流程优化与信息化总体规划课件

1、流程优化与信息化总体规划课件流程优化与信息化总体规划课件目录I 项目目标和总体规划思路II流程优化和IT规划项目的主要成果介绍III未来建设规划和下一步工作目录I 项目目标和总体规划思路II流程优化和IT规划本项目的目标及范围 设计总部管控能力，明晰集团各部门职责梳理优化各部门管理流程港口航运煤炭生产铁路电力煤化工外部市场内部市场信息化蓝图和技术演进路线规划本项目的主要业务目标是在充分分析神华业务管理现状的基础上回答神华总部各业务部门在业务运营活动中管什么、如何管的问题神华集团总部业务管控能力设计及部门职责明晰梳理优化神华总部各业务管理部门的管理流程信息化蓝图和技术演进路线规划本项目的目标及范

2、围 设计总部管控能力，明晰集团各部门职责本项目的目标及范围 设计总部管控能力，明晰集团各部门职责梳理优化各部门管理流程港口航运煤炭生产铁路电力煤化工外部市场内部市场信息化蓝图和技术演进路线规划本项目的主要业务目标是在充分分析神华业务管理现状的基础上回答神华总部各业务部门在业务运营活动中管什么、如何管的问题神华集团总部业务管控能力设计及部门职责明晰梳理优化神华总部各业务管理部门的管理流程信息化蓝图和技术演进路线规划科学发展、再造神华，五年实现经济规模翻番梳理神华总部业务部门之间的协同管理流程和总部与二级部门之间的管理界面，以提高企业整体管理效率和保证业务战略目标的达成。B设计神华总部业务管控能力

3、，完成神华两总部合并后，总部各职能部门的定位和职责分工。A分析目前神华集团信息化现状；结合优化后的集团管控架构和业务流程，规划未来3至5年的信息化蓝图和实施路线。.C本项目的目标及范围 设计总部管控能力，明晰集团各部门职责集团管控诊断管理流程诊断通过前期的调研访谈和现状诊断，项目组分别对神华集团的管控、部门职责和管理流程进行了分析梳理，针对管控和业务流程的许多关键问题与管理层进行反复沟通，并形成共识，作为下一步信息化建设蓝图设计的基础。业务管理能力建设信息化系统建设基于管理层的共识，设计神华管控体系，完成管理流程的梳理和优化工作并在此基础上完成神华信息化蓝图的设计。根据本次项目成果，全面启动神

4、华信息化建设工程，实现管理能力和信息化能力的全面提升，推动再造神华宏伟目标的早日实现。本项目工作阶段未来建设阶段本次项目的主要任务在于分析神华集团目前业务管理现状，发现问题；理顺业务管控架构，梳理和优化和业务管理流程；规划支持管控和业务流程的信息化能力，为神华的管理能力提升打下坚实的基础。当前变革管理现状诊断信息化现状集团管控模式管理流程信息化蓝图蓝图设计实施路线业务能力建设路线信息化建设路线基于蓝图设计制订未来3至5年神华信息化实施的策略、路线和阶段性目标。集团管控诊断管理流程诊断通过前期的调研访谈和现状诊断，项目组当前神华业务管理现状诊断总结当前神华业务管理现状诊断总结单位受访部门 （个）

5、受访人员 （个）参与访谈项目组人员 (人)集团总部187328国华电力112228财务公司115物资公司166国华能投3413销售中心101923国贸公司133煤制油（化工）81518货车公司356信息公司124神东143126东胜135包神铁路112333神朔铁路91831神木北147包神铁路92132准能132732乌海能源153126天津煤码头81931黄骅港102033朔黄铁路92232肃宁北车辆检修中心134合计158372426在项目过程中，我们通过大规模的现场访谈，以及对多个分子公司的问卷调研，对业务管理流程进行梳理；同时也组织了多场培训和研讨活动。基于前期工作成果，完成业务管理

6、和信息化建设的交付报告7神华项目变革管理的理论和工具神华业务流程梳理和优化方法培训神华项目信息规划实施方法培训埃森哲煤炭行业领先企业财务管理实践埃森哲集中采购领先实践研讨埃森哲人力资源解决方案的观点业务现状诊断初步成果(第一阶段)培训优化建议培训（第二阶段）6次知识转移（第二阶段）28场 307人次业务调研问卷业务调研问卷业务调研问卷调研问卷访谈单位：21家涉及部门：158个受访人数：372人次参加人数：426人次访谈提纲：228份访谈纪要：228份现场访谈调研单位：业务8家，技术22家回收问卷：业务8份，技术22份远程问卷调研研讨培训组织培训：41次企业信息化和信息技术发展趋势研究报告1份现

7、状诊断分析报告11份（业务+技术+汇报材料）第一阶段工作成果设计业务流程共计421个优化建议设计报告7份（业务+技术+汇报材料）第二阶段工作成果信息化项目实施路线图神华集团公司信息技术标准手册实施计划报告第三阶段工作成果单位受访部门 （个）受访人员 （个）参含流程类421个，其中96个流程根据现有情况进行了规范，有164个流程进行了明显调整优化，根据管理改进建议新增并设计了161个流程。新增流程优化流程规范流程根据集团管控改进建议新增部分流程，如：能力框架管理流程根据实际工作需要将新增工作内容纳入流程管理范围，如：物资主数据管理流程根据管理能力模型补充部分缺失的流程，如：设备运维策略管理，设备

8、状态与风险评估管理流程优化类型以业务为主线，完整描述业务处理的整个过程。如年度计划制定流程，涵盖从二级单位到战略规划部的整个业务处理过程通过流程加强管控，如在规划计划制定流程中强化专业部门的审核通过流程提高工作合理性，如制定反向运输年度计划，通过流程将反向运输年度计划纳入运输年度计划，以确保年度计划制定更加科学全面进一步规范工作程序，理顺工作步骤之间的衔接关系，此部分也包括原有工作程序没有落实到纸面流程的部分明确工作各环节的责任人，此部分包括原来有纸面流程，但制作不规范，或根本没有指明各任务的责任人关键要点新增流程38%重点优化39%规范流程23%含流程类421个，其中96个流程根据现有情况进

