某公司目标管理培训教材

1、PAGE PAGE 1目 录TOC h z t 標題 1,1,標題 2,2 HYPERLINK l _Toc41390573 从目标管理谈起 PAGEREF _Toc41390573 h 1 HYPERLINK l _Toc41390574 一、经理人的工作 PAGEREF _Toc41390574 h 1 HYPERLINK l _Toc41390575 二、领导风格的影响 PAGEREF _Toc41390575 h2 HYPERLINK l _Toc41390576 三、何谓目标管理 PAGEREF _Toc41390576 h 6 HYPERLINK l _Toc41390577 为员

2、工设定目标 PAGEREF _Toc41390577 h 7 HYPERLINK l _Toc41390578 一、关于目标的相关名词释义 PAGEREF _Toc41390578 h 7 HYPERLINK l _Toc41390579 二、希望、活动还是目标？ PAGEREF _Toc41390579 h 9 HYPERLINK l _Toc41390580 三、目标设定的SMARTS原则： PAGEREF _Toc41390580 h 13 HYPERLINK l _Toc41390581 由目标管理到绩效管理 PAGEREF _Toc41390581 h 15 HYPERLINK l

3、_Toc41390582 一、绩效管理循环 PAGEREF _Toc41390582 h 15 HYPERLINK l _Toc41390583 二、绩效评估制度之要件 PAGEREF _Toc41390583 h 17 HYPERLINK l _Toc41390584 三、检视您的岗位职责表 PAGEREF _Toc41390584 h 18 HYPERLINK l _Toc41390585 四、绝对评估与相对评估的比较 PAGEREF _Toc41390585 h 19 HYPERLINK l _Toc41390586 五、自我评估 PAGEREF _Toc41390586 h 24 HY

4、PERLINK l _Toc41390587 六、绩效评估前的准备 PAGEREF _Toc41390587 h 25 HYPERLINK l _Toc41390588 七、分析绩效问题 PAGEREF _Toc41390588 h 27 HYPERLINK l _Toc41390589 绩效面谈 PAGEREF _Toc41390589 h 28 HYPERLINK l _Toc41390590 一、进行原则 PAGEREF _Toc41390590 h 28 HYPERLINK l _Toc41390591 二、建设性的纠正 PAGEREF _Toc41390591 h 30 HYPERL

5、INK l _Toc41390592 三、进行评估面谈 PAGEREF _Toc41390592 h 344- PAGE 29从目标管理谈起经理人的工作彼得德鲁克(Peter Drucker)在管理的实务一书中，曾经提出经理人的五大基本工作：在麦葛瑞格(Douglas McGregor)的企业的人性面一书中，他认为为了使员工达到部门(单位)的目标和标准，经理人必须：领导风格的影响X理论与Y理论我们用来管理他人的方式可以称为我们的管理风格。每一个人都有自己的管理风格，就如同我们有不同的穿著风格一样；像是保守的、花俏的、帅气的、典雅的等。尽管如此，我们的穿著风格也可能会随着情境而改变；例如绝不会穿

6、着运动服去参加婚礼或宴会，也不会穿去拜访客户或与接待贵宾。所以，管理风格同样也会随着不同的员工和不同的情境而改变，这就是所谓的情境领导。风格测验以下有30个叙述，在每个叙述的旁边有四个选项，分别是：总是、经常、有时、很少。请阅读每个叙述，然后在你认为最符合你的想法或状况的选项下打，每个叙述都只能选择一个选项；因此，当你完成这份问卷时，总共会有30个。这些叙述仅是用来表达你的想法看法，并没有所谓的正确答案，因此请依照你个人的想法来回答。总是经常有时很少因为我是担责任的人，所以我的部属必须接受我的决策我鼓励我的部属自行开会讨论，并且能独立进行工作；不需要事事由我主导我几乎每天都监督我的部属，看他们

