所有包装成本（包装纸、包装袋、吸管）。不包括促销产品的包装。计算： 上月月末包装存货成本 + 本月包装来货 +/- 包装调拨 （从分店） - 促销成本 （免费赠送） - 本月月末包装存货成本 = 本月纸品成本 第二章 营业成本2包装成本 第二章 认识损益表营业成本3

7、食品/纸品运货费供应商送货到门店所收的运输费用供应商卸货费、送货到店内、整理货品费 第二章 营业成本3食品/纸品运货费供应商送货 第二章 认识损益表营业费用1人员成本 员工经营门店过程中所产生的员工人力成本，主要包括：全职员工、非全职员工、劳务用工的全部劳动报酬，包括工资所得、加班、带薪假期等补贴。年终全职员工双薪（可平均每月预提入账）。员工其它福利、奖励。员工调拨所引至的人力成本 （从其它分店）。由公司承担的员工养老、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金（人事部/社保）。工会经费。其它人力成本费用。 第二章 营业费用1人员成本 员工经营门 第二章 认识损益表营业费用2人员成本 管理组经营

8、门店过程中所产生的管理组人力成本，主要包括：门店管理组人员薪金，包括标准工资、加班、病事假工资、补贴等。年终双薪（可平均每月预提入账）。管理组其它福利、奖励。管理组调拨所引至的人力成本 （从其它分店）。由公司承担的员工养老、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金（人事部/社保）。工会经费。其它人力成本费用。 第二章 营业费用2人员成本 管理组经营 第二章 认识损益表营业费用3广告宣传费用用于（全国、广大区域）市场广告投放、广告代理、广告制作、宣传产品制作、市场调研、市场公关等。按净产品营业额的一定比率预提。年中或会作出调整，年末按预提和调整作出差异确定。 第二章 营业费用3广告宣传费用用于（

9、全国、广 第二章 认识损益表营业费用4促销费用用于（小区、单店）市场广告投放、市场促销、社区活动、公益活动、促销产品等活动。POP （point of purchase)、 灯箱、海报等餐牌免费赠送产品成本指示牌租用费公关费用其它费用 第二章 营业费用4促销费用用于（小区、单店）市场 第二章 认识损益表营业费用5外部劳务费用外部公司为门店提供服务所收取之费用，例子如下：外包送餐服务/呼叫中心/网络公司垃圾处理费门店清洁卫生费保安费灭虫灭鼠费邮递费音乐播放费其它 第二章 营业费用5外部劳务费用外部公司为门店提 第二章 认识损益表营业费用6人员制服员工和管理组领用和更换制服费用 第二章 营业费用6

10、人员制服员工和管理组领用和更 第二章 认识损益表营业费用7营运物料用于制作产品但又不归属纸品成本的物料用于制作产品但又不归属固定资产、低值易消耗品的物料门店清洁工具门店清洁化学品 第二章 营业费用7营运物料用于制作产品但又不 第二章 认识损益表营业费用8维修保养费用为保证门店整体建筑、招牌、空调系统、油烟系统、冷冻系统、照明系统、座位、装潢、设备、正常运作所需付出的保养及维修费用，包括：定期保养服务费维修费用零件更替小部件用以提升设备产能和寿命 第二章 营业费用8维修保养费用为保证门店整体建筑 第二章 认识损益表营业费用9能源费用电费水费煤气费供暖费污水费电话费网络费其它公共事业部门、公司所收

11、取的费用 第二章 营业费用9能源费用电费 第二章 认识损益表营业费用10租金、用地成本门店用地成本，主要包括一下项目：支付给业主的固定租金和百分比租金房屋装修改良房屋装修改良利息房产使用权财政政策决定入账、分摊方法 第二章 营业费用10租金、用地成本门店用地成 第二章 认识损益表营业费用11税务及牌照费除按营业收入提取5%营业税外向政府部门缴交的其它税项及费用，例如：餐厅牌照年检费房产税防洪费其它 第二章 营业费用11税务及牌照费除按营业收入 第二章 认识损益表营业费用12开业费用用于开业的所有费用而不是门店的正常日常开支 第二章 营业费用12开业费用用于开业的所有 第二章 认识损益表营业费用

