2022年信息系统项目管理师讲义高项总结

1、信息系统项目管理师教程 第一章 绪论 1.1 什么是项目？ 项目是为完毕某一独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。 项目的特点 独特性 产品、服务或成果 临时性 是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间 不一定历时短； 所提供的产品或服务一般不是一次性的; 市场机会稍纵即逝； 项目团队临时性。 渐近明细 1.管理？ 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目规定。 1.3 项目管理的过程和九大知识领域 项目管理通过项目启动、筹划、执行、监督与控制和收尾过程组保证项目的完毕，这五大过程组被组织成九大知识领域 。 九大知识领域描述了项目经理必须具有的核心知识和能力。 4大核心知

2、识领域形成具体项目的项目目的（范畴，时间，成本和质量）。 4大辅助知识领域是完毕项目目的的手段（人力资源，沟通，风险和获取手段）。 一大知识领域（项目整体管理）影响着同步也受其她知识领域的影响。 图1-1 项目管理框架 1.4 项目管理与其她学科的关系 项目经理管理项目所需的大部分知识，对项目管理来说是独有的。 但是，仅有项目管理知识还不够，项目经理也必须拥有： 一般的管理知识与经验 项目的应用领域知识与经验 项目经理必须将焦点放在满足具体项目目的上。 图1-2 项目管理需要的专业知识领域 项目管理需要的专门知识领域如下 ： 1.项目管理知识体系 涉及：已知的如PMBOK指南 + 将来发展 2

3、.应用领域的知识、原则和规定 对IT项目来说，项目管理团队就需要IT的基本知识、技能和原则，还要理解客户业务的基本知识。 3.项目环境知识 4.通用的管理知识和技能、软技能或人际关系技能 1.5 项目管理工具和技术 项目管理工具和技术支持，涉及项目管理软件。 某些典型的工具和技术涉及 项目章程和WBS（范畴） Gantt图，网络图，核心途径分析，核心途径调度（时间） critical chain scheduling 。 成本估算和挣值管理（成本）。 1.6 项目管理的发展历程 1965：国际项目管理协会（IPMA）成立 由IPMA组织认证的项目经理叫IPMP，分A、B、C、D四级 1969：

4、美国项目管理学会（PMI）成立 由PMI 组织认证的项目经理叫pmp，相称于IPMP-C。 1987：PMI开始着手创立PMBOK 1996: PMBOK 国际原则化组织 (ISO)以该文献为框架 ,制定了ISO1006 原则：PMBOK 出版 被美国国标学会（ANSI）接受为美国原则 （. 3） ：PMBOK 发布 1965年初华罗庚专家在中国普及推广统筹措施，我们目前一般称为网络筹划技术，是中国推广项目管理措施的开始。 1.7 与项目有关的几种概念 在更广泛的背景下，项目管理涉及有关的工作如大项目和项目组合管理。只是执行的层面不同。 项目一般被提成更好管理的构成部分或子项目，子项目也被觉得

5、是项目，并被进行同样的管理。 大项目是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法获得之效益的一组逻辑有关的项目。 项目组合是项目、大项目和其他工作的一种集合，将其组合在一起的目的是为了进行有效的管理以满足战略上的业务目的。 项目管理办公室（PMO）是组织的一种单元，在其管搳范畴内集中、协调地管理项目。 1.7 与项目有关的几种概念 项目与平常运作 1.7 与项目有关的几种概念 项目与组织战略 项目是用于实现组织战略的手段，也是用来组织那些由于受公司正常运作限制而无法解决的活动的手段。 项目管理-概述-知识点 1.项目 2.项目的特性：临时性、独特性、渐进明晰、风险 3.项目的约束条件：范畴、时

6、间、成本 项目管理知识体系： 5个过程组、9大知识领域 第二章 项目生命周期和组织 2.1 项目管理的系统观念 系统措施始于1950年，它是解决复杂问题的一种整体分析方法，涉及系统观点、系统分析和系统管理： 系统观点：是指一整套系统地思考事物的一种哲学措施。在一种特定环境下，为着某个目的发挥作用的所有因素就构成了系统。 系统分析：解决问题的途径 系统管理：在变化系统前，统筹考虑业务、技术和组织问题。 2.2 项目阶段和项目生命周期 从项目开始直到项目结束所涉及的所有项目阶段被总称为项目生命周期。 项目阶段因项目或行业不同而不同，但某些共同的阶段涉及： 概念 开发 实行 收尾 支持 图21项目生

7、命周期 2.3 产品生命周期 产品也有生命周期，它涉及项目的生命周期、项目验收后产品的运营维护期、产品退出运营的消灭期。 系统开发生命周期（SDLC)是一种用于描述信息系统开发和维护各阶段的框架。 典型SDLC阶段涉及筹划，分析，设计，实行和支持。 SDLC模型举例 瀑布模型：由定义清晰的、线性的、系统开发和支持过程的各个阶段构成。 螺旋模型：软件的开发是用反复迭代或螺旋型的开发过程，而不是线性过程。 增量模型：提供软件开发的模块式增长过程。 RAD模型：在不牺牲质量的基本上迅速开发出系统。 原型化模型：用于开发出原型以澄清顾客需求。 图22 软件开发的瀑布模型 2.4 项目生命周期和产品生命

