暨南大学人力资源复习提纲

1、人力资源复习提纲第一章：绪论1、人力资源的定义（human resource）：人力资源是指存在于组织（地区、个体）内部或外部可以被利用的人的体力与脑力总和。人力资本（Human capital）是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源。2、核心员工的两个特点人力资源按对组织的贡献和独特性划分：核心员工、非核心员工核心员工同时具有以下特点：个体对组织贡献大；具有不可替代性3、直线经理和人事经理直线经理拥有完成生产和销售等实际业务的下属，有权直接指挥其下属的工作，需要负责完 成组织的基本目标。职能经理不拥有完成生产和销售等实际任务的下属，只是负责协助直线经理完成组织的基本 目标。人事

2、经理属于职能经理人。4、基础性和交易性人力资源人力资源按作用划分分为：基础性人力资源、交易性人力资源知识、技能和体力（健康）等是社会和个人创造物质精神财富的基础，称为基础性人力资源 道德素质、个人信誉和社会关系等可以降低社会和个人的交易费用，称为交易性人力资源5、人力资源管理的定义-嘉里德斯勒人力资源管理（human resource management， HRM， HRM）是指影响雇员工作能力、工作 态度和工作环境的各种管理制度和实践。目的在于帮助组织和个人实现各自的目标。员工绩效=工作能力X工作态度X工作环境6、人力资源的六大职能（前中后）招聘与甄选前的HRM人力资源规划、工作分析招聘与

3、甄选中的HRM招募、甄选招聘与甄选后的HRM培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理、职业生涯规划等7、人力资源管理基本职能（吸收发展激励保留）吸收员工、发展员工、激励员工、保留员工另一种说法一一选人、用人、育人、留人另一种说法一一吸引、录用、保持、发展、评价（教材）以下内容构成了人力资源管理主要内容吸引：确认组织中的工作要求，决定这些工作需要的的人数与技术，对有资格的工作申请 人提供均等的雇用机会录用：根据工作需要确定最合适人选的过程，确保企业能够从工作申请人中间选拔出符合 企业需要的员工。保持：保持员工有效工作的积极性，保持安全健康的工作环境。发展：提高雇员的知识、技能、能力等方面的素

4、质，保持和增强员工的工作能力。评价：对工作结果、工作表现和对人事政策的服从情况做出观察和鉴定。8、HRM和组织绩效关系员工满意度会影响员工的劳动贡献和离职意愿员工奉献是员工主动为组织服务并主动提高服务能力和效率的愿望和行为人力资源管理促进企业竞争优势，竞争优势会为人力资源管理提供更多的支持和资源，形 成良性循环。第二章人力资源规划1、战略HRM包括的两方面战略人力资源管理就是有效运用人力资源去实现组织的战略性要求和目标战略人力资源管理包括人力资源战略和人力资源管理系统两部分。（1）人力资源战略是人力资源在组织目标实现中产生何种作用，是企业根据自身情况对人 力资源实践模式的选择；（2）人力资源管

5、理系统指人力资源管理实践，即在人力资源战略指导下，具体如何实现选 育用留等人力资源管理行为。2、横向一致性和纵向一致性纵向一致性是指人力资源战略应当与组织的战略选择保持一致，支持组织战略的实现横向一致性是指人力资源系统的各项职能之间具备内在的一致性战略人力资源管理是一个整体的、动态的管理系统3、人力资源规划狭义定义进行人力资源供需预测，并使之综合平衡的过程，又称之为人员补充计划。4、人力资源需求预测五个方面力资源规划制定：调查分析准备阶段、预测阶段、制定规划阶段、规划实施、评估与反馈阶段。其中，人力资源供给、需求的预测和平衡是人力资源规划中最重要部分人力资源需求预测是对组织在某个未来的时点上需