12、13折旧费用门店的折旧和分摊，根据资产原值和资产不同类别按不同年期分摊，归纳到下列4项：设备 （Equipment）招牌 （Signage）座位 （Seating）装潢 （Dcor）*ESSD 第二章 营业费用13折旧费用门店的折旧和分摊 第二章 认识损益表管理费用1保险费用财产险现金险营业中断险机损险第三者责任险员工及经理的商业医疗保险其它 第二章 管理费用1保险费用财产险 第二章 认识损益表管理费用2培训费用培训资料培训工具培训课程费用 第二章 管理费用2培训费用培训资料 第二章 认识损益表管理费用3服务费总公司收取门店的服务费，作为支持企业对门店全面支持的费用。基于门店营业额而收取固定之

13、百分比。 第二章 管理费用3服务费总公司收取门店的服务 第二章 认识损益表管理费用4办公室、行政费用办公室用品档案夹、文具、纸张印刷费、复印费下单纸、收银机纸卷其它 第二章 管理费用4办公室、行政费用办公室用品* TRANSITION PAGE 过渡页食品成本管理内容与关键点人力成本管理内容与关键点第三章 四大可控成本管理能源费用管理内容与关键点维修费用的管理内容与关键点* TRANSITION PAGE 过渡页食品成本管理内容与第三章 四大可控成本管理食品成本管理内容与关键点第三章 食品成本管理内容与关键点 第三章 四大可控成本管理食品成本 第三章 食品成本 第三章 四大可控成本管理门店食品

14、成本管理 第三章 门店食品成本管理 第三章 四大可控成本管理1.原材料损耗量接货供应商的冷冻系统卸货、验货、点货方法储存储存温度先进先出留意货品可用日期取货程序设备订货量过多订货量周期解冻过多解决方法 第三章 1.原材料损耗量接货解决方法 第三章 四大可控成本管理原材料损耗量接货注意事项营业额高峰期不接货检查供应商的载货车的卫生、组织、温度明确材料的要求、标准抽查食品品质卸货要有爱心、小心、关心用秤接货、量份量用货单接货，确保齐全保存货单集中/平衡采用供应商，比较来货价，保持竞争 第三章 原材料损耗量接货注意事项营业额高峰 第三章 四大可控成本管理2.产品损耗量下单出错生产程序出错生产量过多出

15、餐出错、打翻订货量过多 第三章 2.产品损耗量下单出错 第三章 四大可控成本管理3.生产率产品过多/过大 或过少/过小上错份量分量不稳定没依生产程序没珍惜材料员工不合理试饮、试食毛料转为净料标准不统一毛料转为净料库存记录不全面原材料品质不稳定材料储存不妥当食油没定期过滤 （食油5大敌人） 第三章 3.生产率产品过多/过大毛料转为净料标准 第三章 四大可控成本管理成本控制的关键点 第三章 成本控制的关键点 第三章 四大可控成本管理4.统计差异来货量差异丢失货品偷窃、顾客跑账员工送赠食品丢失现金定期检大钞、定期抽查收银机删单、改单的原因记录不准确入货记录丢弃记录、试菜记录送赠记录、打折记录雇员用餐

16、记录 第三章 4.统计差异来货量差异 第三章 四大可控成本管理食品成本毛料成本净料成本净料率 = （加工后可用原材料重量/加工前原材料重量）X 100%净料成本 = 毛料总值/净料总重量 第三章 食品成本第三章 四大可控成本管理门店食品成本管理20/80原则第三章 门店食品成本管理20/80原则第三章 四大可控成本管理门店食品成本管理第三章 门店食品成本管理第三章 四大可控成本管理门店食品成本管理检查表基本食品成本有没有计算基本食品成本？成品损耗是否每天准确记录成品损耗？是否有某个特定产品经常出现损耗？第三章 门店食品成本管理检查表基本食品成本第三章 四大可控成本管理门店食品成本管理检查表原材