9、行了规范，有1神华集团的整体管理能力提升是通过横向业务协同与纵向专业管理的紧密配合实现的集团管控目标以计划为龙头，以集团战略目标为导向，通过一套完善的管理认责体系和强化计划的指导、以全面预算管理为抓手，对全集团的业务运营和投资活动实现全面管理、全过程监控。通过完善的绩效考核手段对业务运营和投资活动的效果进行衡量评价，并提出改进措施。资源整合目标通过对分解后的业务运营计划和投资计划合理分配资源，包括，人力资源，物资保障和资金保障，强化财务部门和业务部门在资源配置和执行过程中的一体化运作，保证集团管控的落地。业务协同运作目标建立一个围绕神华核心业务活动，协调煤、路、港、运、电、化工一体化产业链高效

10、协同的生产指挥体系，以保证神华企业效益的最大化。共享服务目标在全企业范围内建立一个充分利用有限资源的共享服务体系，以保证神华低成本战略在操作层面的高效率和可管理性。专业管理目标通过提升集团专业管理部门对业务专业管理标准和规范管理能力，保证各业务板块的专业化运营，提高业务运营过程的效率和效益。神华集团的整体管理能力提升是通过横向业务协同与纵向专业管理的目录I 项目目标和总体规划思路II流程优化和IT规划项目的主要成果介绍III未来建设规划和下一步工作目录I 项目目标和总体规划思路II流程优化和IT规划神华集团的核心管理能力共享服务能力集团管控能力主要体现在集团对发展战略的掌控能力，具体体现在对投

11、资计划、生产经营计划的管控能力。这需要集团总部相关业务管理部门在计划、预算、考核指标的制定、跟踪、调整等关键环节具备充分的能力和条件进行沟通、分析，并为集团最高决策层提供支持。专业管理能力专业管理能力的建设是保证神华集团目前这样一个多业态的业务环境中，集团可以在每一个专业业务板块管理和指导具体业务板块的投资、生产经营过程的发展方向；同时也可以为集团决策层的战略决策提供支持。专业管理能力的建设主要注重集团专业部门与二级公司相应专业板块的业务规范建设和计划执行结果的分析及优化指导。集团管控能力企业效益的最大化和战略目标的实现完全取决于集团对有限资源的整合和调配能力。实现资源整合能力的基础在于在全集

12、团范围内建立起一整套基于业务活动的标准化责任体系，以及在这样一个标准化责任体系架构下根据业务经营计划分配资源，以及根据业务环境或业务目标的变化调整业务活动过程中的人力、物资、资金分配的能力，实现财务业务在资源管理中的集成一体化管理。资源整合能力神华业务协同的目标是建立一套高效的、支持煤炭生产、煤炭采购、电力生产、煤化工生产、铁路运输、海运、销售的端到端的现代化供应链指挥体系。要达到这一宏伟目标，神华集团应该在强化生产指挥中心能力的同时，明确计划管理部门、生产管理部门、运输管理部门、销售管理部门、二级公司在未来生产指挥体系中的职责定位和协同关系，通过对整个供应链全过程的信息共享，提高生产指挥效率

13、和保证业务计划的落实。业务协同运作能力共享服务能力的建设是企业实现资源利用效益最大化的重要手段，同时，通过共享能力的建设，在集团范围内可以更有效的推动管理规范的标准化，从而推动集团集约化管理的目标的实现。共享服务能力的建设需要在集团总部和生产单位之间清晰的定位责任分工、可靠的需求管理流程和有效的服务考核机制，以保证共享服务的高效和质量。神华集团的核心管理能力共享服务能力集团管控能力主要体现在集团神华总部相关管理部门在投资立项、计划制定环节存在部门职责重叠、分工不清，缺乏固化的协同流程和信息的共享对投资机会管理缺乏风险评估机制和与集团战略一致性的质询与审核机制同一个业务主题（如投资、计划、预算等

14、需要多部门协调的集团管控业务主题）下，相关部门间缺乏统一的沟通协同平台。目前的会签制度更多是一事一议、基于本位决策，缺乏整体的协调和持续管理的机制；在重大投资决策方面，集团领导层缺乏必要的决策支持。年度投资、生产经营计划多头管理，计划分解相对粗放，预算与计划的耦合程度较弱，无法实现对集团整体资源优化和效益目标管理。考核与计划、预算脱节，无法对计划、预算的执行过程进行跟踪和及时调整，考核目标无法保证计划、预算的落实，以致影响到集团总体战略目标的实现；且组织绩效与员工绩效之间缺乏必要的关联性，绩效管理体系的完整性与有效性有待改进。集团管控能力诊断的关键发现神华总部相关管理部门在投资立项、计划制定环

15、节存在部门职责重叠神华总部相关管理部门在投资立项、计划制定环节存在部门职责重叠、分工不清，缺乏固化的协同流程和信息的共享框架协议以海外绿地投资项目为例，战略规划部与资本运营部之间存在明显的职责界面不清，项目的立项与执行过程中，经常出现A或B两种情形投资决策合作谈判启动执行资本运营部B战略规划部A战略规划部资本运营部A、项目过程中，战略规划部与资本运营部的职责存在明显交叉B、由于高层领导任务分配，对于某些项目操作过程中由战略规划部移交给资本运营部后，战略规划部难以继续跟踪并协助获取国内核准现状问题科技创新类信息技术类节能减排类资源获取类资本运作类国内新建类海外绿地类国内收购兼并海外收购兼并国内投