6、要多少数量和类型的人进行预测。预测方法包括统计学方法和主观判断方法。人力资源需求预测的解释变量包括：对组织产品和服务需求总量可能的雇员流动比率与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定导致生产率提高的技术与管理方面的变革企业所能拥有的财务资源对人力资源约束5、预测的两种方式（转化比率分析）主观判断法管理人员判断未来 段时间内本部口人员需求 状况，并向上汇总回归分析法趋势分析法采用趋势分析或回归分析的定量分析技术分析 人员需求转换比率分析 法首先确定业务部门或直线部门人员数量，再确 定其他部门的人员数量6、劳动力供给预测方法内部候选人供给：确定工作岗位上现有员工的数量估计在下一时期工作岗位上留存

7、的员工数量（劳动力市场分为外部劳动力市场和内部劳动力市场。内部劳动力市场是企业内部在雇主与 雇员之间形成的内部劳动就业关系。其特点包括：长期雇佣、内部晋升、延期付酬） 常用的内部劳动力供给预测的方法包括：技能清单、管理人员置换图、人力接续计划、转换 矩阵（马尔科夫法）、人力资源信息系统 外部候选人供给：影响因素：环境因素、企业因素需要考虑的因素包括位置、行业、公司、管理者等7、供需数量平衡方法人员需求大于人员供给的策略（1）增加录用数量；（2）提高员工生产率和增加工作时间招聘员工；加班；使用临时雇员；工作重新分配人员需求小于人员供给的策略（1）减少新进员工数量；（2）减少工作时间；（3）裁减员

8、工（无其他选择的情况时） 裁员；减少工作时间；让员工从事兼职工作；提前退休；暂时解雇人员需求等于人员供给第三章工作分析工作要素：工作中不能再分解的最小动作单元任务：为达到某种目的所从事的一系列活动责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任职务：一组重要责任相似或相同的职位职级：是将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的划为同一职级1、工作分析定义工作分析（job analysis）就是与此相关的一道程序，通过这一程序，可以确定某一工作的任 务和性质是什么，以及哪些类型的人适合被雇佣来从事这一工作。2、工作分析的内容：工作描述

9、和工作规范确定工作的具体特征一一工作描述（为了便于应用在工作分析中得到的数据，要把这些数据制成一个表格）找出工作对任职人员的各种要求一一工作规范前者称之为工作描述（或称工作说明书）后者称之为任职说明（或称工作规范、任职资格书）前者+后者=职务说明书3、工作规范（职务资格）主要内容资格要求、学历要求、专业训练、经验和经历、技能和知识、性格倾向、其他要求4、胜任特征冰山模型（五个方面）胜任特征模型是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素总和，针对该职位表现优异要求的胜任特征结构。主要包括3个要素：胜任特征的名称、胜任特征的定义、行为指标的等级任职资格更加关注岗位的基本要求胜任特征更关注能带

10、来高绩效的特征KnowledgeVaiueMotive价值jffl目我形象特质/倾向内驱力与动机行为：夕危朝灵和聂现知识与技能：对将定领域 为了解到双实理的室担KnowledgeVaiueMotive价值jffl目我形象特质/倾向内驱力与动机行为：夕危朝灵和聂现知识与技能：对将定领域 为了解到双实理的室担价值观：对椅定事务的国好和判折自我形貌:一似对自己的 古法,即内在时肾桃认同个性与特届：E绩行程是 的行为与心理恃征内驱力与动机：内心自然 挡绩而强利的思法或偏 好，它将驱动、引导和采 鱼一命人的外在行动SeH-lmage5、工作分析信息收集方法工作实践法:工作分析人员亲自从事所需要的研究工作

11、，由此掌握工作要求的第一手材料。 优点：可以准确地了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求，适用于短期内 可以掌握的工作。缺点：不适用于需要进行大量训练的和危险的工作。问卷调查法：可以结构化程度较高的问卷访谈法：与工作者面谈来了解工作的内容、原因和方法。现场观察法：工作分析人员观察所需要分析的工作的过程，以标准格式记录各个环节的内 容、原因和方法。工作日志法关键事件法：对实际工作中工作者特别有效或者无效的行为进行简短的描述，通过积累、 汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。第四章招募招聘是将具有一定能力、知识和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上的过程。 包括人员招募+人员甄选

