汽车空调生产线布局改善报告课件

1、汽车空调生产线布局改善报告课件汽车空调生产线布局改善报告课件布局规划与效能提升诊断报告目录一、项目诊断背景二、关于改善报告建议中的几点声明三、项目诊断总体概述四、现场问题呈现现象五、现场问题原因解析与对策六、实施方式和步骤七、改善后预期成果和竞争力提升影响八、后续改善建议布局规划与效能提升诊断报告目录一、项目诊断背景四、现场问题呈 7月份在瑞安市经贸局组织下举办了“精细化管理高级研修班”学习 。其目的是落实省经信委企业管理创新“511”工程，推动我市企业管理创新，提升企业精细化管理水平，降低企业运行成本、提高企业经济效益。 浙江思创理德应华尔达陈总邀请，本次派遺1名班主任，配置4名专业对口的咨

2、询师组成的专业团队，于9月6日按企业方提出的“优化汽车空调生产线布局，提升产能效益”为改善目标的管理需求，进行了为期一天的“生产流程分析，布局现场观察，物流动线测量，配套工装载具规划”等管理状态水平方面进行诊断，拟出华尔达汽车空调生产线布局诊断分析报告。一、项目辅导诊断背景 7月份在瑞安市经贸局组织下举办了“精细化管理高级研报告中的郑重声明：1.咨询师站在第三方立场，不代表企业方的任何角色 观点看待问题，坚持客观、事实。2.本着严谨、科学、务实的工作态度和立场，报告中 涉及到的具体工作内容，只是对事不对人。3.诊断不是咨询，目前仅呈现主要问题与问题解析， 和提供部份解决问题的方向性建议，不能详

3、细具体 的提供解决方法和操作方案细节（服务范围和时间所限）。4.思创咨询师严格遵循职业道德，承诺不向任何机构或 个人，泄漏在诊断过程中接触到华尔达的商业数据和 机密资料，我们郑重承诺保护受诊断方的利益。关于改善报告建议中的几点声明：二、报告中的郑重声明：关于改善报告建议中的几点声明：二、 首先感谢华尔达公司管理团队在本次诊断中给予的大力支持与配合，让我们咨询师能够准确把握企业的现状问题，为制定科学、有效的改善方案奠定了基础。同时我们也深深感觉到公司业务发展迅速，管理团队充满活力和干劲，大家在陈总在带领下齐心协力，积极学习和改善，努力提升管理绩效。 我们诊断发现：公司目前的发展瓶颈是工厂布局不合

4、理，生产流程不顺畅，生产线整体流转效率低、产能低，造成现场在制品积压严重（暂存区达到12个以上），作业浪费和搬运浪费大，多余人员占用多。在管理方面，由于缺少精益管理改善的方法和工具应用，对问题的认识、分析不够深入，缺少系统性策划能力，种相关改善工具、方法的应用能力，因此公司目前的改善只注重了点，而未关注到面。 我们诊断的关键点：工厂布局规划、生产线平衡、搬运系统分析、作业效率分析、目视导视体系查询、管理点检体系建立。 项目诊断总体概述：二、1、诊断总体概述 首先感谢华尔达公司管理团队在本次诊断中给予的大力支持与项目诊断总体概述三、1）改善拖期（目前拖期率约45-50%)，提升交期率；2）想通过

5、管理手段降低库存（目前备货量2-3个月的库存量，价值在1000万元左右）；3）多品种，小批量的产品，如何敏捷生产，实现快速对接市场？4）如何用现有设备提升产能，并快速反应？5）现场流生产流转节拍慢，制造周期长（目前周期是多少天？）；如何改善？6）外购不能及时到货（目前约有50%），是影响交期重要原因之一；7）想改善，但缺乏有效工具方法，不能解决具体实际的系列问题；8）生产现场混乱，如何改善?.。2、客户需求目标概述项目诊断总体概述三、1）改善拖期（目前拖期率约45-50%)现场问题呈现现象空间浪费四12图1：集流管每筐可放1000件，现场实际只存放了400件、200件；图2：左右集流管左右混放

6、在一起，各120件，底下一根无法判断左右？问题点：器具太大，未充分利用占用多过的场地，同时使用不方便（搬不动），生产不能快速流转。现场问题呈现现象空间浪费四12图1：集流管每筐可放100现场问题呈现现象空间浪费四图1：冲压区设备后面有1.2米18米21.6平方米的面积浪费，可以改善；图2：模具架1000多套模具没有进行整理区分常用与非常用，占用空间， 同时模具搬运动线未按最短距离原则存放，最长距离达15米左右， 搬运换模效率低。问题点：冲床设备布局不合理，模具架布置不合理，不能就近摆放,造成场地充分利用，搬运路线长,换模效率低。121.2米现场问题呈现现象空间浪费四图1：冲压区设备后面有1.2