8、周期的区别 不管项目要生产何种产品，项目生命周期合用于所有项目。 由于每个产品的特性不同，其产品生命周期模型可以有很大的不同。 大多数大型IT产品是作为一系列项目进行开发的。 为什么要对项目各阶段和项目管理进行评审？ 项目必须要成功地完毕目前阶段，才干继续推动到到下一阶段。 项目管理评审（也称作阶段成果或终结点）应当在每个阶段结束时进行，以便评估项目的进展、完毕的比例和保持与组织目的的一致性。 图24 典型信息系统项目的生命周期 项目干系人涉及 项目发起者和项目组 支持人员 客户 顾客 供应商 项目的反对者 2.6 项目干系人 项目经理必须要拨出专门的时间拟定、理解和管理与项目干系人的关系。

9、高档管理人员是非常重要的项目干系人。 2.7 高档管理层的承诺 若干研究表白高层管理承诺是项目成功的核心因素。 高档管理层有助于保证项目经理得到充足的资源，及时得到对项目特殊规定的批准，得到整个组织的合伙，并学习如何成为更好的领导者。 对组织多种原则的规定 原则和指引方针可提高项目经理的工作效率 高档管理层可鼓励： 使用项目管理原则报表和软件 制定和使用写作指南来编制项目筹划或提供状态信息 建立项目管理办公室或项目管理中心 第三章 项目管理过程 3.1 项目管理过程组 项目管理可被视为一系列的关联过程 项目管理过程组涉及 启动 筹划 执行 控制 收尾 各阶段的交互作用 图2-7：项目边界 项目

10、启动过程组 项目执行过程组 过程组 技术可行性 成本可行性 规章制度可行性 大多数项目必须遵守多种有关规章制度，如土地使用和规划法规、环境、卫生、安全原则、人力资源规定、营业许可、著作权等方面规章制度。 进度安排可行性 其一，所设定的项目进度与否合理可行 ? 其二，与否存在核心时间指标。如夏季旅游 运营可行性 考虑项目的实行与否会给公司带来负面影响。 其她方面可行性项目的招投标 项目的立项 项目的立项是正式承认一种新项目开始。 项目立项的核心是要公司的管理机构承认项目的确立。被承认的原则是项目必须与公司短期或者长期的战略目的相一致。 在立项过程中，可行性研究报告一方面解决了什么项目可以做，至于

11、究竟做哪个项目，则还要对项目进行筛选。 对于较复杂的项目而言，项目的鳞选要用到工程技术经济学、运筹学等领域的有关知识和技术，就一般项目而言，专家判断或决策者主观分析较为普遍。 3.2.3 目的制定的 SMART 原则 S （Specific results)：即规定一种具体的目的 M (Measurable)：即目的可以用数量、质量和影响等原则来衡量 A（accepted )： 即设定的目的应当被管理人员和员工双方接受 R（relevant ）：即设定的目的应当是与工作单位的需要和员工前程的发展有关的 T （time）：即目的中涉及一种合理的时间约束，估计届时可以浮现相应的成果 3.2.4 项

12、目立项结束的标志 项目章程(Project Charter)的编制 项目章程是正式确认项目存在的文献，它重要涉及对项目所产生的产品或服务特性、以及所要满足商业需求的简朴描述。当项目在合同状况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。 项目经理的任命 项目经理应当近也许早地被任命，如在可行性论证阶段或售前阶段。 3.2.5 项目筹划阶段 界定项目目的并分解为一系列的活动 明确重要活动之间的有关性，据此排出网络筹划图 对各个活动耗费的时间和费用进行估算， 据此制定进度筹划和费用筹划 制定项目团队的组织构造和沟通筹划 制定项目的质量保证筹划 制定项目的风险管理筹划 制定项目整体管理筹划 3.2.6

13、 执行阶段和项目监控 组织、实行项目。 跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范畴变更等信息。 将收集到的信息与项目开初原定筹划进行比较。 对项目的偏差和变更进行控制。 3.2.7 收尾阶段 对项目产生的成果进行计量并评价，总结经验教训 将项目成果移送给顾客 安顿项目人员 3.2.8 项目的移送与总结 项目移送的效率会影响客户对最后产品的态度，移送过程组织良好，顺利和谐地完毕移送将消除客户也许对产品产生的许多顾虑。 项目总结报告与交给客户的移送报告不同，是作为公司内部审核项目的执行与否达到预期目的的根据。此外，它还为后来项目的筹划和执行提供历史资料和经验教训。 表31 项目过程组，项目活动和知识

14、域的关系项目生命周期与过程-知识点-小结 第二章和第三章 项目管理的环境和过程-练习题 3-2.在项目生命周期哪一阶段，项目的不拟定性最大？ 项目执行 项目筹划 项目收尾 项目启动 3-3.对于大多数的产业, 项目费用大多发生在项目生命期中的哪一阶段? 启动阶段 筹划阶段 执行阶段 结束阶段 3-4.在项目生命期哪一阶段，消除风险可使项目损失最小？ 项目启动 项目筹划 项目执行 项目收尾 3-5.下列哪项不是项目生命期的一种过程： A筹划（Planning） B启动（Initiating） C收尾（Closing） D项目可行性研究（Project feasibility study） 3-6