17、料损耗接货时是否有安排经理负责检查货品的品质和保存期？出货存量表是否更新？是否依据计算正确的出货量表出货？是否每天准确记录半成品损耗？确保储存区始终上锁,不配随便把钥匙交给别人;员工在下班后不可进入后区或储存区域是否有某个特定产品经常出现损耗？存货区（包括冷冻库和冷藏库）的产品是否遵循了轮替原则，摆放是否井然有序？员工是否遵循正确操作进行产品制作; 运用刮净和节约的技巧检查设备的维护保养第三章 门店食品成本管理检查表原材料损耗第三章 四大可控成本管理门店食品成本管理检查表调味料用餐区是否提供了适量的调味料？有否依据相关货品的数量建议？是否遵循了正确的滤油程序？是否使用了换油追踪表雇员用餐是否实

18、施了雇员用餐政策并进行了追踪？是否正确记录员工餐饮数量并正确输入系统？是否有方法追踪管理组餐饮并将其输入系统？第三章 门店食品成本管理检查表调味料第三章 四大可控成本管理门店食品成本管理检查表统计差异和生产率是否每周进行正确的盘点及周报管理及分析？是否有特定产品的统计差异持续维持在较高水平？食品储存区是否一直上锁？主要产品（20/80原则）的生产率是否保持稳定？净料的百分比是否稳定？是否正确记录了成品和半成品损耗以及促销和员工餐饮，并将这些记录正确输入到系统？是否遵循了正确的员工操作程序以达到规定的生产率？第三章 门店食品成本管理检查表统计差异和生产率第三章 四大可控成本管理门店食品成本管理检

19、查表其它成本管理是否有一位经理负责食品成本？门店是否会追踪趋势？门店是否至少每月计算一次食品成本？是否进行两次盘点以防止出错？是否会传达食品成本和统计结果，并相应制定和实施行动计划？第三章 门店食品成本管理检查表其它成本管理第三章 四大可控成本管理人力成本管理与关键点第三章 人力成本管理与关键点第三章 四大可控成本管理工时成本策略正确安排员工的工作岗位，有效利用员工工时，将最恰当的人员安排在最恰当的岗位。通过正确的排班避免加班的情况。结合工时指南，根据餐厅实际情况进行调整遵循排班原则，平衡了业务和人员的需求尽量降低离职率，达到离职率目标第三章 工时成本策略正确安排员工的工作岗位，有效利用员工工

20、第三章 四大可控成本管理排班流程 1) 完成餐厅设定 2) 设定员工资料 3) 排定管理组班表 4) 预估营业额 5) 排定员工班表第三章 排班流程 1) 完成餐厅设定第三章 四大可控成本管理餐厅应准备好如下资料餐厅管理组方面：营业时间管理组班次班次月需求确认管理组身分管理组生产力等级本月管理组任务分配计划确认餐厅的固定工时安排指南 员工方面确认员工身分员工生产力等级员工给班时间模版本周员工给班时间第三章 餐厅应准备好如下资料餐厅管理组方面：第三章 四大可控成本管理可变工时可变工时是指随营业额的增加或减少而改变的工时。这包括在柜台，生产区等工作岗位的工时。为确保安排恰当数量的员工，请避免以下事

21、项：高估员工在某些时段的能力不准确地预估顾客数量或销售额。预估不足将导致安排的员工数不足。 削减工时以“弥补”高劳动力成本。切勿掉入这些陷阱，以免可变工时安排不当。第三章 可变工时可变工时是指随营业额的增加或减少而改变的工第三章 四大可控成本管理固定工时 固定工时是指不论总营业额如何变化，保持餐厅营运所必需的工时。例如，维护保养人员的工时就属于固定工时。 为每个任务安排的工时数将取决于餐厅的需要。请运用您的经验和判断力进行预估。您需要考虑多项因素：管理组的人员配备、座椅数量和车位数量开铺和打烊的时间、建筑物的规模和类型用餐区、外围景观、所处的季节、设备员工的时间和工作经验在短期内，每周的固定工

22、时总数不会有显著变化。当餐厅情况发生变化时，为了尽可能提高排班效率，应对固定工时的安排进行相应调整。为获取最佳利润，应仔细追踪每项工作所需的实际工时。调查是否安排了多余的工时。第三章 固定工时 固定工时是指不论总营业额如何第三章 四大可控成本管理一些考量依据营业额来排班依据营业额的趋势，弹性调动班表设置值班利润检查表TCPMH（员工每小时服务顾客的个数）保持适量的小时工训练员工服务不同岗位非繁忙时间安排准备工作员工用餐政策第三章 一些考量依据营业额来排班第三章 四大可控成本管理能源、维修保养费用管理第三章 能源、维修保养费用管理 第三章 四大可控成本管理能源管理能源调查表能源使用统计表设备开关