7、米现场问题呈现现象空间浪费四12图1：烘干机摆放位置不合理，堵住主通道不能用，并且造成左右两边空间没有利用起来；图2：水检设备与烘干设备未形成“一个流”的布置，浪费空间并增加搬运；问题点：未按照“一个流”的思想重新规划烘干机的布局，把主通道给堵住了，上下工序不连接、断流（共计约18道工序段，有7道流程工序段布局不合格=断流）。现场问题呈现现象空间浪费四12图1：烘干机摆放位置不合理现场问题点发现空间浪费二图1：组芯暂存区共有30车50件1500件，计划不配套造成大量空间占用；图2：包装区托板未规定标准收容数及摆放方式 ，浪费托板与空间；图3：NB钎焊完成品未及时流转，占用大量暂存区；问题点：由

8、于生产计划物料不配套，成生产线失衡等原因产生积滞品，造成生产线不流畅，中间在制品暂存区太多达到12个以上，这样严重影响了生产效率提升，占用了过多的场地。123现场问题点发现空间浪费二图1：组芯暂存区共有30车50图1：托板乱放在弯管暂存架的角落里；图2：托板乱放在蒸发器组芯区工装的后面角落里;图3：托板乱放在手工钎焊区的隔断间里；问题点：周转器具（包括半成品）随意乱丢，现场物品缺少整顿的定置、定位管理，器具不能快速查找、周转，在制品、工具也一样。现场问题呈现现象5S整理、整顿四123图1：托板乱放在弯管暂存架的角落里；现场问题呈现现象5S现场问题呈现现象5S整理、整顿四图1：模具混放、乱放现象

9、严重，缺少相关的定置、定位和定机管理，也没有现场目视化导视管理；图2：现场1000多套模具，没有目视化导视体系，如何快速查找？问题点：在现场缺少模具目视化导视体系，模具不能快速查找，严重降低换模效率。12现场问题呈现现象5S整理、整顿四图1：模具混放、乱放现象现场问题呈现现象5S整理、整顿四123图1、2：产品混放积压，摆放方式不合理，容易造成产品变形；图3：冷凝器中间没有加防护板，冷凝器摆放过高，容易造成搬运磕碰或有倾倒的危险。问题点：由于没有规范摆放标准及方式，数量如何知晓？造成周转过程容易出现磕碰变形和产生不良品。现场问题呈现现象5S整理、整顿四123图1、2：产品混放现场问题呈现现象5

10、S整理、整顿四图1：快速冲压线后面的工具随意放置，设备、地面也没有清扫维护；图2：弯管区的检验台摆放乱，检具、技术文件等没有摆放标准规范；图3：在压差检验区对面有一台废弃的设备需要清理或退库封存；问题点：现场缺少5S整理、整顿管理，物品缺少“三定”管理，缺少配套辅助点检手段落地，6S墙上标准成为口号形式。123现场问题呈现现象5S整理、整顿四图1：快速冲压线后面的工现场问题呈现现象搬运动线浪费四集流管集流管理弯管仓库集流管、弯管、冲压件三大组件的搬动线太长，存在较大的搬运浪费，经搬运路线分析，搬运浪费的距离共在166米以上。此外包装从一楼到三楼也存在较大的搬运浪费仓库现场问题呈现现象搬运动线浪

11、费四集流管集流管理弯管仓库集流搬运的浪费现象：1.原材料 冲压车间 距离浪费 22 米。 2.冲压件 清洗区 距离浪费 80米。 3.冷凝器组芯区氩弧焊区 浪费 7米。 4.手工钎焊区 氢检区 浪费 6米 5.一楼半成品三楼包装区 距离浪费 120米。影响: 物流动线长、交叉 常年搬运浪费巨大。四现场问题呈现现象搬运动线浪费每批次约计无效搬运浪费：400米搬运的浪费现象：1.原材料 冲压车间 距离浪费 22 米现场问题呈现现象搬运动线浪费四123图1、周转器具太大，存放5000件主副板，一个人根本搬不动，流转效率低；图2：冷凝器手钎焊后与气密性检测、包装之间用托板存放不合理，存放数量少，不易快