15、.对于许多跨职能部门的活动，哪种组织构造最有效? A矩阵型 B项目型 C职能型 D任何组织构造 第五章 项目整体管理 什么是项目整体管理？ 项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。在项目管理背景中，整体管理就是要决定在什么时间，哪些预期的潜在问题上集中资源和工作，在问题变得严峻之前就进行解决，协调各项工作使项目整体上获得一种好的成果。 项目整体管理知识域涉及保证项目各要素互相协调所需要的过程，以保证项目所有的构成要素在对的的时间结合在一起，以成功完毕项目。 项目整体管理 项目整体管理的过程涉及： 制定项目章程。 制定项目范畴阐明书（初步）。 制定项目管理筹划。 指引和管理项目执行

16、。 监督和控制项目工作。 整体变更控制。 项目收尾。 图5.1 项目整体管理概览 5.1 项目章程的制定 项目选择的措施 效益度量措施-比较法、评分模型、效益奉献，或经济模型 有约束条件的最优化措施-数学模型、用线性的、非线性的、动态的、完整的及混合目的项目规则系统（决策模型） 常用工具：决策树、层次分析法等 效益奉献措施之一：投资回收率ROI 投入与收益以现值计算。 投资回收率ROI为获得的净收益与项目总投资之比。 ROI= (总收益-总支出)/总支出*100% 一般地，多种侯选项目中投资回收率ROI最高的那一种被立项的也许性最大。 5.1-3 效益奉献措施之二： 内部收益率法 5.1-4

17、项目章程 项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目的目的和管理人员的文献。 重要项目干系人要在项目章程上签字，以表达承认在项目需求和目的上已经达到一致。 项目章程举例项目章程举例（续） 5.2 制定范畴阐明书（初步） 编制一种初步的项目范畴阐明书，给出项目范畴的高层描述。 范畴阐明书是重要项目干系人，特别是甲乙双方对项目范畴达到共同理解并进行确认文档。范畴阐明书涉及：(1) 项目根据Project justification 阐明启动项目的业务需求；它是将来进行多种利弊权衡的基本 项目产品Project Product ：产品描述的概要 项目可交付成果清单 Project deliverabl

18、es 将项目产品从总体上分解为一系列可单独移送的子产品。将这一清单上的可移送项的所有并且满意地交付，就标志着项目竣工。 范畴阐明书涉及：(2) 项目目的 Project objectives 项目目的涉及成果性目的和约束性目的。 成果性目的就是项目所能交付的成果或服务，而约束性目的指应在“项目的老式三约束”下交付产品、服务或成果。 是用于衡量项目与否成功的经量化的原则，它至少涉及：成本目的；进度目的；质量目的 没有经量化的目的意味着高风险 量化原则（属性；单位；数值） 项目目的应当SMART。 产品接受原则 制定项目范畴阐明书（初步）的过程 5.3 项目管理筹划的制定 项目整体管理筹划是用来协

19、调其他所有项目分筹划的文档。 其重要作用是指引项目的实行、监督和控制 。 项目的实行应当用项目管理筹划基准来衡量。 项目管理筹划有助于项目经理领导她们的项目组及评估目前的进展。 项目管理筹划的特性 项目管理筹划同项目同样要有一种专用的名称。 项目管理筹划要具有动态性。 项目管理筹划要具有灵活性。 项目管理筹划应随着变更而调节。 项目管理筹划一方面要指引项目的实行。 项目管理筹划的共同点 涉及项目的整体简介。 涉及项目的组织描述。 涉及项目所需的管理程序和技术程序。 涉及所需要完毕的任务、时间进度和预算等。 表5-1 软件项目管理筹划（SPMP）的简要例子 项目管理筹划的内容 5.4 指引和管理

20、项目的执行 指引和管理项目的执行涉及管理和运营项目筹划中所规定的工作。 一般大部分时间和项目预算都用在项目执行阶段。 项目的应用领域或项目自身直接影响项目的执行，由于项目的产品是在项目执行期生产出来的，因此项目的应用领域直接影响了项目的执行。 指引和管理项目的执行执行项目需要多种技能 一般的管理技能如领导能力，沟通能力和政治技巧都是必需的。 可以有效运用产品技能和知识。 可以运用专门的工具和措施。 项目执行过程中的工具和措施 工作授权系统：是用来保证合格人员在对的的时间，按对的的顺序进行工作的措施。 状态审查会议：用来交流项目信息的定期会议。 项目管理信息系统：为管理项目设计的专用软件。 5.

21、5 监督和控制项目工作 执行监督和控制项目过程是用来监督项目启动、筹划、执行和收尾；采用纠正和避免措施控制项目绩效。 监督和控制项目过程涉及了收集、测量和发布绩效信息，以及评估会影响过程改善的度量项和趋势。 监督和控制项目 综合变更控制 综合变更控制是指在整个项目生命周期过程对变更的辨认、评价和管理等工作。（PMBOK先后称此过程为“全面变更控制”、整体变更控制）。 综合变更控制三个重要目的是： 影响促使变更形成的因素以保证变更对项目来说是有利的。 保证变更的发生。 在实际的变更发生或正在发生的时候对变更加以管理。 综合变更控制 图5-2. 变更控制过程 需求变更申请书的参照格式 IT项目变更