7、是否有在做份内的工作我相信应该给予员工尝试错误的机会我会确认部属的工作量有符合公司的人力规划我的部属能自我控制与自我管理，不需要我时时督导在严谨监督下的员工才会有较高的生产力员工都希望能承担更多的责任，也应该要被给予更多的机会我的职务上的权力是必要的，如此才能驱令我的部属工作我的部属视我为教练或协助者而非老板如果我的员工没有及时完成工作，我就必须介入并且把工作完成我会支持部属未经我授权主动做出的决策必要时我会监督及查核部属，以确保他们会完成工作我的部属对于被交付的任务都会尽力执行，不太需要我的督促我会交付部属工作来帮助我达成我的目标与标准当我请假不在公司时，我的部属仍能谨守工作岗位将员工所需达

8、成的目标写下来是很重要的，以免员工推诿与忽视责任当我指派任务时，我会让员工知道我很信任他们一定能将工作做好员工如果没有在做该做的工作，公司就应该要有更多的控制与规范如果能让员工充分了解公司对于他的期望，员工就会尽其所能的努力工作而不会得过且过是否能确实且准时的完成工作比员工个人需求重要一个好的主管应该对每一个部属的家庭、兴趣、目标等表示关心必须严格管控员工的休息与用餐时间，以免造成浪费时间与生产力的下降人都是想要工作的，即使不是为了钱，大部分的人都会工作员工比较想知道他们的工作目标而不需要知道理由我花很多时间与部属相处，了解他们的观点并做为我决策的参考大部分的员工都希望被人领导，他们天生就比较

9、依赖，而且需要人指示做什么与如何做员工如果被鼓励自己设定目标，所设定出来的目标通常会高于老板的期望没有人监督的员工较容易玩忽职守，不像有人监督时一般努力的工作如果你将部属视为小孩，他们的行为就会像小孩一样，但是如果你用成人的方式对待他们，他们的举止就会像成人一样计分方式”总是” 3分”经常” 2分”有时” 1分”很少” 0分将所有奇数题的分数加总起来，这就是你X理论的分数请填入你X理论的总分：将所有偶数题的分数加总起来，这就是你Y理论的分数请填入你Y理论的总分：解释：我们的管理风格主要受到过去经验与现在情境的影响，例如：影响管理风格的过去情境因素：父母、老师及其它具有权威的人对我们的管理方式以

10、前的主管的类型及他们的”示范”（好的，坏的或两者兼具）与生俱来的人格特质与性格特征以特定方式管理他人时所得到的回馈与结果影响管理风格的现在情境因素：目前在管理时所遭受到的压力程度所管理的部属类型以及对部属的需求、目标、能力的了解程度自己的需求、目标及能力被满足的程度（也就是挫折容忍度如何）虽然我们的管理风格会随着现在的情境而改变，但是过去经验的因素也有着深刻的影响。企管大师Dr. Douglas McGregor指出管理者对员工有着两种不同的假设，他称此为X理论与Y理论，以下将分别解释之：X理论的管理者相信，一般而言员工都不喜欢工作并且会尽可能的逃避工作。员工必须被监督并严格管控，否则员工的工

11、作品质与产量将会下降。并认为大部分的员工都希望被指导，而且会避免承担责任、缺少抱负且需要很大的安全感。Y理论的管理者相信，一般而言员工都希望拥有具挑战性且能提供他们成长与更上层楼的机会的工作。员工应该参与设定有意义的工作目标与标准，而且不需要严密的监督，他们也会对工作认真负责。简言之，X理论的管理者对员工的期望远低于员工对自己的期望，于是员工的表现就会如管理者所预期。但是Y理论的管理者对员工的期望却是远高过员工对自己的期望，员工的表现同样的也会达到管理者的预期。这就是所谓的比马龙效应，或称为”自我实现的预言”：你期望什么，就会得到什么。一个管理者通常都会同时具有上述两种理论的特性，而且可能在某

12、个情境下会是X理论，而在另一个情境下是Y理论，端视当时的情境与员工而定。如果你其中一个理论的得分超过另一个理论得分10分以上，得分较多的理论就是你的主要管理风格。何谓目标管理MBO(management by objectives)目标管理的理论由美国的管理大师Peter F. Drucker 所创建，其基本思想在于一个组织必须建立其大目标，作为该组织的方向，为达成其大目标，组织中的管理者必须分别设定其本单位的个别目标，而此等个别目标应与组织的目标协调一致，从而促成组织的团队建立，并得以发挥整体的组织绩效。目标管理的进一步具体涵义则是指管理者以工作目标来管理部属，而不是以工作手段或工作程序来管

