职业生涯规划课件

1、观点三之二：员工敬业度由认知、情感和行为三部分组成，在中国吸引、保留使员工敬业的驱动因素与全球相比有一定差异在中国吸引、保留、使员工敬业的驱动因素认知Rational Thinking 情感Emotional Feel 行为Motivational Act 敬业度Engagement 员工要完全敬业，必须：认知：相信组织的目标与价值观并予以支持感知：对组织机构的归属感、自豪感和依赖行为：付出额外努力的意愿；继续留在组织机构内的意向员工敬业度的构成3.1 根据韬睿惠悦研究发现，实际应用人才标准的公司绩效远远超过其他没有的公司人才标准定义：（1）是知识、技能及职业素养的整合； （2）与绩效有关联；

2、 （3）这些因素的整合引出的是可观察和可测量的行为； （4）并且是可以通过培训等手段得以提高构建人才标准的定义：创造竞争优势的关键是以能力为基础的人力资源管理资料来源：华信惠悦Competency Research，20093.1 韬睿惠悦将通过系统的方法构建香江集团人才标准，并形成香江集团人员能力模型企业文化公司战略从公司能力库中提取相关的能力比照由公司高管对不同能力项进行筛选和排序访谈标杆行为提炼修正能力模型描述，确认能力名称、定义细化行为描述指针1.演绎法2.归纳法3.能力库比照4.高管确认5.内部专家最终定稿整合与筛选能力名称定义行为主轴等级3等级2等级1市场洞察通过对市场活动的研究，

3、了解行业趋势和客户需求的变化，挖掘潜在的客户需求，扩展公司业务关注市场对“机会”、“价值”、“竞争”、“风险”保持高度敏感，建立各种渠道收集商业信息，并将市场经验内化为自己的思维主动从多个信息渠道进行市场信息的研究与分析，能够提炼出有价值的信息能根据上级指令收集信息，在纷繁的信息中筛选出有价值的信息趋势把握注重学习先进地区、公司的实践，系统了解和掌握行业发展信息，能够分析目前市场热点的形成原因及走向了解行业现状和未来发展的趋势，能敏锐地感知客户的需求以及需求的变化通过有目的性的学习，了解行业发展动态，并能够感知市场及客户需求的变化需求挖掘根据潜在客户的需求，有针对性制定相应策略联接公司的产品与

4、资源满足或者引领客户需求，从而有效扩展公司业务能够通过客户需求分析，分析潜在客户的需求及变化，结合公司实际提出有可行性的建议能够发现显见的客户需求，并向公司及时传达相关的信息3.1 能力的架构包括（1）名称（2）定义（3）行为主轴（4）行为定义系长课长部长部门长总经理执行承诺等级2等级2授权等级2等级3等级3人员开发等级2等级2等级2等级3运营效率持续改进等级2等级3等级3等级3领导和协作等级2等级2等级3决策等级2等级2等级33.1 能力匹配的结果系统地指示出各职位的能力要求，也指出不同层级、序列管理职位的能力差异，为能力培养和职业发展指出方向决策等级1等级2等级3显示出寻找、利用相关信息和

5、数据来源以推进决策过程的积极性应用最精确的信息来源以做出正确的决策擅于识别影响决策的因素，通过理清因素的优先顺序在最终期限前决策在紧急情况下能够快速及时地做出决策，不会因时间紧迫而草率做出不合理的决策显示出就某个决策辨别、分析各利益相关房的联系和利害关系的专业能力掌握对供决策的多种选择方案进行比较的标准，以保证适时做出决策在复杂的、可能缺乏支持的情况下，或当只有部分或不完整信息供使用时，能够运用经验和判断力及时做出正确的决策在必需的情况下能够顶住压力，有充分的勇气和自信做出自己所坚信的决策所作出的大多数决策和建议被公认为准确的，其他人经常向他寻求建议和解决方案能够就某个决策与各利益相关方探讨，