22、控制 初期观点：项目组应当严格按筹划的时间和预算完毕项目。 问题：干系人一般不能预先就项目的实际范畴达到共识，对时间和成本估计也是不精确的。 现代观点：项目管理是进行不断的沟通和协商过程。 解决措施：变更一般会给项目带来好处，项目组应为变更制定筹划。 变更控制系统 变更控制系统是一种正式的、文档化的过程，用来描述项目文档是在何时、又是如何发生变更的。 变更控制系统反映了被授权作出变更的相应人员和如何进行变更的。 变更控制系统一般涉及变更控制委员会（CCB）、配备管理和变更信息的沟通过程。变更控制委员会（CCBs) 变更控制委员会是负责项目变更审批的团队。 变更控制委员会的重要职能是为准备提交的

23、变更祈求提供指南，对变更祈求作出评估，并管理经批准的变更的实行过程。 变更控制委员会可以吸纳重要的项目干系人。 及时变更 某些变更控制委员会不常常开会，因此对提交的变更祈求的决策也许要花很长时间。 某些机构对时间性强的变更预备了对策： “ 48 小时政策” 容许项目构成员作决定，上级领导只有48小时的时间来修改决定。 尽量的限制变更，但要将变更告知给每个人。 配备管理 配备管理用于保证项目产品描述的对的性和完整性。 配备管理重要是进行技术上的管理，对产品的功能和设计特性进行确认和控制。 配备管理专家的重要工作就是确认和用文档记录项目产品的功能特性和构造特性，对这些特性也许的变更进行控制、记录和

24、总结报告，并对产品进行审查以考察其与规定的一致性。 管理整体变更控制的建议 将项目管理视为一种不断的沟通和协商谈判的过程。 为变更制定筹划。 建立一套正式的变更控制系统，涉及项目变更委员会（CCB)。 运用配备管理。 制定一定的管理程序以实现较小变更的迅速决策 通过书面和口头执行效绩报告拟定和管理变更。 运用项目管理软件和其他软件协助进行变更管理和沟通 5.7 项目收尾 项目收尾过程波及项目管理筹划的项目收尾部分的执行。这个过程涉及完毕所有项目过程组中的所有活动以正式关闭项目或阶段；恰本地移送已完毕或已取消的项目和阶段。 5.7 项目收尾 整体管理-知识点-小结 1.什么是项目整体管理？ 2.

25、项目的选择措施：收益测量法、约束优化法第五章 整体管理 C 练习题 5-1.事关项目将来成败的重要决策，要由项目业主决定。为了协助业主作出明智决策，项目经理应当： 隐瞒也许会让项目团队或高层管理难堪的信息 准备图表 使用仅表白本周信息的进度图表 定期规范地提供精确完整及时的数据资料 2.下列事项是项目整体管理的一部分，除了： 项目筹划执行 项目筹划编制 进度控制 整体变更控制 5-3. 获得客户满意的一种核心活动是定义： A业务流程 B客户需求 C产品规格阐明书 D控制变更流程 5-4.下列内容哪一项不是在项目选择时测算收益的措施？ 收益-成本比 投资回报期 同位比较 第目范畴管理 产品范畴与

26、项目范畴 在项目背景下，范畴这个术语可指： 产品范畴 表达产品、服务或成果的特性和功能。 产品范畴涉及产品规格、性能技术指标的描述，即产品所涉及的特性和具体的功能状况等。 项目范畴 为了完毕具有所规定特性和功能的产品必须完毕的工作。 什么是项目范畴管理？ 为了保证项目成功，项目范畴管理涉及保证 “完毕项目所需的所有工作，但又只涉及必须完毕的工作” 的各个过程。 项目组和项目干系人应对作为项目成果的项目产品或服务以及生产这些产品或服务所需的过程要达到共识。 项目范畴管理的5个过程项目范畴管理过程 6.1 范畴筹划编制 范畴管理筹划是一种筹划工具，是项目管理团队制定具体的范畴阐明书、定义项目范畴、

27、编制工作分解构造（WBS）、验证和控制范畴的指引方针。 6.1 范畴筹划编制范畴管理筹划 范畴管理筹划就项目管理团队如何管理项目范畴提供指引。范畴管理筹划的构成部分涉及: 基于初步项目范畴阐明书准备一种具体的项目范畴阐明书的过程。 从具体的项目范畴阐明书创立WBS的过程。 具体阐明已完毕项目的可交付物是如何得到正式的确认和承认，以及获得与之相伴的WBS的过程。 一种用来控制需求变更如何贯彻到具体的项目范畴阐明书中的过程。这个过程直接与综合变更控制有关联。 6.2 范畴定义 范畴定义要做的工作就是在初步项目范畴阐明书中已记录的重要可交付物、假设和约束条件的基本上准备具体的项目范畴阐明书。 范畴阐

28、明书是对项目范畴达到共同理解并进行确认的文档，它涉及： 项目范畴阐明书具体描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。项目范畴阐明书在所有项目干系人之间建立了一种对项目范畴的共识，描述了项目的重要目的，使团队能进行更具体的筹划，指引团队在项目实行期间的工作，并为评估与否为客户需求进行变更或附加的工作与否在项目范畴之内提供基线。具体的范畴阐明书直接或以引用其她文档的方式涉及如下内容： 项目的目的 这些目的涉及衡量项目成功的可量化原则。 产品范畴描述 这一节描述了项目承诺交付的产品、服务或成果的特性。 项目边界 边界严格的定义了项目内涉及什么和不涉及什么。 项目的可交付物 产品验收原