16、资海外投资设备技改类内需改造类细分投资项目类型，分别确立各类项目前期与执行的责任部门投资立项决策由规划与投资工作委员会确定科技发展部信息管理部安监局生产管理部战略规划部战略规划部优化建议可研前期执行资本运营部战略规划部资本运营部资本运营部资本运营部战略规划部资本运营部基建工程类战略规划部工程管理部神华总部相关管理部门在投资立项、计划制定环节存在部门职责重叠对于过程复杂的投资项目，将项目整个生命周期分解至关键步骤，并逐一定义各重要环节的责任部门决策与立项可行性研究投资计划的执行战略规划部相关专业管理部门战略规划部资金准备过程管理神华内部投资决策立项投资机会的发现服务商招标建设实施竣工验收项目后评

17、估相关专业部门 通用的责任分配原则 资本运营部牵头企业管理部配合规划与决策执行战略规划部资本运营部国内核准：战略规划部资源规划及潜在目标筛选信息收集及研究明确目标资源国内核准手续神华内部立项可行性研究神华内部投资决策双方达成框架协议合作意向谈判神华内部明确投资主体双方签订合作协议境外核准手续企业创立与兴建产能权证办理企业运营管理项目后评估战略规划部 海外绿地项目的职责界面划分 优化建议对于过程复杂的投资项目，将项目整个生命周期分解至关键步骤，并围绕核心产业链，完善项目储备机制，综合各方面的信息进行投资决策融资渠道完善项目储备：什么时候开发？投资规模多少？集团决策层驱动输入支撑储备资源企业战略现

18、有生产能力市场需求投资项目立项缺乏严格的质询审核机制后评估体系待完善现状问题优化建议集团对投资机会管理缺乏风险评估机制和与集团战略一致性的质询与审核机制，未来需要加强投资项目审核机制，设立投资机会储备库机制强化投资效益分析敏感性分析模型战略规划部二级公司投资计划上报审核二级公司投资计划自主决定将打回项目性质变更（如设备技改）审核执行立项是否缺乏充分研讨与质询审核机制总部难以实现对投资项目的总体控制投资项目立项决策时，规划与投资工作委员会和风险管理工作委员会平衡投资与风险，对投资方向选择、投资效益预测和风险评估进行质询规划与投资工作委员会风险管理工作委员会投资机会、投资效益等投资风险评估围绕核心

19、产业链，完善项目储备机制，综合各方面的信息进行投资决目前集团在诸如投资、计划、预算等需要多部门协调的集团管控业务管理中，相关部门间缺乏统一的沟通协同平台原来五大板块是各自独立作战，每次集团都是汇总五大板块的发展规划形成一个总的规划，缺少神华集团自己的战略。同时集团对各板块的定位是什么，产业链的衔接是什么都不是很清晰某二级单位业务、行业信息经济、市场、政策信息基层在上报规划的时候往往会比较乐观，没有考虑到外界政策和集团范围内战略上的诸多限制，尤其是国家方面的政策集团某部门领导缩短决策流程，同时把资金、物流等信息化使其能为决策提供有力的支持在规划编制过程中需要其他部门掌握的信息，目前靠电话的方式询

20、问，缺乏有效的信息共享机制，缺少系统支持某二级单位集团某部门领导目前集团在诸如投资、计划、预算等需要多部门协调的集团管控业务建立专业工作委员会机制将改变原来本位决策的模式，在专业工作委员会这一沟通平台上形成多方协调一致的决策工作委员会名称常设办公室主要职责规划与投资工作委员会战略规划部长期及滚动规划审议，定期组织规划的监控和评估，审议年度业务计划审议投资规划，负责对投资项目筛选做出决策建议并论证投资风险，审议集团年度投资计划以及决策投资变更或预算外投资定期审议各类投资项目的效益后评估结果，优化神华投资决策机制与过程控制管理全面预算与考核工作委员会财务部企业管理部审议集团年度预算评审各预算责任主

21、体对预算差异的分析报告审议集团年度预算调整方案审议集团绩效考核体系与评价办法，审议年度关键考核指标及目标值基于集团年度预算，针对各部门最终考核评价结果商讨相关奖惩决定市场与定价工作委员会销售管理部明确神华行业营销定位确定煤炭内部销售价格以及外购煤价格，确定外部煤炭不同类型客户的价格策略机制定期根据市场形势对内外部定价策略进行调整审核确定神华市场营销及客户战略、销售策略、销售行为规范等确定销售年度计划、进出口计划变革管理与信息化工作委员会信息管理部讨论并确定基于业务战略的信息化战略审批和确认信息化项目投资组合审批和确认信息化规划、年度计划及预算处理重大信息化项目过程中的关键问题审批全集团的信息化

22、绩效考核结果组织、协调相关业务部门就集团管理变革策略风险管理工作委员会内控审计部确定风险管理总体策略确定风险管理政策确定各类风险的限值重大风险事件协调处理审议年度风险管理报告科技及节能减排工作委员会科技发展部环境保护部审议公司科技管理、技术管理和节能减排管理的相关规章制度审议公司科技发展战略规划审议公司重大科技研发项目和技术项目优化建议建立专业工作委员会机制将改变原来本位决策的模式，在专业工作委年度投资、生产经营计划多头管理，计划分解相对粗放，预算与计划的耦合程度较弱，无法实现对集团整体资源优化和效益目标管理现状问题1各专业管理部门分别从各自专业角度制定上报年度投资与经营计划，而专业之间缺乏必