13、理部属。换言之，管理者在事前和部属共同商定彼此可以接受的目标及经费预算后，即充分授权部属，让部属得以有充分的自由选择最有效手段以达成预先设立的目标。事后，管理者再以原订目标与部属实际执行成果相核对，决定校正、调整以确保目标的达成。因此，所谓目标管理就是发挥专业分工及人性激励的现代化管理方法，它和传统的威权管理或危机管理有其截然不同的做法。目标管理使得管理者有更多时间以从事计划与督导的活动，也让部属有更多机会发挥执行的功能。所以，目标管理乃是有效发挥团队合作、提升创新功能、以及培育部属才能的管理方法。为员工设定目标关于目标的相关名词释义接下来介绍四个常被用到又极易混淆的名词，目的(objecti

14、ves)、目标（goals）、标准（standards）、配额（quotas）。不同的公司对上述的名词或有不同的定义，为了便于学习，于本课程中让我们暂时定义如下。若我们的定义与你原本所熟悉者不同，你可自行调整（例如在某些公司目的与目标的定义恰好与我们的定义相反）。目的：目标：标准：配额：KRA: Key Result Area, 关键成果领域KPI: Key Performance Indicator, 关键业绩指针希望、活动还是目标？下列有12个叙述。有些叙述所表达的是一种希望（Wish），例如要改善公司的安全记录；有的是描述一个活动(Activity)，例如检视公司过去6个月的安全记录；而

15、有些则陈述了一个目标(Goal)，例如将造成工时损失的意外事故减少到去年的一半。请在每一个叙述前面的空格上，以W、A或G表示您的看法。第一题为范例。在下一季里，我计划完成以下的事情： 1.改善顾客关系以减少目前常发生的问题。 2.找出造成顾客关系恶化的原因，并建议适当的行动。 3.使组织内的每一个成员都能够1)感受到顾客服务的必要性；以及2)从顾客的角度来看问题。 4.减少50%顾客的抱怨信，并减少20%顾客询问一些在销售员做业务拜访时便应该已经提供的讯息。 5.改善第二条生产线的效率，藉以减少目前常发生的停线状况。 6.在下一季结束前提高第二条生产线的生产效率，由现在的月平均81%至少提高到

16、85%。 7.将新产品的促销手册邮寄给上一季购买额度高于25万的客户。 8.要减少意外事故并使员工注意工作安全的重要。 9.安排6小时（每2小时一次，共计三次）预防意外与工具操作的课程。 10.减少造成工时损失的意外事故至50%，并减少需要急救的意外至25%。 11.增加西区5百万元的销售量。 12.使公司的员工在请假或迟到前能够事先打电话报告，在本季结束前，每天早上开工时能知道至少90%的出缺勤状况。解 答1.4.7.10.解 答2.5.8.11.3.6.9.12.练习区分名词下面的每一组中有三个叙述，都是为了描述一项目标，但有些叙述却是活动事项或希望。请练习区分，并在每一个叙述前空格上填入

17、目标(G)、活动(A)或希望(W)。之后再将答案与标准答案相比较。1. 我们计划在第三季：_(1)针对主要的市场对象进行调查，以决定新产品在那里的机会点最大。_(2)增加新产品在机会点最大的市场中之渗透率。_(3)找出新产品进入市场的主要评估要项，并选出12个最符合该评估要项的市场（年销售量总计超过1千万元）。2.在12月31日前本部门将：_(1)降低造成工时损失的意外事故，至少要比去年低30%。_(2)找出造成工时损失事故的发生原因，使我们在年底前能够大量减少类似的事件。_(3)让每一个人意识到工作安全，人人有责，使大家都能时时注意自己的安全，并将减少工作区内之事故当成是自己的职责。3.我的