12、+人员录用+招聘评估等内容招募：是企业为了达成潜在的雇用关系而对求职者进行搜寻的过程甄选：是企业为了辨别求职者是否具有帮助组织达成目标所必需的知识、技能、能力以及 其他性格特征的过程录用：包括淘汰式和补充式招聘评估：对招聘成本、时间、信度和效度等评估招募和甄选是招聘的主要内容1、合适原则的匹配原则个人与职位匹配（气质、性格与岗位匹配；能力与岗位匹配；价值观、兴趣与岗位匹配）个人与团队匹配（知识互补、能力互补、性格互补、年龄互补、性别互补）个人与组织匹配（个人需求和组织供给匹配）总的来说，可以分为：互补性匹配（组织工作要求和个人能力匹配；个人需求和组织供给匹配）、相似性匹配（价值观念匹配）两个方

13、面2、招募程序工作分析和人力资源规划招聘计划制定和审批发布招聘信息和应聘者申请收集和筛选简历人员甄选体检、背景调查和资料核实给录用者和落聘者发出通知，资料存档试用和正式录用招聘效果评估3、内部、外部招募渠道内部：布告法、推荐法、档案法内部招募主要来源包括提升、部门调动、工作轮换、内部人员重新聘用等。对中高层人员采 取内部招募，对中低层员工采取外部招募外部：劳务市场、职介所、各级各类人才市场、猎头公司、媒体广告招聘、招聘会、员工 推荐、互联网、校园招聘、人才租赁4、招聘效度信度评估。信度通常是指测试的一致性程度，包括稳定系数、等值系数和内在一致性系统效度评估。效度通常是指证实测试与工作相关的证据

14、，换言之，测试中的表现是随后工作 绩效的有效预测因子。包括预测效度、内容效度和同测效度预测效度一一可以把应聘者在选拔中得到的分数与他们被录用后的绩效分数相比较，两者 相关性越大，则说明测试方法和选拔方法越有效内容效度一一一项测试对工作内容的反映程度同测效度一一对公司现有员工实施某种测试，然后将测试结果与员工实际工作绩效考核得 分进行比较，若两者相关系数很大，则说明此测试效度很高第五章面试与甄选1、自己总结：如何组织一场有效的面试2、面试方法：结构化与非结构化面试、系列式、小组和集体面试、压力和非压力面试 结构化面试：也称标准化面试，根据所制定的评价指标，运用特定问题和评价标准，遵循特 定程序，

15、通过测评人员与应聘者面对面交流，对应聘者进行评价的标准化过程。其突出特点 包括：问题结构化、评分标准结构化结构化面熟程序：工作分析确定关键胜任特征制定面试问题和题库制定面试问题的基准答案任命面试小组并进行面试根据标准做出评价3、行为面试中的四个行为问题（STAR原则）要求应试者描述其过去的某个工作经历或生活经历，或是询问应试者在过去某种情境下的 行为表现。从过往的工作行为表现中揣摩和推断个人是否具有胜任特征行为性问题遵循STAR原则情景（Situation）、目标（Task）、行动（Action）、结果（Result）行为面试假设：将来行为或绩效的最好预测指标是过去行为或绩效。行为面试注重诱发

16、工 作申请者的过去行为或经历，关心“过去怎么做”第六章培训与开发1、培训四步骤培训需求分析培训计划制定培训组织实施培训效果评估2、培训需求分析（组织、绩效、任务）组织分析：对企业未来的发展战略与方向进行分析，以确定企业的培训重点和方向 对企业整体业绩做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，确定培训重点。主要分析组织竞争优势或成功策略因素绩效分析：考察员工实际绩效与理想绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来 矫正偏差。任务分析：目的在于通过分析员工达到理想工作绩效所必须掌握的技能和能力，从而确定培 训内容。培训需求分析回答以下几个问题：是否需要培训；谁最需要培训；需要什么培训？3

17、、培训效果评价：四层次评估模型柯克帕特里克（Kirkpatrick）四层次评估模型4、培训迁移培训迁移（Training transfer）指被培训者将培训环境中学到的知识、技能和态度等，有效地 运用到工作中的程度。包括：近迁移（相同情境）和远迁移（不同情境）理论强调重点适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测并 且稳定，如设备使用培训推广理论一般原则运用于多种不同的工作 环境工作环境不可预测并且变 化剧烈认知转化理论有意义的材料可增强培训内容的 存储和回忆各种类型的培训内容和环 境5、组织社会化的六个方面（新员工培训基础）组织社会化是指个体为了适应所在的组织的评价体系