23、要的对应匹配。例如，销售年度计划需增强对生产能力与计划、运输能力与计划的综合考虑23制定预算时缺乏对历史数据进行分析对比，计划和预算在执行层面的责任体系不清晰，预算制定时主要从财务费用角度出发，对业务计划的匹配关系较弱优化建议强化战略规划部在计划制定过程中的权威性和计划覆盖的全面性在计划制定过程中加强专业部门的专业管理和主导性，以体现专业管理部门对投资项目的责任战略规划部作为计划的制定责任主体，对计划的完整性负责专业管理部门作为计划的执行监督部门，对计划的执行效果负责，并接受战略规划部对计划执行效果的评价投资计划内需改造类计划资源获取类计划资本运作类计划物资供应计划设备配套及维护计划节能减排计

24、划技术改造计划信息化建设计划业务运营及投资辅助计划煤炭生产计划市场营销计划运输生产计划港口作业计划电力生产计划煤制油生产计划主业务运营计划无论在集团层面还是在业务板块层面，无法对计划、预算的执行效果进行分析；同时业务单位或个人的绩效考核与投资、生产经营计划目标的执行结果无法关联年度投资、生产经营计划多头管理，计划分解相对粗放，预算与计划投资、经营效益分析及绩效考核神华业务运作总体模式计划与预算紧密衔接，形成以“计划预算-执行控制-反馈分析与考核”为主线的闭环管理体系，实现资源合理分配与控制生产经营计划销售计划生产计划采购计划运输计划生产经营预算销售预算生产预算采购预算运输预算投资活动资源收购设

25、备改造工程建设科技研发投资计划收购计划技改计划基建计划科研计划投资预算收购预算技改预算基建预算科研预算财务预算预算资产负债表预算利润表预算现金流量表控制财务核算资产负债表利润表现金流量表控制计划预算业务执行经营活动销售采购本质安全生产运输人力资源综合管理党政工团公关宣传纪检监察审计法律日常办公生产指挥产运销协同调度优化建议投资、经营效益分析及绩效考核神华业务运作总体模式计划与预战略管控系统计划预算管理及信息系统支持概述战略规划管理战略分解与滚动规划投资及经营计划管理生产及投资计划的制定与调整全面预算管理预算编制、追踪、分析和调整战略目标为导向计划为龙头全面预算为抓手ERP系统计划及全面预算管理

26、运营分析及决策支持系统管理驾驶舱战略分析煤炭资源管理系统计划预算管理信息系统支持战略管控系统计划预算管理及信息系统支持概述战略规划管理投资及计划预算计划及全面预算管理系统煤炭资源管理系统煤炭相关投资需求其它投资需求投资机会管理系统投资计划其它计划煤炭产运销协同调度系统业务执行ERP系统CRM系统SRM系统作业现场管理系统电子商务平台本质安全管理系统计划预算编制结果生产指挥计划预算执行反馈综合管理综合管理及协同办公系统内容管理系统知识管理系统生产执行情况业务智能经营分析及决策支持系统绩效管理系统计划预算执行反馈信息系统对投资及计划管理的支持计划预算计划及全面预算管理系统煤炭资源管理系统煤炭相关投

27、资组织绩效与员工绩效之间缺乏必要的关联性，绩效管理体系的完整性与有效性有待改进现状问题未来模式建议国资委神华总部部门二级单位部门岗位岗位EVA考核用“五型企业”的指标考核二级单位“互评”方式各单位绩效管理方式不一360度评估 神华绩效管理体系现状 未来神华集团的整体绩效管理体系，是应将企业整体考核、五型企业考核和个人绩效考核有机融合、相互承接“互评”与“360度评估”的考核方式，缺乏统一的定量标准，且与组织绩效指标联系不紧密。组织（总部部门、二级单位及部门）绩效考核可能导致业务目标重点的偏离。如，对生产单位的利润指标考核。组织绩效与员工绩效之间缺乏必要的关联性，绩效管理体系的完整性计划预算业务

28、执行投资机会管理系统计划及全面预算管理系统煤炭资源管理系统综合管理综合管理及协同办公系统内容管理系统知识管理系统生产指挥煤炭产运销协同调度系统ERP系统CRM系统SRM系统作业现场管理系统电子商务平台本质安全管理系统信息系统对企业效益分析和绩效考核能力的支持业务智能经营分析及决策支持系统绩效管理系统数据仓库各类业务操作数据计划预算执行反馈人员绩效考核结果财务结果分析计划预算执行效果分析业务分析计划预算业务执行投资机会管理系统计划及全面预算管理系统煤炭资数据仓库战略规划部管控及决策支持系统-战略管控子系统-全面预算管理模块信息系统对年度投资/经营计划管理、全面预算管理的支持战略规划部原始计划专业

29、调整横向平衡年度计划原始预算年度预算收购神东180019001800185030003100黄骅44040043045010001050胜能100110110110210220兼并神东40045043043010801200神朔180017001800185025802600准格尔160017001600175032003500绿地神东94095094094518501900天津300310290300500500改扩神东182118001750182035603580准格尔280300290290540540国华100100100110200220其他报送计划和预算二级单位原始计划原始预算全

30、面预算管理工作委员会全集团综合平衡年度计划和预算各专业管理部门纵向专业管控调整计划调整预算原始计划专业调整产运销平衡横向平衡年度计划原始预算年度预算配套煤炭生产神东1800190018001800185030003100准格尔44040043043045010001050胜能100110110110110210220运输包神40045043043043010801200神朔1800170018001800185025802600朔黄1600170016001600175032003500港口天津94095094094094518501900黄骅300310290290300500500销售神东

31、1821180017501750182035603580准格尔280300290290290540540胜能100100100100110200220电要考虑配套物资、设备如何随产量调整年度投资计划和预算管理年度经营计划和预算管理横向投资决策调整投资计划横向经营计划平衡调整年度生产经营计划生产指挥中心横向产运销平衡调整月、日生产经营计划财务部数据仓库战略规划部管控及决策支持系统-战略管控子系统-全面预神木北以西神木北以东神池南以东装车站状况煤源计划包神管外神朔管内包神管内神朔管内朔黄管内萨拉旗东乌线韩家沟环线锦界榆家梁保德神池南宁武西龙宫滴流磴区域平衡线路平衡流向计划其他约束条件平衡后的计划历