18、目标是：_(1)教导每一位员工使用新文书处理中心的正确程序。_(2)提高正确使用文书处理中心的比率，并减少错误（例如适用情况、是否已标示档紧急程度等），在年底之前只要工作上与文字相关者，至少有90%会利用文书处理中心。_(3)厘清目前使用文书处理中心的混淆之处（例如：谁能使用，如何决定优先级，口述录音系统如何使用等）。解 答我们计划在第三季 ：(1)A(2)W(3)解 答在12月31日前本部门将：(1)G(2)A(3)W我的目标是 ：(1)A(2)G(3)W目标设定的SMARTS原则：SMARTS目标查检表是否评估要项所订之目标是否明确？是否载明在一定期限内须完成的事项？(做法及原因，及执行细

19、节均属于行动计划，并不需要写在目标内。)目标是不是短程的？完成期限是否在一年之内？（大多数基层主管的目标会以季为设定基础）。如果目标涵盖的期间较长，是否已被分解为阶段性的目标，并设检查点使其能逐步向达成长期目标迈进？目标所陈述的是否为一项成果？(人们比较容易写下想做的事（活动或希望），而不是他们要完成的事（目标）。目标是否与组织的使命有重要的关连，而且能够支持组织达成使命？（是不是每一个人的目标加总后可以达成部门的目标？）目标是否附属于组织的使命与目的？也就是目标是否有益于组织？目标是否可以数字、百分比、金额、数量单位等来观察或衡量？目标是否可达成但仍具有挑战性？（目标的设定应能令人做最大之发

20、挥，但前提是在一个人的能力范围之内。）目标的设定是否依据足够的研究与资料搜集为依据？是否让负责达成目标的人在目标设定开始时便有足够的参与，使其产生参与感与认同感。由目标管理到绩效管理绩效管理循环绩效管理可以划分为三个各自独立的阶段。每一个阶段对于部属的绩效提升、强化、及维持都是重要的。设定目标设定目标绩效管理工作辅导绩效管理工作辅导绩效评估阶段一：设定目标厘清并沟通预期的绩效专注于与部属相关的重要绩效范围设定可计量且有意义的绩效指标阶段二：工作辅导定期进行沟通，以避免非预期的意外视需要，提供部属协助/支持正确、客观、持续地记录绩效阶段三：绩效评估步骤一：为评估做准备 主管以下列方式为部属做准备

21、设定会议的时间和地点，并且告知部属要求部属评估他/她自我的表现，并且为讨论预做准备给予部属充裕的准备时间 主管以下列方式自我准备搜集信息评估绩效分析绩效问题记录绩效步骤二：进行评估开始会议主导讨论结束会议会后追踪绩效评估制度之要件大多数的评估系统包含有下列共通的要件：岗位职责表或职务说明书，确认担任该职务者的工作任务及责任。直接主管，负责指派任务，督导员工表现并给予回馈(赞美、批评等)。标准化的评估表格，可以定期的摘要与汇总员工的绩效表现。绩效面谈，在过程中主管要讨论员工的绩效评等及应该采取的行动。由人事单位、部门主管等就直接主管所做的评等和建议做客观的评估，以便采取进一步的人事作业(例如薪资

22、，晋升、异动、训练等)。检视您的岗位职责表上述各要件在绩效评估中最常被忽略的便是岗位职责表。管理者往往未去运用这份极具有参考价值的文件，来协助评估部属所被要求的职责与绩效要件上的表现。最好的岗位职责表与契约很类似。它清楚的告诉担任该职务者：这些是你的职务与责任，还有评估表现的要件。薪酬与晋升将依你达到(或超过)这些要件的程度来决定。最差的岗位职责表则是简单的几段话，以模糊、抽象，未经定义的字眼所组成，它只是就该职务的性质与范畴提出大略之说明。如此的文件，提供任职者的只是一个鸟瞰，无法详细地进一步协助双方设定目标、追踪绩效、确认强弱处、订定行动计划与责任等。检视一份岗位职责表，看它是否够结果导向

23、，不妨问下列三个关键问题：它是否以绩效导向(Performance-Oriented)的文辞来说明职务及责任？它是否有列出该工作所要求的知识、技巧及态度？它是否说明评估绩效的要件及其标准？绝对评估与相对评估的比较绝对评估相对评估1. 评估的基准可以明确（职务基准、职能基准）。因此，即使只有一个被考核者也能进行评估。1. 虽然也预先规定考核的着眼点，但是因为是人与人进行比较，基准不能固定。如果只有一个被考核者就不能进行评估。2. 不必考虑考核的正式分布。2. 因为没有明确的基准，而使用正式分布，必须预先决定S、A、B、C、D级员工的百分比。3. 如果所有的被考核者都满足B以上的基准，没有C和D也