29、则 产品验收标精拟定了验收已完毕产品的过程和原则。 项目的约束条件 项目的假定 初始的项目组织 拟定团队成员和项目干系人。项目组织也被记录于文档。 初始被定义的风险 涉及已知的风险。 进度里程碑 量级成本估算 项目配备管理需求 描述了为项目实现的配备管理和变更控制的水平。 创立工作分解构造WBS 制定完项目具体范畴阐明书后，下一步工作就是要进一步明确项目工作任务，将之分解为易于管理的单位。 好的WBS可以做到: 有助于提高时间、成本和资源估计的精确性 为项目执行效绩评测和项目控制提供一种基准 有助于清晰地沟通工作职责 6.3 创立工作分解构造 工作分解构造（WBS）是一种将复杂任务分解为简朴任

30、务的措施； 将项目分解为可管理的活动； 作为项目筹划和跟踪的基本； 工作分解构造（WBS）是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目范畴。 工作分解构造(WBS)是一种以成果为导向的分析措施，用于分析项目所波及的工作，所有这些工作构成了项目的整个范畴。 工作分解构造(WBS)是项目管理的基本文献，由于它是筹划和管理项目的进度、成本和变更的基本。 产品构造 产品构造 描述产品构成的构造，例如软件的产品构造如下： 子系统1 模块1.1 模块1.2 子系统2 模块2.1 模块2.2 6.3创立工作分解构造 图6-1. 按产品进行组织的公司内部网项目的WBS示例图6-2. 环绕项目阶段

31、设计的公司内部网项目的WBS 表6-1. 用表格表达的公司内部网的WBS 图6-3. 用Project 生成的公司内部网项目的WBS和甘特图图6-4. 基于项目管理过程的公司内部网的WBS和甘特图 制定WBS的措施 使用指引方针：某些机构，如美国国防部（ DOD ）为准备WBS 提供的指引方针。 类比法：参照类似项目的WBS会很有用的。 由上至下法：从项目最大的单位开始，逐渐将它们分解成下一级的多种子项。 由下至上法：从一开始就尽量地拟定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合。 按过程或产品构成来分解WBS。 制定WBS的基本原则 在WBS中，一种工作任务单元只能出目前一种地方

32、一种WBS任务的工作内容是其下一级各项工作的总和。 虽然WBS中某一项目工作要有许多人来做， 也应只有一人对该项工作负责。 WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致。WBS一方面应当服务于项目组，可行的话，再考虑别的什么目的。 项目构成员要参与WBS的制定，以保证一致性和全员参与。 6.每一种WBS项都必须归档，以保证精确理解该项目涉及与不涉及的工作范畴。 7. 在正常的根据范畴阐明书对项目工作内容进行控制的同步，还必须让WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需求。 是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受项目范畴的过程，接受的形式之一为验收。范畴核算需要审查可交付成果和工作成果，以保

33、证项目中所有工作都能精确地、满意地完毕。 如果项目被提前中断，范畴核算过程应当对项目完毕限度建立文档。 范畴核算（重要关怀对工作成果的“接受” ）不同于质量控制（重要关怀工作成果的“对的性”）。 内容涉及： (a)对导致范畴变更的因素施加影响，以保证这些变更得到一致承认； (b)拟定范畴变更已经发生； (c)当范畴变更发生时，对实际变更状况进行管理。 应当全过程地与其她控制过程结合起来，如进度控制、成本控制、质量控制等 。 .1 范畴变更控制系统 控制范畴蔓延问题的建议 1）增进顾客参与的建议 使顾客易于获得项目有关信息 如项目章程、范畴阐明书、工作分解构造等 让顾客参与项目组织 举办例会，顾

34、客在例会上签收阶段性成果 让顾客与开发人员相处，易于沟通 2）减少不完整的、易变的规定和阐明 制定并遵循一种需求管理程序。 使用原型制作、用例模型、合伙应用程序设计等措施，透彻理解顾客的规定。 合伙应用程序设计（JAD）：发起人、顾客、分析员和程序员等项目干系人，通过高度组织化，进一步的专项讨论会拟定顾客需求。 保证需求信息易于流动和获取，建立需求信息数据库。 进行足够的测试。 评审程序，从系统观点角度评审提出的需求变更。 范畴管理-过程知识点-小结 1.编制范畴管理筹划 第六章 范畴管理-练习题 6-1. 今天你正在检查你将要承当的项目的范畴变更祈求，由于前任项目经理辞职离开。为判断项目范畴

35、将有多大限度的变更，你需要将变更祈求与如下哪个项目文献进行比较； A.项目范畴阐明书 B.工作分解构造 C.项目管理筹划 D.项目范畴管理筹划 6-2.工作分解构造对于目的控制和评估是一种极好的工具。 下列哪一项一般不会通过工作分解构造WBS来获得有效确认? 时间，进度和成本 管理协调和组织安排 风险的影响 工作的质量 6-3.精确地分解项目的工作分解构造将会: 提高对成本和工期估算的精确性 减少对项目基准筹划的需要 减少项目交付物被正式接受的最低规定 导致项目变更祈求的增长 6-4.在项目作出重要变更时，重要的是要有一种正式的变更过程和一种负责批准或回绝变更规定的： 项目干系人 变更控制委员