32、史数据煤源匹配神东榆神新街公司西三公司榆林矿业外购铁路流向匹配北线区内北线区外东线大新神池南示例港口流向匹配秦皇岛港京唐港神华天津黄骅神混1-5500神混2-5200神混3-4800煤种平衡装车站平衡销售流向匹配区内销售沿途销售下水国内出口煤炭生产、铁路运输与销售匹配模型（示例）神木北以西神木北以东神池南以东装车站状况煤源包神管外神朔管内企业价值公司战略核心能力盈利能力分析销售净利率分析 销售毛利率分析 净资产收益率分析 市盈率分析 经营能力分析各业务板块核心能力分析同业对标资产周转率、存货周转率应收账款周转率、固定资产周转率 成长能力分析企业经营效率业务扩展自由资本增长率营业增长率偿债能力分

33、析流动比率分析 速动比率分析 现金比率分析 资本周转率分析 神华集团经营分析、评估体系关注的内容企业价值盈利能力分析经营能力分析成长能力分析偿债能力分析神华集团管控能力的实施路线设计及试点阶段推广实施阶段高级应用阶段目标明确，分阶段逐步推进建立责任体系建立以业务专业为分工边界的责任体系包括：1，2，3级成本中心的确认和归属关系设计计划/预算模板设计通用计划预算模板设计专业板块计划预算模板设计合理的权限设置规范预算编制方法及流程设计预算模型设计标准化计划、预算流程模拟上下级预算流程计划全面预算管理系统选型整理业务需求、产品演示、产品招标典型系统实施经验总结全面推广成本管理和经营效益分析实施成本管

34、理系统试点实施管理会计系统实施经营效益分析系统6个月完成。2011年2月可以实现到三级生产单位，即二级成本中心的计划、预算试算。8个月完成。2011年8月可以实现到基层作业单位的三级成本中心的计划、预算全面推广。同时，结合ERP的推广，实现计划、预算系统与ERP系统的集成，实现对计划、预算执行状态的实施跟踪和控制。8个月完成。结合ERP的全面推广，2012年10月可以实现全企业，按业务板块、二级公司、成本中心、产品、市场的多维度经营绩效分析和成本分析。预算管理系统推广主营业务全面推广预算管理方法培训计划、预算编制方法培训定额体系培训预算相关流程培训集团管控能力的实施路线设计及试点阶段推广实施阶

35、段高级应用阶段阶段一完成后，全集团将有一套统一的、渗透到三级单位的计划制定、全面预算管理流程、组织机构和预算模型，并实现信息系统对预算管理工作的支撑集团/股份煤炭生产部电力管理部财务部战略规划部煤炭板块二级公司电力板块二级公司煤炭板块二级公司三级生产单位三级生产单位三级生产单位三级生产单位三级生产单位三级生产单位三级生产单位三级生产单位三级生产单位提升点一：梳理各级组织预算管理职责，建立归口管理机制！提升点二：建立业务板块内统一的、基于驱动因素的预算模型，规范预算编制数据粒度！上报下达提升点三：规范预算管理流程！集团层面二级公司三级公司预算管理系统提升点四：用统一的预算管理系统支持各级单位预算

36、管理！阶段一完成后，全集团将有一套统一的、渗透到三级单位的计划制定阶段二完成后，预算管理体系及系统支撑扩展到专业板块、二级公司下属的基层成本中心，并且实现计划、预算系统与ERP系统的接口，实现对计划、预算执行过程的追踪、控制集团/股份煤炭生产部电力管理部财务部战略规划部煤炭板块二级公司电力板块二级公司煤炭板块二级公司三级生产单位三级生产单位公司各部门三级生产单位三级生产单位公司各部门三级生产单位三级生产单位公司各部门上报下达集团层面二级公司三级单位预算管理系统提升点二：实现预算系统与ERP系统集成，更方便的进行数据交互，实现预算追踪和控制！成本单元成本单元下属部门提升点一：预算管理体系及系统支

37、撑扩展到最基层的成本单元ERP系统！提升点三：实现信息系统对管理会计的支撑，开始应用管理会计的数据对各业务进行分析！阶段二完成后，预算管理体系及系统支撑扩展到专业板块、二级公司阶段三完成后，神华集团的成本管理与预算管理紧密结合，成本管理水平得到进一步提升，经营分析工作得到进一步加强预算编制与审批分析与考核目标设定预算执行与调整预算管理定额成本战略成本！提升点一：将定额成本、战略成本与预算管理的各环节紧密结合，加强成本管理水平设定成本管理目标根据成本管理目标和定额成本指标编制预算执行战略成本举措，按照定额标准进行预算控制分析、考核战略成本及定额成本完成情况！提升点二：强化经营分析体系，提升对决策

38、的支持水平主要预算管理环节阶段三完成后，神华集团的成本管理与预算管理紧密结合，成本管理神华集团的核心管理能力共享服务能力专业管理能力专业管理能力的建设是保证神华集团目前这样一个多业态的业务环境中，集团可以在每一个专业业务板块管理和指导具体业务板块的投资、生产经营过程的发展方向；同时也可以为集团决策层的战略决策提供支持。专业管理能力的建设主要注重集团专业部门与二级公司相应专业板块的业务规范建设和计划执行结果的分析及优化指导。集团管控能力主要体现在集团对发展战略的掌控能力，具体体现在对投资计划、生产经营计划的管控能力。这需要集团总部相关业务管理部门在计划、预算、考核指标的制定、跟踪、调整等关键环节