23、时间表色点系统设备计划保养月历 第三章 能源管理能源调查表* TRANSITION PAGE 过渡页成本分类损益平衡测算第四章 损益平衡分析促销费用对利润的影响测算* TRANSITION PAGE 过渡页成本分类损益平衡测 第四章 损益平衡分析损益平衡销售分析的用处评估投资决策的工具。计算餐厅损益平衡点营业额改变后可预期有多少额外的利润或亏损？要达到目标利润需要多少营业额？成本增加对利润率有什么影响？在成本上升时，需要增加多少营业额来维持目标利润？ 第四章 损益平衡销售分析的用处评估投资决策的工 第四章 损益平衡分析成本的特性 固定成本:在营业额变化时保持相对稳定例：管理组工资、保险、牌照费

24、用、折旧等：一家餐厅无论每月营业$500,000还是$1,000,000这些成本会维持不变，只是改变了百分比 第四章 成本的特性 固定成本:在营业额变化时保 第四章 损益平衡分析成本的特性 变动成本：随营业额的改变而变动。例：食品成本、包装费、广告费等占营业额的一个稳定百分比。 第四章 成本的特性 变动成本：随营业额的改变而 第四章 损益平衡分析成本的特性 半变动成本:包含固定成本与变动成本例：员工工资：开店、打烊、维护人员是固定成本。煎区，柜台，炸区等员工是变动成本。 第四章 成本的特性 半变动成本:包含固定成本与 第四章 损益平衡分析边际利润 定义：营业收入总和减变动成本总额后的余额；营业

25、收入中可以支付固定成本及增加利润的部分。公式：100%-变动成本=边际利润 第四章 边际利润 定义： 第四章 损益平衡分析损益平衡销售额计算定义：不亏不盈的销售水平。既没有利润也没有亏损。总收入总开支（利润$0）餐厅：$1,000,000=$1,000,000 公式：固定成本边际利润=损益平衡销售额步骤：计算固定成本总额；计算变动成本总额；计算变动成本营业额的百分比；计算边际利润（100%-变动成本=边际利润）固定成本总额边际利润损益平衡销售额 第四章 损益平衡销售额计算定义：公式： 第四章 损益平衡分析1.计算6月份金地店损益平衡销售额 第四章 1.计算6月份金地店损益平衡销售额 第四章 损

26、益平衡分析2.实现目标利润额所需要的营业额例如：如果我们想赚$25,000元利润以下公式可计算实现目标利润额所需要的营业额：固定成本（$）目标利润（$） 边际利润 实现目标利润额所需要的营业额 $263,521+$25,000 33.18% =$869,563 第四章 2.实现目标利润额所需要的营业额例如 第四章 损益平衡分析3.餐厅是否存在营运利润的机会点餐厅经理低估了营业额，差额为$20,000元。我们可以将餐厅的额外营业差额乘以边际利润，计算该额外营业额应赚取的预期利润额。然后与实际利润进行比较： 预估实际差额营业额$600,000 $620,000 20,000营运利润 $30,000

27、 $35,000 + 5,000 额外营业额$20,000边际利润率x33.18% 预期应增加的利润6,636 实际增加的利润额 5,000 机会点$1,636 尽管餐厅的营业额比预期增加了$20,000元，但在额外营业额上没有维持其现在的边际利润餐厅可能存在控制成本的机会点，或者在该时间内进行折价促销，又前期预估不够准确。 第四章 3.餐厅是否存在营运利润的机会点餐厅经 第四章 损益平衡分析4.增加固定成本后新的损益平衡销售额如果你想在餐厅增加一位管理人员（每月额外工资$6,000元）如果你想在餐厅增加一位管理人员（每月额外工资$6,000元）我们可以按以下方式计算新的损益平衡销售额：原固定成本（$）+额外固定成本（$）