6、分析不同的解决方案，以获取支持和理解，达成一致意见具备分析判断决策的最佳时机和环境，或是最不适宜决策的时机和环境的敏感力在做出决策前，善于分析评估可能面临的潜在风险，预计决策的短/长期影响能够做出对企业运营和发展方向有长远影响的决策能够借鉴成功或失败经验，勇于承担风险，做出对多个部门或这个企业有积极影响的决策职业发展通道类型职业发展通道特点职业发展通道举例Y新员工在进入企业工作初期，不严格区分管理与专业线的发展方向在员工具备一定的专业技能与工作经验积累后，根据组织发展需要和员工能力、意愿，再区分管理线与专业线的不同发展方向，一般而言，专业线确定后不再向管理线转换专业线的高度定位取决于公司战略要

7、求高度，可以与管理线平齐，也可以高于管理线中国移动一般采取Y型通道H新员工在进入企业工作初期就开始区分管理与专业线的不同发展路径在专业线员工具备一定的专业技能与工作经验积累后，可以根据组织发展需要和员工的能力、意愿，向管理线转换专业线员工可以一直往专深方向发展，最终达到与管理线平齐的位置专业线的定位高度取决于公司战略要求高度，可以与管理线平齐，甚至高于管理线腾讯科技采用H型通道h新员工进入企业工作初期就开始区分管理与专业线的不同发展路径随着员工在企业的进一步发展，员工可以由专业线向管理线发展专业线的定位高度一般低于管理线顺风速递采用h型通道3.3 在识别人才的基础上，香江集团还需要考虑根据人才

8、现状及特点选择不同的职业发展通道，从而培育和发展人才管理线专业线管理线专业线管理线专业线3.3 明确香江员工在组织内的关键发展路径，并根据公司需要确定人才发展计划和员工培养模式 基于能力的甄选：前提是诚实正直，成就导向，真正的客户导向、优秀的沟通能力和成长潜力等，看重销售经验，但不一定是银行业的甄选方法与流程：网上填写简历（含性格测验）结构化面试测评中心针对工作所需要的能力（competency）的培训课程，包括金融专业与法规课程，金融产品及服务知识，以及能力发展相关训练（例如客户需求识别、客户理财策略）等。除了持续的内部课程研发之外，持续引进全球最新的学习资源招聘晋升与职业生涯高级客户经理客

9、户经理II其他类别经理分支行经理销售管理经理客户经理I实习客户经理级别的差异主要取决于技能的高低:高级客户经理负责与最重要的客户打交道，处理大量复杂的金融产品助理客户经理负责初级产品培训与支持基于战略的培养项目：培养对象的名牌高效的优秀毕业生在中国大陆，管理人员的培养项目包括：国内银行家培养项目（培养目的是大陆分行行长）；管理培训生项目（培养目的是上海和广州数据处理中心运营经理）在英国，管理人员培养项目包括：分行管理培训项目（培养目的是分行行长）；行政管理人员培养项目（培养目的是总部管理人员）项目类别轮岗与培训轮岗特别设计项目脱产培训在第一年，银行家培训生将在几家分行的岗位进行轮换，这些岗位需

10、要了解： 前台和后台业务个人业务公司业务轮换代表岗位包括：大堂经理（counselor）：负责了解客户需求，并推荐合适的产品和服务客户服务代表：深入了解客户需求，并处理前台交易业务公司业务/VIP客户关系经理：通过深入了解重点客户特点增强商业意识、熟悉信贷程序及风险评估的技能银行家培训将通过一些列的项目提升各种技能，这些项目一般包括：负责大型促销项目的计划、推广和预算对本地市场进行调查，识别商业机会分析财务数据，制定商业计划对大堂经理进行辅导，帮助他们实现销售目标分析本地竞争对手的情况组织本地相关商业活动改进工作流程培训生在前两个阶段会得到有经验的直线经理的全面指导，但培训生需要对本人的个人发