39、具备充分的能力和条件进行沟通、分析，并为集团最高决策层提供支持。集团管控能力企业效益的最大化和战略目标的实现完全取决于集团对有限资源的整合和调配能力。实现资源整合能力的基础在于在全集团范围内建立起一整套基于业务活动的标准化责任体系，以及在这样一个标准化责任体系架构下根据业务经营计划分配资源，以及根据业务环境或业务目标的变化调整业务活动过程中的人力、物资、资金分配的能力，实现财务业务在资源管理中的集成一体化管理。资源整合能力神华业务协同的目标是建立一套高效的、支持煤炭生产、煤炭采购、电力生产、煤化工生产、铁路运输、海运、销售的端到端的现代化供应链指挥体系。要达到这一宏伟目标，神华集团应该在强化生

40、产指挥中心能力的同时，明确计划管理部门、生产管理部门、运输管理部门、销售管理部门、二级公司在未来生产指挥体系中的职责定位和协同关系，通过对整个供应链全过程的信息共享，提高生产指挥效率和保证业务计划的落实。业务协同运作能力共享服务能力的建设是企业实现资源利用效益最大化的重要手段，同时，通过共享能力的建设，在集团范围内可以更有效的推动管理规范的标准化，从而推动集团集约化管理的目标的实现。共享服务能力的建设需要在集团总部和生产单位之间清晰的定位责任分工、可靠的需求管理流程和有效的服务考核机制，以保证共享服务的高效和质量。神华集团的核心管理能力共享服务能力专业管理能力专业管理能力的神华总部缺乏一套规范

41、化的与投资、经营计划相配套的全面预算管理体系在投资项目、生产经营过程中，集团缺乏对计划管理的手段，预算不能起到规范、约束和调节业务执行活动的作用。业务活动的管理在分公司层面、业务板块层面与财务管理脱节，无论集团还是二级子分公司都很难从业务管理的角度分析业务活动的成本和效益，并根据业务活动的成本效益作出相应投入产出的决策。集团对业务、财务的管理缺乏标准的流程和规范，导致子分公司在业务、财务管理的标准化程度很低，无论集团还是二级子分公司都很难高效率的了解投资项目和生产经营活动的执行状态，从而做出科学、及时的管理决策。集团资源整合能力诊断的关键发现神华总部缺乏一套规范化的与投资、经营计划相配套的全面

42、预算管理财务业务日常流程不融合，财务反应滞后于业务发生在流程优化项目实施之前，财务管理和业务管理各自的流程基本上都没有考虑互相之间的业务需求和集成关系，例如：目前业务部门日常工作与财务不集成，在采购审批、订单管理和入库管理的业务操作中未考虑建立与预算控制、核算记账之间的关联，单据存积后手工传递，财务记账滞后于业务发生，月末财务出表不及时。采购审批业务流程财务流程预算控制订单管理存货核算入库管理应付账款核算财务业务日常流程不融合，财务反应滞后于业务发生在流程优化项目本次项目对业务和财务之间的衔接点和集成需求进行了全面梳理所有管控、流程相关内容由财务和业务人员共同参与讨论确定，业务流程中涉及财务的

43、衔接点分别明确财务记账要求、分析要求和配套的业务操作要求。采购业务环节财务核算要求ERP系统天然集成本次项目对业务和财务之间的衔接点和集成需求进行了全面梳理所有各级单位财务核算和报表系统普及，但缺乏与业务信息的集成，决策时无法看到财务信息背后的业务内容，领导对财务报表的关注度不高。财务与业务的集成手段存在问题在调研过程中发现，只有30%左右的单位财务核算系统与物资管理系统集成，核算系统与其他业务系统基本没有集成本次项目设计以集团层面上高度集中和统一的资源优化配置管理为目标，以企业资源计划系统ERP为基础，实现财务资金、人力资源、物资设备的采购与仓储、工程项目管理、设备资产管理、煤炭销售等业务的

44、高度集成和耦合集成化信息系统平台工程项目财务管理运销人力资源备件需求备件领用物资设备生产成本信息成本核算 材料需求材料领用薪酬福利成本核算信息销售计划产品发运成本实际消耗成本消耗定额设备配套计划设备检修计划IT管控IT基础架构数据管控项目采购计划项目物资、设备发运项目资金调拨项目成本核算资金计划上报物资单据核算及付款信息收款信息销售单据客户供应商全面预算管理决策支持业务运营层集团管控层基础层标准化规范化精细化集约化经营分析各级单位财务核算和报表系统普及，但缺乏与业务信息的集成，决策未来神华将根据集团管控目标构建全集团统一的ERP平台支撑资源整合能力，实现财务业务一体化集成化信息系统平台工程项目

45、财务管理运销人力资源备件需求备件领用物资设备生产成本信息成本核算 材料需求材料领用薪酬福利成本核算信息销售计划产品发运成本实际消耗成本消耗定额设备配套计划设备检修计划IT管控IT基础架构数据管控项目采购计划项目物资、设备发运项目资金调拨项目成本核算资金计划上报物资单据核算及付款信息收款信息销售单据客户供应商全面预算管理决策支持业务运营层集团管控层基础层标准化规范化精细化集约化经营分析资源整合财务业务一体化的ERP平台全集团的统一共享服务能力.煤炭、电力、铁路、港口、航运、煤制油板块统一的专业化管理能力煤炭电力铁路煤制油港口航运生产设备建设生产设备建设生产设备建设支撑集团管控目标：“专业化管理、

46、一体化运营、共享服务”服务服务服务服务服务服务集团层面集中和统一的一体化ERP平台物资财务人资生产设备建设销售销售生产设备建设销售生产设备建设销售未来神华将根据集团管控目标构建全集团统一的ERP平台支撑资源我们建议神华集团ERP的实现按以下路径逐步提升：设计及试点阶段推广实施阶段深化应用阶段目标明确，分阶段逐步推进ERP典型设计：选取产业链上，煤炭、铁路、港口、电力典型单位各12家，设计主流ERP产品相符合的系统级功能需求，详细操作流程ERP选型:组织主流ERP产品参加选型，完成选型的评估工作，确定未来神华的ERP系统平台ERP试点启动:选取核心产业链单位各1家，应用典型设计模板迅速启动试点实