36、会 领域专家 项目经理 6-5.项目章程和范畴阐明书是为了便于 对于项目目的、交付物和商业利益达到共识。 项目经理和业主 项目团队筹划小组 项目业主和项目支持者 项目干系人 6.范畴筹划编制的一种重要部份是: 对于如何辨认和分类范畴变更, 需要提供一种清晰的描述。这信息应当被涉及于: 合同的工作分解构造WBS 项目绩效报告 项目筹划 范畴管理筹划 6-7. 工作包是： A工作分解构造中最底层的可交付物 B有特定标志符的工作 C属于报告中的需求层次 D可以分派到多于一种组织单元的工作 6-8.项目范畴变更是指： 在双方批准的基本上，修改WBS中规定的项目范畴 修改所有项目基线 需要调节成本，竣工

37、时间，质量和其她项目目的 会吸取一种教训 9.范畴变更控制系统是 用以拟定正式修改项目文献所必须遵循的环节的正式存档程序 一种用于在技术与管理方面监督指引有关报告内容，以及控制变更的拟定与记录工作并保证其符合规定的存档程序 一套用于对项目范畴做出变更的程序，涉及记录工作，跟踪系统以及授权变更所需的承认 可强制用于各项目工作以保证项目范畴管理筹划在未经事先审查与签字的状况下不得做出变更。 下列有关工作分解构造（WBS）的描述哪个是错误的？ A.WBS是采用构造化的方式，而得到如何去实现项目目的的总体概念 B.WBS是管理项目进度、成本、变更的基本 C.没有涉及在WBS中的工作是不应当做的 D.由

38、项目经理进行WBS的创立和审查 范畴确认应当在何时进行？ A项目结束时 B项目开始时 C在项目的每个阶段结束时和项目结束时第时间管理 什么是项目时间管理？ 项目时间管理是指保证项目准时完毕所需的过程。 项目时间管理过程项目时间管理流程图 7.1 活动定义 项目进度筹划来源于启动项目的基本文献。 范畴阐明书中阐明了项目开始日期、结束日期和预算信息。 范畴阐明书和WBS有助于定义将要做的工作。 活动来自于WBS的工作包。 7.2 活动排序 活动排序审查活动并拟定活动之间的依赖关系。这些关系分为： 强制依赖关系：是工作固有的特性，也可称为硬逻辑关系。 自由依赖关系：由项目团队来定义，也可称为软逻辑关

39、系。 外部依赖关系：波及项目和非项目活动之间的关系。 为了进行核心途径分析，必须拟定活动之间依赖关系。 项目网络图 项目网络图是显示活动顺序的首选技术。 项目网络图是项目活动之间的逻辑关系或排序的图形显示。 图7-1. 某项目的双代号网络图法（AOA)示例箭线图法（ADM） 箭线图法（ADM）也称作双代号网络图法(AOA）。 箭线图法用箭头表达活动。 结点或圆圈是活动的起始与结束。 箭线图法只能表白结束起始的依赖关系。 虚活动，它不消耗时间和资源。在网络图中由一种虚箭线表达。借助虚活动，可以更清晰地体现活动之间的关系。 画AOA图的环节 1. 找出所有从节点1开始的活动。画出它们结束的节点，并

40、在节点1和它们的每一种结束节点之间画一条箭线。在相应的箭线的上方标出活动的字母代号（或者名称）以及历时估算。 2.继续从左向右绘制网络图。寻找分叉点和交汇点。分叉点是背面有两个或者更多种活动的节点。交汇点是前面有两个或者更多种活动的节点。 继续绘制网络图，直到图中涉及了所有活动及其依赖关系。 一般的做法是，双代号网络图中所有箭头应指向右方，不应有箭线交叉。 前导图法(PDM） 前导图法（PDM）是一种用方框表达活动的网络图绘制技术。 箭线表达活动间关系。 前导图法在项目管理软件有着更广泛的应用。 前导图法能更好地表达多种类型的依赖关系。 图7-2. 任务依赖关系类型 图7-3. 采用(PDM)

41、绘制的某项目的网络图示例 7.3 活动资源估算活动资源估算涉及： 决定需要什么资源（人力，设备，原料）、每同样资源应当用多少、以及何时使用资源来有效地执行项目活动。 活动资源估算必须和成本估算相结合。 7.3 活动资源估算 7.4 活动历时估算 活动定义、活动排序和活动资源估算后，项目时间管理的下一种过程是估算活动历时。 活动历时是指活动所消耗的实际时间。 负责具体工作的人协助进行评估，也要请专家对评估评议。 7.5 制定进度筹划 运用前面的所有时间管理过程的成果来拟定项目及其活动的开始日期与完毕日期，这就是进度筹划的要完毕的工作。 制定进度筹划的最后目的是建立一种符合实际的项目进度筹划，为监

42、控项目的时间进展状况提供一种基本。 甘特图、PERT分析、核心途径分析和拟定核心链是制定进度筹划的重要的工具和技术。 制定进度筹划：输入 项目范畴阐明书 项目范畴阐明书涉及某些假设和约束条件，这些假设和约束条件将影响项目进度的制定。 项目进度网络图 活动历时估算 活动资源规定 资源可用性 风险记录 风险对于时间估计有着重要的影响。 活动清单属性 资源日历 项目日历将直接影响到所有的资源。项目和资源日历表白了可以工作的时段，项目日历影响所有的资源，资源日历影响特定的资源库或个人。 约束条件 由于竞争的存在或者客户的规定，有些工作必须在规定的日期之前完毕，这就是强制日期约束。 进度筹划编制：工具和