24、可以。反之亦然。3. 透过大家的努力，即使全体员工的水准都有所提高，但是因为必须分出S、A、B、C、D，还是会造成无限制的竞争。4. 可以通过团体合作来满足基准的要求。因此明白自己的立场，不会伤和气。4. 因为不论大家的能力提高到什么程度，都要分出S、A、B、C、D，所以同事之间很容易陷入互相不信任的状况，破坏团体合作。5. 由于评估的基准很明确，自己能很清楚地看到自己的优点和缺点，这样有利于自我启发和教育。5. 由于采用人与人之间的比较，不能看清自己的优点与缺点，所以无法用于自我启发和教育。6. 评估者容易进行评估，被评估者对评估结果也能充分理解。6. 因为没有明确的基准，难以进行评估，所以

25、被评估者对评估结果不能理解。7. 评价项目适应工作岗位的实际情况（工作岗位分类职务一览表）。必须进行职务调查，预先确定职务基准和职能基准，过程很复杂。7. 评估结果就是人与人相比较的结果，不要求评估项目的具体化。因此，比较容易操作。8. 必须根据资格等级类别、项目类别的重要性，规定相应的重点。8. 不必规定评估项目的重点。9. 因为有可以对照的基准，即使需要对评估结果进行调整，也比较容易操作。9. 由于是人与人的比较，又没有相应的评估基准，如果要调整评估结果就非常困难。10. 因为评估结果与职务基准和职能基准紧密联系，以评估结果来决定加薪、奖金的分配，员工也会表示理解。10. 评估结果与职务基

26、准和职能基准没有直接的联系，如果以评估结果来决定加薪、奖金的分配，员工会产生不理解的情绪。11. 由于挑战目标很明确，能激起员工的积极性，有助于提高业绩。11. 由于挑战目标不明确，不能激起员工的积极性，对提高业绩没有多大的帮助。BSC绩效指标参考范例财务面客户面流程面组织成长与学习关键成功因素年度业绩最大化降低管销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交期维持高订单交货率维持良好供货商关系有效运用整合性供应键信息科技低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的组织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀

27、的职工主要绩效衡量指标营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本 库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期订单量积压过期订单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供货商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率附件：员工KPI目标责任书及业绩考核表姓名： * 工号： 1042 岗位：综合管理部主管经理岗位聘任时间： 2002年 1月 1日所在小组： MTD 直接领导： * 岗位：事业部总经理业绩考核期： 2002 年1月 1 日至2002 年12月31日岗位职责说明个人K

28、PI目标设定及考核分计算办法业绩考核责任范围KRA目标值最小值权重考核分计算办法工作实绩考核分考核分小计（权重考核分）Y1部门人员招聘计划公司规定的新增人员数额100%25%实际完成值/目标值Y2公司及部门的规章制度的实施,部门有关人事政策的制订满意度达90%80%25%实际完成值/目标值Y3部门各种财务资料的准确统计与控制及成本核算支持正确率达95%90%20%实际完成值/目标值Y4与公司其它部门的双向信息交流满意度达90%85%15%实际完成值/目标值Y5服务支持工作满意度达95%90%15%实际完成值/目标值个人 KPI 目标考核分合计100%员工：（签名）日期：直接领导：（签名）日期：

29、备注：1、KPI目标设定是从工作量、工作质量、内外用户满意度等三个方面进行量化。 2、领导临时交办任务是在任务下达后计算，权重小于10%,考核分可正可负。 3、本表由被考核人和其直接领导保存，并在人力资源部备案。目标任务责任书员工姓名员工编号部门名称考核人员工编号考核人职务岗位的主要职责或工作内容：季度目标设定目标分解（列出里程碑式的时间结点）协作者/部门考核标准权重自评业绩得分资源（包括培训）保障：考核人签字：被考核人签字：业绩得分目标调整情况记录：考核人签字：被考核人签字：日期：2002年月日目标任务责任书考核标准：5分每项工作的完成都超出预期的目标，并完成部分额外的工作。4分30%以上工