47、施工作决策支持系统：开展相关设计工作ERP试点：完成试点单位的ERP实施工作，总结实施过程中的成功经验和教训，对典型模板进行升级，形成未来推广模板ERP推广：制定推广策略和推广计划，问题解决流程和决策机制；在神华集团产业链各环节的现有单位推广实施EPR系统决策支持系统:结合ERP试点和推广实施集中的决策支持系统ERP和决策支持平台的提升完善定性和定量收益评估进一步管理挖潜6个月完成。2011年实现集团共享服务模板，核心板块专业化管理模板，开始试点实施12个月左右完成ERP建设。目标2012年实现财务业务一体化的ERP系统在集团核心产业链上企业中的全面应用，实现纵向贯通的数据仓库和决策支持系统的

48、应用ERP建成后12个月并且未来持续开展，实现ERP系统支持下的财务业务紧密融合，通过有效的过程监控管理与绩效分析，在协助业务管理效率提升的同时，持续优化运营成本我们建议神华集团ERP的实现按以下路径逐步提升：设计及试点阶神华集团的核心管理能力共享服务能力专业管理能力专业管理能力的建设是保证神华集团目前这样一个多业态的业务环境中，集团可以在每一个专业业务板块管理和指导具体业务板块的投资、生产经营过程的发展方向；同时也可以为集团决策层的战略决策提供支持。专业管理能力的建设主要注重集团专业部门与二级公司相应专业板块的业务规范建设和计划执行结果的分析及优化指导。集团管控能力主要体现在集团对发展战略的

49、掌控能力，具体体现在对投资计划、生产经营计划的管控能力。这需要集团总部相关业务管理部门在计划、预算、考核指标的制定、跟踪、调整等关键环节具备充分的能力和条件进行沟通、分析，并为集团最高决策层提供支持。集团管控能力企业效益的最大化和战略目标的实现完全取决于集团对有限资源的整合和调配能力。实现资源整合能力的基础在于在全集团范围内建立起一整套基于业务活动的标准化责任体系，以及在这样一个标准化责任体系架构下根据业务经营计划分配资源，以及根据业务环境或业务目标的变化调整业务活动过程中的人力、物资、资金分配的能力，实现财务业务在资源管理中的集成一体化管理。资源整合能力神华业务协同的目标是建立一套高效的、支

50、持煤炭生产、煤炭采购、电力生产、煤化工生产、铁路运输、海运、销售的端到端的现代化供应链指挥体系。要达到这一宏伟目标，神华集团应该在强化生产指挥中心能力的同时，明确计划管理部门、生产管理部门、运输管理部门、销售管理部门、二级公司在未来生产指挥体系中的职责定位和协同关系，通过对整个供应链全过程的信息共享，提高生产指挥效率和保证业务计划的落实。业务协同运作能力共享服务能力的建设是企业实现资源利用效益最大化的重要手段，同时，通过共享能力的建设，在集团范围内可以更有效的推动管理规范的标准化，从而推动集团集约化管理的目标的实现。共享服务能力的建设需要在集团总部和生产单位之间清晰的定位责任分工、可靠的需求管

51、理流程和有效的服务考核机制，以保证共享服务的高效和质量。神华集团的核心管理能力共享服务能力专业管理能力专业管理能力的目前生产指挥体系的定位与神华战略目标不匹配，缺乏执行层的支撑能力。生产指挥中心的定位是支持未来神华综合能源一体化运营业务模式的供应链指挥中枢，但目前无论在体系建设、流程建设还是信息化能力的建设上都处在一个非常初期的阶段。生产计划、运输计划尚未细化到针对各区域、各路线的平衡，导致计划最终难以实行。例如，神木北以北和以东的图定运量是1.35和0.45亿吨，但在实际排定计划时，基于产能，直接将计划运量定为1.425和0.375亿吨，为神木以北运力增加极大压力 在目前神华的生产经营计划体

52、制下，生产指挥中心的主要矛盾体现在计划在宏观层面的平衡与执行层面决策脱节。在具体计划执行层面，主要矛盾体现在煤炭的下水销售、自有电厂供应和沿途销售的平衡，以及国铁资源的协调等方面的协调和指挥决策。生产指挥在与计划的衔接、计划的分解和生产、运输和销售的协同层面组织流程没有理顺，缺乏及时的信息共享机制。集团业务协同能力诊断的关键发现目前生产指挥体系的定位与神华战略目标不匹配，缺乏执行层的支撑神华煤、路、港、电、油的一体化运营模式在操作层面形成了一个紧密耦合的大供应链体系，业务协同的核心任务是保障这条供应链的顺畅和高效运作（2009年板块业绩）煤炭生产产出：3.5亿吨商品煤电力燃煤：4000多万吨/

53、年年发电1063亿千瓦时铁路有1400公里自有铁路担负60-70%的神华煤外运港口吞吐能力1.2多亿2009年下水1.044亿吨煤航运航运已有4条船2009年下水1.044亿吨煤年外运400万吨煤煤化工年用煤200万吨左右煤制油生产线年产量：100万吨神华煤、路、港、电、油的一体化运营模式在操作层面形成了一个紧目前神华的生产指挥和协同重点还是放在66%左右的调出煤炭的协同指挥由当地公司负责定价、销售和外运基本通过国铁运输运销公司帮助协调国铁重点协同由运销公司负责销售不经自有铁路，全走国铁或汽车国铁请车由运销交口办负责由运销公司负责落实销售和外运通过自有铁路外运，其中部分沿线销售或到自有港口；部