43、技术 核心途径法（CPM） 核心途径法（CPM）是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析技术。 一种项目的核心途径是指一系列决定项目最早完毕时间的活动。 核心途径是网络图中最长的途径，并且有至少的浮动时间或者时差。 拟定核心途径 拟定核心途径的第一步是画一种好的网络图。 估计网络图中每条通路上的每个活动的历时。 其中最长的途径就是核心途径。 拟定核心途径举例 试着拟定下面项目网络图的核心途径（假定所有的时间以天为单位）： 图7-7. 拟定项目的核心途径核心途径的其他信息 如果核心途径的中的一种活动延迟了，就要采用对的地措施来解决，否则整个项目进度筹划将被延迟。 常使人困惑的地方： 核心途径并不

44、涉及所有重要的活动，它只是考虑时间 问题。 如果有两个或两个以上的途径长度同样，就也许有多种核心途径。 核心途径可随项目的进展而变化。 运用核心途径分析平衡进度筹划 理解核心途径有助于平衡进度筹划。 自由浮动时间或自由时差是指一项活动在不耽误直接后继活动最早开始日期的状况下，可以迟延的时间长度。 总浮动时间或总时差是是指在不耽误项目筹划完毕日期的条件下，一项活动从最早开始时间算起，可以迟延的时间长度。 表7-1. 项目的自由浮动时间和总浮动时间制定进度筹划：工具和技术之2 缩短项目进度的技术 缩短项目进度的技术，就是寻找在不变化项目范畴的条件下缩短项目进度的路过，是为了缩短项目工期的一种具体技

45、术，涉及如下措施： 赶工：是一种以达到以最低的增长成本进行最大限度的进度压缩为目的技术。 通过度派更多的资源和变更其范畴来缩短核心途径获得的历时。 运用优质高效资源。 迅速跟进：并行或重叠执行任务。 制定进度筹划：工具和技术之3、4 资源负荷和平衡 资源负荷是指在特定期段既有进度筹划所需的个体资源的数量。 资源直方图表达了资源负荷。 超负荷指在特定期间的分派给某项工作的资源超过它可用的资源。 制定进度筹划：工具和技术之5 拟定核心链 拟定核心链的措施是运用约束理论(TOC)保证在项目预订完毕日期前完毕项目的技术。 制定核心链是制定进度的一种措施，当制定项目进度筹划时，此措施不仅考虑了有限的资源

46、，也为保证项目准时完毕期留有余地。 用核心链拟定进度觉得资源不是多任务化的，由于这样往往会迟延任务的完毕时间并增长总历时。 制定进度筹划：工具和技术之6、7、8、9 项目管理软件 编码构造 所采用的日历 超前和滞后 制定进度筹划：工具和技术之10 筹划评审技术(PERT) PERT是一种网络分析技术，当具体活动历时估算存在很大的不拟定性时，用该技术来估计项目历时。 PERT根据对乐观的、最也许的、悲观的活动历时估计，采用概率时间进行项目历时估计。 PERT公式和例子 PERT加权平均：（乐观时间4最也许时间悲观时间）/6 例子： PERT加权平均=（8个工作日410个工作日24个工作日）/61

47、2个工作日 其中 8乐观时间，10最也许时间，24悲观时间制定进度筹划：输出之1 1、项目进度筹划 项目进度筹划至少涉及每一具体活动的筹划开始日期和预期完毕日期。项目进度筹划可以用摘要形式或具体形式表达。常用表达形式为：带日期信息的项目网络图、甘特图、里程碑图。 甘特图 甘特图通过日历形式列出项目活动以及相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种原则格式。 甘特图中的符号： 黑钻石状的符号：代表里程碑，即具有零历时重要事件。 粗黑横道：总括任务 水平浅灰横道：任务 箭线：任务间的依赖关系图7-4. 某项目的甘特图 图7-5 软件投放市场项目的甘特图图7-6. 跟踪Gantt图举例 制定

48、进度筹划：输出之2、3、4 进度筹划的具体根据 项目进度筹划的具体根据至少涉及所有设定的假设和约束条件。 进度管理筹划（更新） 进度管理筹划阐明了进度中何种限度的变化需要进行管理。 资源需求（更新） 7.6 进度控制 项目进度控制是根据项目进度筹划对项目的实际进展状况进行控制，使项目可以准时完毕。 有效项目进度控制的核心是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与筹划进度进行比较，并立即采用必要的纠正措施。 进度控制的内容涉及：拟定目迈进度的状况；对导致进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；拟定进度与否已发生变化；在变化实际发生和正在发生时，对这种变化实行管理。 7.6 进度控

49、制：输入 . 项目进度筹划 批准的项目进度筹划，即被称为项目进度基准筹划。它是项目综合筹划的一部分。它提供了度量和报告进度绩效的基本。 绩效报告 绩效报告提供了有关进度绩效的信息。例如，哪些活动如期完毕了，哪些活动未如期完毕。报告中也可提示项目团队那些将来值得注意的问题。 已批准的变更需求 只有批准的变更需求可以通过变更控制系统被预先提交，用于更新项目进度筹划。 进度管理筹划 进度控制：工具和技术 进展报告 进展报告涉及项目实际开始日期、完毕日期以及未完毕活动的剩余时间等。如果采用挣值分析，这样正在进展中的活动的完毕比例也将涉及在内。 进度变更控制系统 进度变更控制系统定义了变化项目进度筹划应