30、作超出预期的目标，其它目标也达到要求。3分每项工作的完成都达到预期的目标。2分50%以上的工作达到预期的目标。1分低于50%的工作达到预期的目标。自我评估运用这份工作表，为自己做好绩效面谈的准备。设想你的绩效，你的进步，和你对未来发展的规划。在评估阶段中，我的绩效目标和标准为何？在评估阶段中，我有什么特别的绩效？我负责过什么特殊的项目、委员会，或工作？我有那些工作未能达到面谈期许的目标？我显现出那些强有力的技巧？我需要培养那些技巧？我在目前的工作上，需要更多的经验或是训练吗？该如何达成呢？我能够做那些改变，改进我的绩效呢？绩效评估前的准备主管的工作表#1说明：填入部属的背景资料，完成这份工作表

31、。这可以协助你将焦点放在部属身上，并且预期他或她对你的评估会如何响应。部属的背景资料部属的工作内容是什么？部属的主要职责为何？部属认为他或她哪部份表现最好？部属认为他或她在哪个领域有改善的空间？部属会如何响应我对他或她工作绩效的评估？主管的工作表#2说明：利用这份工作表为你对部属的工作绩效评估做准备。主管的评估在评估阶段中，部属完成什么？列举例证。部属在完成预定的目标和标准的过程中，完成哪些工作？部属展现出哪些与工作相关的重要技巧与能力？哪些表现未达到你的预期？部属所做和你的期望之间的差异为何？列举例证。(参阅分析绩效问题的章节来定义问题，并且决定可能的解决途径。)分析绩效问题绩效f（能力）（

32、努力）（资源）这表示员工的绩效是三个因素综合效果的函数：能力：天分、技能及知识是完成工作必备的条件。员工有能力做此工作吗？努力：完成工作需要动机与承诺。员工愿意做此工作吗？资源：组织与管理上的支持（时间、材料、资讯、金钱、设备）都是工作必备的。员工可能做此工作吗？整体绩效是由三个因素相乘而非相加而得。换另一种说法来说，如果这三个因素中任一者为零，绩效将会是零，不论其它二者数量为何。直觉可确认这个逻辑如果一个员工能力为零，绩效也会为零，不论他有多认真。相同的，如果努力或资源是零，绩效也会是零，不论他能力有多强。绩效面谈进行原则1.提前通知将被评估的部属，(通常为一周之前)给予部属足够的时间准备，

33、并给他一份面谈中会用到的文件(岗位职责表、评估表、各种评等的定义等)。2.双方先各自评估部属的绩效表现，正式面谈时再就彼此所做的评等加以比较。3.面谈一开始时，先问工作上的重点，(如职责、任务、期待的品质等)。这样问的目的是要了解被评估者与你的看法是否一致。换言之，在开始进行绩效评估前，你们应该先对工作的使命(目标、标准以及优先次序)取得一致的看法。4.询问被评估者花时间探讨绩效表现的原因(也就是绩效面谈的目标)，以及面谈应得到的结果。5.先由你所给最高的评等项目谈起。提出你的看法，解释你给这个评等的理由。接着请部属就同一项目说明他的评等。最后并以在未来几个月当中，双方应如何充分运用这项优点，

34、为组织与个人的利益做最大发挥？做为该项讨论的结束。6.接下来，询问被评估者你自己认为那一个项目表现最佳？(如果在第5步骤中你们已有一致的看法，则可询问次高的。)这次让部属先谈他的看法，再比较你的评等，并以第5步骤中同样的问题作为结论。7.假如你们在步骤5及步骤6中有不同的意见，在继续进行其它项目的评估前，还是要试着取得一致性看法。如果，你在步骤6中的评等低于部属的自评，请仔细倾听他她的理由，若的确有理，不妨调整你的评等，这是表现出你愿意倾听部属看法，并肯定员工自我评估的最好时机。8.接下来，请部属选出各评估项目中他自己认为表现最差的。倾听他所持的理由，再提出你的看法，双方就一致与差异的部份做比