54、分转到国铁，到沿线销售及或到达公共港口（秦皇岛、京津唐）国铁请车由运销交口办负责特点不管控集团管控计划制定国铁协调煤炭销售模式与运输特点集中销售(通过自有铁路和国铁运输)神东集团准能集团集中销售(只通过国铁运输)乌海能源、杭锦能源、北电胜利、包头矿业非集中销售宁煤集团神新公司神宝公司柴家沟24.1%目前神华的生产指挥和协同重点还是放在66%左右的调出煤炭的协生产指挥中心的定位在支持未来神华综合能源一体化运营业务模式的供应链指挥中枢，但目前无论在体系建设、流程建设还是信息化能力的建设上都处在一个非常初期的阶段。生产指挥中心的定位在支持未来神华综合能源一体化运营业务模式国华绥中电厂236万吨（直达

55、）190万吨（下水）国华北京热电厂 104万吨国华三河电厂 248万吨华能杨柳青电厂 170万吨国华盘山电厂 180万吨华能北京电厂 205万吨大准线大秦线大同东秦皇岛港京唐港万水泉南包神线神朔线朔黄线大新王佐天津港3000万吨黄骅港9400万吨黄万线定州电厂 400万吨沿线销售1400万吨北京神东集团 19000万吨准能4475万吨神华运力需求 国铁供给大新口2000万吨王佐口1600万吨北同蒲线京九线京包线国铁、沿线、下水矛盾突出在具体计划执行层面，主要矛盾体现在煤炭的下水销售、自有电厂供应和沿途销售的平衡，以及国铁资源的协调等方面的协调和指挥决策。国华绥中电厂国华北京热电厂 104万吨国

56、华三河电厂 248万年计划、月计划、日计划计划编制和指令下达的建议模式未来模式年度生产计划的制定是一个多目标平衡的过程（整体发展、板块规划、和地方的关系等），其中有些目标是相互制约甚至矛盾的，但在业务计划价值取向上集团领导层没有统一、一致的认识，年度计划平衡工作希望尽可能满足各方面要求，结果反而影响整体目标的实现。战略组织强化战略规划部年度生产计划的资源平衡、经营分析、高效协同能力生产指挥中心负责年度生产计划至月计划的分解，并负责日生产计划的安排建议按下图所示，调整年度生产计划制定以及分解流程：战略规划部生产指挥中心煤炭生产部运输管理部销售管理部年生产经营计划月生产经营计划日生产经营计划产能运

57、力市场地方政府汇总下达平衡分解产能运力市场地方政府分解123476下达5反馈生产指挥中心协助年计划下达至各二级单位8月计划下达至各二级单位日计划下达至各二级单位下达年计划、月计划、日计划计划编制和指令下达的建议模式未来模式调度安全管理计划编制计划分析反馈经营调度计划执行调度专题总结汇报流程调度文件收文流程调度文件发文流程安全事故汇报流程安全应急事件处理流程日常安全调度流程(含安全调度会）通过优化组合后的未来业务流程，生产指挥中心的各项工作串接起来，更好的起到集团层面集中指挥调度的工作职能综合管理协助调整年度计划流程协助制定年度计划流程月计划编制下发流程日计划编制下发流程 日计划执行监控流程月计

58、划统计分析评估流程日计划统计分析评估流程调度系统业务标准化优化流程调度经营指标考核流程调度优化方案执行流程调度值班流程调度安全管理计划编制计划分析反馈经营调度计划执行调度专题总结通过智能和信息高度共享的平台实现生产指挥层面产、运、销与计划的衔接，基于科学分析来辅助各级管理人员决策产运销信息的实时分析和决策支持上限下限未来模式示例通过智能和信息高度共享的平台实现生产指挥层面产、运、销与计划分三阶段完成生产指挥调度的管理提升，逐步消除多头指挥的问题并提升生产指挥中心的协同调度能力销售中心调运需求生产指挥中心运输机构煤炭公司协调机构行车信息煤源信息汇总信息统一归口协调国铁行调指令装车指令沿途卸车指令

59、运销销售部调运信息生产指挥中心运销办事处煤炭公司汇总信息煤源信息日计划编制和下达运销调度指令装车指令沿途卸车指令铁路公司港口公司行车信息港口信息运销调度室汇总信息请车行车指令卸车和装船指令运销销售部调运需求生产指挥中心办事处煤炭公司汇总信息煤源信息编制计划并下达生产指挥中心指令装车指令运输机构港口公司行车信息港口信息运销调度室行车指令卸车和装船指令请车卸车及后端指令沿途卸车指令阶段一阶段二阶段三港口公司港口信息卸车和港口指令现有流程重点优化/新流程外部流程未来模式实现计划、销售、生产信息的共享生产指挥中心负责月、日计划的分解和指挥生产指挥中心全面负责整个产运销供应链体系的指挥和调度管理分三阶段

60、完成生产指挥调度的管理提升，逐步消除多头指挥的问题并48全局煤质管理涵盖生产、煤炭贸易、装车、港口作业、销售结算等各个环节外购煤神东准格尔宁煤神朔铁路朔黄铁路包神铁路秦皇岛港京唐港黄骅港港口铁路煤炭生产国内外购煤进口外购煤装车内部市场煤制油化工电力外部客户客户储煤中心储煤中心储煤中心航运内部外部大准铁路天津煤码头国铁神华煤炭业务运营管理全景图全局煤质管理说明质量检验管理煤炭质量管理包括质检抽样和质检结果管理，首先定义各煤质品种的质量规格指标，然后将各个质检环节质检结果录入系统，包括原煤的分时段品质检验，商品煤从装车、集港、装船及到客户，以及外购煤的质量检验等，质检结果可以通过系统报表功能进行查