11、展负责在成功的完成前面两阶段的工作后，将在英国的培训中心进行脱产培训，典型课程包括：销售技巧培训风险管理培训行业知识培训管理技能培训以及网上电子学习等关键人才职位的开发原则基于职位通道的人才技能发展计划示例职级人员类别晋升周期实施方式晋升标准决策方式15级以上中高层管理者不定期总裁提名公开竞聘年度述职结果任职资格评价潜力评价结果总裁办公会通过后交董事会讨论确定12-14级中基层管理者不定期主管副总裁提名公开竞聘绩效考核结果任职资格评价潜力评价结果总裁办公会确定7-11级专业人员每年一次本人申请专业资格证书专业技能考试绩效考核结果任职资格评价人力资源委员会确定4-6级基层事务类人员每年一次直接主

12、管提名绩效考核结果任职资格评价人力资源委员会确定4.2 根据绩效考核，任职资格评估等，明确各类人员的晋升评估周期、晋升方式和晋升标准示例提升I型良好优秀良好问题I型提升II型淘汰问题III型问题II型4.3 结合岗位胜任及绩效考核结果对候选人进行评估，并根据评估结果制定相应的人才培养策略 1 2 3 4 5 5 4 3 2 1 胜任力绩效说明：优秀：绩效及胜任力表现为卓越，可考虑对此类员工给予职位的晋升良好：绩效及胜任力表现均为良好及以上，但未达到卓越的员工，表示该员工在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做的更加出色，这类员工有可能往“优秀”员工转移。未来应明确员工绩效提升及胜任力发展重点

13、并进行针对性培养提升I型：胜任力评估为正常或待改进，绩效表现为良好及以上，表示该员工有可能在目前的岗位承担更多的职责，但是应努力提高岗位胜任力提升II型：绩效评估为正常，胜任力评估为良好及以上的人员，表示该员工在将来有能力进行转变，但是应该达到良好的绩效问题I型：胜任力评估为正常或待改进，绩效评估为正常，该类员工应明确胜任力提升重点，未来可向提升II型转变问题II型：绩效评估为待改进，胜任力评估为良好及以上的人员，应对此类人员发出警告、指导，使其努力达到更好的绩效问题III型：岗位胜任评估为正常，绩效评估结果为待改进，该类员工绩效及胜任力表现比较差，应明确胜任力提升重点，未来努力向问题II型转

14、变淘汰：岗位胜任评估及绩效评估为待改进，淘汰这部分人员4.4 以能力为核心，开发培养相关培训课程根据能力模型各团队所需能力项寻找课程项综合考虑企业需求与员工需求决定培训开展的优先顺序根据“能力深度需求表”明确为专业团队各层员工所开设课程的递进层次根据能力模型中行为描述确定单项课程的具体内容和深度步骤一 明确培训内容步骤二 确定课程递进层次步骤四 确定各级员工培训课优先次序步骤三 确定课程内容和层次能力项目维度备注销售序列销售总监销售1销售2销售3销售4业务流程个人结算21112个人贷款31112公司业务11111中间业务31112销售流程（如SOP）31223理财规划流程11111客户导向深度

15、客户挖掘41234建立客户关系客户关怀理财规划客户需求分析11111方案建议方案风险管理能力项主要维度定义层次行为描述客户导向建立客户关系开发潜在客户资源，赢得客户信任，建立服务关系，了解和预测客户需求，实现客户挖潜和提升，在服务过程中持续进行客户关怀5-系统分析开发潜在客户资源渠道的投资回报率，协调市场营销部门资源支持投资回报率高的客户渠道-比较竞争对手的客户资源开发手段和途径，选择最适用于民生银行的客户资源开发途径深度客户挖掘5-利用客户关系管理工具（如CRM系统等）分析和预测客户集中需求，协调产品研发部门提供可以满足客户需求的产品-建立和持续沟通客户导向文化，并建立流程保障体系-确保公司组织建构、系统和工作流程支持并鼓励员工为客户提供优质服务（如客户意见反馈渠道、员