12、速周转，且容易倾倒、变形、磕碰。建议用3楼带轮子的专用载具。图3：人员到处找托车，存在较大的寻找、等待浪费；问题点：器具要“小型化”，尽量带轮子，易于周转和高效搬运，尽量减少使用托车、行车等搬运工具。现场问题呈现现象搬运动线浪费四123图1、周转器具太大，等待的浪费(时间/效率）捆铁丝工位作业员等待！ 四现场问题呈现现象时间/效率浪费现象：1.冷凝器组芯区 ：捆铁丝作员业等待 浪费（等待时间60秒）。影响：人的利用率不高影响有效产出。注：现场类似作业员等待的工位有8处(IE 动作分析- ECRS 预计可以节省8人)等待的浪费(时间/效率）捆铁丝工位作业员等待！ 四现场问题呈6工序间不平衡的浪费

13、（时间/效率）氦检区总检包装区现象：氦检区与总检包装区作业不平衡，断流，未连接起来。影响：a.在制品不能快速流动，作业效率低。 b.现场在制品积压多，现场凌乱,空间浪费。例：现场有7道工序不连续、断流（线平衡分析 预计可提升效率30%)氦检区与总检包装区工序间不平衡，断流。四现场问题呈现现象时间/效率浪费6工序间不平衡的浪费（时间/效率）现象：氦检区与总检包装区作现场问题呈现现象时间/效率浪费四图1：氩弧焊区人员能站着作业就不要坐着作业，其次是气瓶没有地方固定，存在较大的人身安全隐患；图2：集流管安装端盖的工装为什么不改成气动，一次可安装2根，提高效率。问题点：作业台设计不合理，没有设计气动的

14、，一次多件的工装夹具。这样的浪费点还有很多，这里就不再一一介绍了。12现场问题呈现现象时间/效率浪费四图1：氩弧焊区人员能站着1、问题现象描述物品浪费大、生产、物流效率低生产线不平衡，作业人员效率低工装夹具不方便、快捷工装夹具设计不合理，效率不高。根据生产线平衡的需要，进行工序重组与优化改良。工厂布局规划不经济、不合理，搬运动线长，现场在制品暂存区多，生产流动性差。缺少系统的物流路线、标准载具、搬运方式的规划与设计没有做动作分析、无效动作多，工时利用率低。生产线不平衡，上下工序节拍不一致，不能连续、同步生产，造成整体产能低。3、应用改善工具IE &现场改善流程矩阵图&搬运动线图作业分析、动作分

15、析生产线平衡&山积表现场5S管理混乱，物品寻找与判定时间损失大5S工具应用不当，缺乏必要的目视化和三定管理5S“三定”&目视化管理标准化设计现场问题原因解析与对策五2、原因解析1、问题现象描述物品浪费大、生产线不平衡，作业人员效率低工装1、问题现象描述现场质量控制节点缺失设备间距摆放随意周转区不明确设备间距无科学数据依据，摆放无流程依据质量控制点模糊，监控乏力管理过程潳洞多，计划达成率低3、应用改善工具物体空间测量生产要素管理矩阵现场问题原因解析与对策（续）五2、原因解析工位制品摆放定置不明确质量控制节点设计生产计划控制要素不系统点检体系空白管理计划、目标成口号，无坚持、不持续，难落地，管理有

16、形无魂。点检体系完善1、问题现象描述现场质量控制节点缺失设备间距摆放随意设备间距 改善后预期成果和竞争力提升影响六1) 工艺流程优化，作业动线顺畅，减少浪费；2）搬运距离缩短300米以上（加速上下工序交接流转！）；3）节约生产作业空间10%以上，约260m （总面积：2780m)；4）应用IE工程作业重组后，人员节省至少8人以上；5）效率提升，产能提高10-15%以上（约6000套/月以上）；6）缩短交期15-20%，快速对接市场，准期交货率提升20%；7）目视管理实施，现场工装夹具、模具快速找到； 改善后预期成果和竞争力提升影响六1) 工艺流程优化，作 改善后预期成果和竞争力提升影响六8) 点检体系建立，工作落地；9）通过系统改善活动实践，培养内部高技能人才梯队；10）现场整体环境大幅改善，过程质量保证能力提升，管理水平上新台阶，企业竞争力提高。 改善后预期成果和竞争力提升影响六8) 点检体系建立，工 实施计划步骤和方式七改善项目总体预计需要3个月，步骤： 1) 第一个月个收集基础数据进行精确分析，依据数据做系 统的规划设计方案，并完成实施前评估工作；