18、、组织目标和行为规范而调整自己的 态度和行为的过程（Schein，1968）组织社会化包括以下六个方面：工作熟练程度、人的方面、组织政治、组织内语言、组织 目标和价值取向、组织历史等组织社会化策略：组织主导型组织社会化策略；个人主导型组织社会化策略第七章绩效管理绩效是指那些经过考评的工作行为、工作能力以及工作结果1、绩效定义适用条件：四种绩效含义适用对象1.完成工作任务体力劳动者事务性或例行性工作人员2.结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员3.结果+过程普遍适用各类人员4.做了什么+能做什么知识工作者，如研发人员、管理人员等2、绩效多因性P= (M,A,E)P=F (M,

19、A, E)式中：P (performance)绩效M (motivation)激励A (ability)能力E (environment)环境3、周边(关系)绩效的定义及两个方面周边绩效是指组织自发性或超职责行为：Contextual Performance可以分为个人关系绩效、部门(团队)关系绩效以及组织关系绩效三个层面关系绩效分为工作投入和人际改善两方面4、绩效管理包括的四个环节绩效管理被定义为管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理 过程。包括：绩效计划、绩效实施与监控、绩效考核、绩效反馈面谈等四个环节5、不同考评维度的优缺点360度考评的五个维度考核执行 者优点缺

20、点直接领导处于最佳位置来观察员工的 工作业绩对特定的单位负有管理的责 任下属培养和发展与管理者的 评价密切相连可能会强调员工业绩的某一 方面，而忽视其他方面可能并不完全了解员工的绩 效而操纵对员工加薪和提升 决策的评价下属下属处于个较为有利的位 置来观察他们领导的管理效 果激励管理者注意员工需要，改 进工作方式员工有可能担心遭到报复而 舞弊在小部门中对评价者保密很 困难考核执行者优点缺点同事评价同事比任何人对彼此的业绩更为了 解，因而能准确评价区别个人与小组的贡献会遇到困难同事评价中可能会有私心同事的压力对成员来说是一个有力 的促进因素认识到同事评价，员工们会表现出 对工作的更加投入和生产效率

21、的提 高自我评价员工处于评价自己业绩的最佳位置能客观地评价自己业绩并采取必要 措施进行改进自我评价会使员工变得更加积极和 主动寻找借口为自己开脱隐瞒或夸大实际情况上级考评同级考评 *自我考评 外人考评下级考评6、绩效考核方法的分类Wayl：常规方法一一排序法、两两比较法、等级分配法行为评价法一一量表评等法、关键事件法、行为评等法、混合标准评等法、行为观察评等法工作成果评价法一一绩效目标评估法、指数评估法、述职法360度评价法Way2：行为导向主观评价行为导向客观评价结果导向客观评价7、量表评定-SMART原则又称图标尺法。在量表评定法下，要求考评者就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定，评定

22、一般分为5个等级，如好、较好、平均、较差、差米用量表评定法，事先要规定指标评定等级的意义、指标定义以减少误差一般而言，绩效考评体系包括：考评指标、绩效标准、考评权重、考评尺度绩效目标=考评指标+绩效标准原则正确做法具体的(Specific)切中目标；适度细化；随情境变化可度量的(Measurable)数量化或行为化；数据或信息具有可得性可实现的(Attainable)付出努力可以实现；趋势和资源相关性（Relevant）指标和被考评者有因果关系时限的（Time Bound）工作效率；考核周期8、平衡计分法的四个维度财务类指标一一“我们如何满足股东”客户类指标一一“顾客如何看待我们”内部营运类指标一一“我们必须善长什么”学习发展类指标一一“我们能否继续提高并创造价值”9、KPI的定义关键绩效指标（Key Performance Indicators， KPI）是通过对流程的输入、输出的关键参数进行分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标特征：定量为主、强调结果、战略相关第八章薪酬的构成1、薪酬构成（内招需写