35、较，并讨论应有那些改变，以使员工在下一次绩效评估时(或任何其它你认为合适的日期)得到比较好的评等，最后并以在未来的几个月中，双方如何做以改善此项目的绩效表现做结束。9.以同样的方式继续进行面谈。由员工先谈他自己所做的评等，再与你的评估相比较。或许不太可能期待双方对所有评估的项目都能取得一致的看法。在这种情况下，就那些你较无强烈感受的，或是你对于他在这方面的表现不是非常熟悉，你可以选择以部属的评等为准。至于其它的项目，则可以要求部属依照你的评等。10.强调面谈的主要目的不是为了打分数或文书作业，而是为了寻求你们可以共同努力以协助部属成长与发展的方法。要接受你自己应负的责任，并就双方共同将采取的行

36、动计划取得共识。11.检讨岗位职责表，有必要的话修正所载职责以符合现况。若的确有重要的改变，在面谈进行的前一周，可先请部属拟一份草稿(因为这是很费时的工作)。12.以建设性的话语来结束面谈。再次肯定部属绩效表现优异的部分，同时就后续的行动订定明确的日期(例如训练课程、尝试新任务，工作教导及在职训练，新的工作职责等)。建设性的纠正马克吐温曾经说过，世界上根本就没有所谓建设性的批评。不论你的用意多么好，不管你多么小心地提出纠正的字眼，受纠正者还是会产生防卫的心态，而且把你的努力当做是破坏性的。我们很想要证明马克吐温的论点是错的。虽然向他人提出改正意见的时候，我们会面临一番艰巨的挑战；然而，要做到提

37、供建设性的意见，并协助他人接受进而采取行动，确实有一些原则可以学习。例如：用描述而非批判的方式。以不带批判的口气来说明你对他行为的想法，给予对方接受或拒绝的自由。要明确。不要仅由一两个事例便做概括性的推论。例如某人在开会时表现得很强硬，你可以告诉他：你刚才提到弹性工时的时候，我觉得你的态度很强硬而不是一开始便用你是个独断又给人威胁感的人的说法。探讨你所要纠正的人本身之需求，维持他们的自尊及其个人价值。将所期待的行为与较高层次的自尊引发出关联。relate the desired behavior to an increased level of self-esteem.探讨的重点是对方所能做的

38、特定行为（或行动），不要讨论人格特质方面的问题。不要说你太自我中心了，而改说你谈了很多关于自己私人游艇及名贵汽车的事，也许会让委员会无法以客观的态度来听取你的提案。让对方主动要求回馈。开始时只给一点，然后停下来问对方是否想要你再进一步说明并分享其它观点。借着引起他们的参与使谈话成为双向式的沟通。选择最好的时机。以私下（机密）的、不匆忙及轻松的方式提出回馈。向他们询问时机是否恰当，如果他们有更重要的事，就另择时间及地点再提出。让对方就你所关切的问题及他将要采取的行动做摘要复述。这将使你知道自己所传达的讯息是否被了解及接受。这样做也可以强化他们采取改正行动。不要依据某一次独立事件而遽下结论，确定你

39、掌握足够的行为样本，并向其它人查证该行为是否亦造成他们的困扰。练习运用建设性的纠正以下两页包含七个负面性回馈的例子。在做这些回馈时，面谈主管并未遵守前述的基本原则。在每一项陈述的右边，请指出错误在那里，然后再写下较可被接受的说法。你的用词应具有建设性与支持性。当然，你做得好或不好最后仍会视对方是否接受你的意见，并同意进行改变而定。1.你总是急着把事情做完。这就表示你没有好好的试着将它做对，让别人还得去弥补你所造成的错误。若你在做事之前先花时间做计划，这些错误就不会发生了。2.你不听人说话的习惯实在令人讨厌。别人说话时你显得心不在焉，从不看着对方，不是看桌上的资料就是整理东西，往往因此遗漏了许多事实与感受，而带着不完整的信息及误解结束话题。希望你能就这一点想想办法。3.最近几个月你有好几次去找别部门的主管，这违反了层级原则，这些事情你应该先跟我说，如果我觉得需要，我会帮你安排。换句话说，我希望你不要再越级报告，擅