50、遵循的过程。该系统涉及书面工作、跟踪系统以及批准变更所必要的授权级别。 进度变更控制是整个变更控制系统的一部分。 绩效测量 绩效测量技术可用来评估实际与筹划时间进度间偏差的大小。进度控制的一种重要部分是决定与否对进度的偏差采用纠正措施。 项目管理软件 项目管理软件可以跟踪筹划与实际进度差别，并且能预测进度变化的影响。这些都使项目管理软件成为进度控制的一种有效的工具。 偏差分析 在进度监控过程中进行偏差分析，这是进度控制的一种核心部分。把筹划日期和实际日期加以对比，可觉得检测偏差、在进度延迟的状况下执行纠正措施等提供有用的信息。 筹划比较甘特图 进度控制：输出 进度筹划（更新） 进度筹划更新是指

51、根据进度执行状况对筹划进行调节。当有重大变化时，必须把筹划更新成果告知项目干系人。进度更新有时需要对项目的其他筹划进行调节。 变更需求 对进度偏差的分析、对进展报告以及绩效测量成果的评审均可以导致项目进度筹划中的变更祈求。 建议的纠正措施 纠正措施是指加速活动以保证活动能准时完毕或尽量减少延迟时间而采用的特殊措施。 获得的教训 时间管理-知识点-小结 8. 进度压缩：迅速跟进、赶工第七章 时间管理-练习题 7-1.你正改造你的厨房，决定为这件工作设计工作流程图表。在壁橱竣工前必须购买到厨房设备。在这个例子里，这种关系属于： A.开始-结束 B. 结束开始 C.开始开始 D. 结束-结束 7-2

52、.为了实既有效的进度表控制，你的项目小组必须对任何也许导致将来的问题的事情保持警惕。为了实现这个目的，小组应当： A.参阅绩效报告 B.排除任何项目变更 C.不断修正进度表管理筹划 D.评估项目进展 7-3.项目进度网络图是 过程的一种成果， 是对 过程的一项核心的输入。 活动定义, 活动历时估算 活动排序,进度筹划制定 活动定义,进度筹划制定 活动排序,活动历时估算 7-4.在非核心路线上的两件工作之间的开始-开始关系中，项目团队觉得: 在前置工作开始之后, 后置工作的开始时间要被延迟3天。这种延迟被称为 时差 自由时差 水平时差 滞后 7-5.在箭线图示法(ADM)网络中，也许规定项目经理

53、标明不消耗资源或时间的逻辑关系。表达这种关系可借助于: 核心路线活动 非核心路线活动 有闲时间活动 虚活动 7-6.在箭线图示法(ADM) 中 ，位于两个事件之间的图形要素表达: 一项活动 一种核心路线节点 时差里程碑 计时位置 7-7.为了避免延迟交付的罚款, 管理层已决定要 赶工， 预期会有附加的成本。 为了要进行项目赶工,加班时间或额外的资源应当被安排到: 所有的活动 只是那些具有最长的持续时间的活动 那些在核心路线开端上的具有最低的额外费用的活动. 那些风险度最大的活动 7-8.迅速跟踪的意思的 A、缩短核心途径工作周期，目的是缩短项目周期 B、通过对多种逻辑关系再行拟定来缩短项目周期

54、 使用最佳的资源尽快完毕工作 同其她项目协调好关系以减少行政管理的磨擦 7-9.在一种项目决定赶工时，项目经理一方面应计算： 每项核心工作投入的成本和时间的比率 项目核心途径新增资源的成本 当核心途径的工作速度加快时，项目整体进度可以节省时间 D、每个核心途径PERT三个也许的时间估算 7-10.项目进度执行的评估和报告的根据是 进度的基线 项目进度修改的次数 工作筹划与事实的区别 技术基线 7-11.里程碑最佳被描述成 A、有关工作和事件的联合 一般使用的表达工作或事件的两条或多条线或箭头的交叉 项目中表达报告规定的或重要工作完毕的可以辨别的点 需要资源和时间投入才得以完毕的具体的项目任务第

55、八章 项目成本管理 基本概念 会计人员一般定义： 成本是为达到一种特定的目的而牺牲或放弃的资源。 通俗定义： 成本是为了获得商品或服务而付出的货币量。 项目成本：指项目全过程所耗用的多种费用总和。 成本一般以货币为单位衡量，例如人民币、美元。 可变成本： 随生产量或工作量而变。如物料、供应品、工资等。 固定成本： 不随生产的变化而变化的非反复成本。如设备费等。 直接成本： 直接可以归属于项目工作的成本。如差旅费、工资、项目使用的物料等。 间接成本： 一般管理费用科目或几种项目共同分担的成本。如税金、额外福利和保卫费用等，项目经理很难控制此类成本。 无形成本：很难用货币来衡量的成本和收益。 有形

56、成本：可以容易用货币衡量的那些价值。 沉没成本： 在过去已经花的钱，应当像永远不能收回的沉船同样考虑它。 机会成本： 如果选择另一种项目而放弃这一项目的收益所引起的成本。 项目成本管理过程 项目成本管理涉及保证在批准的预算内完毕项目所需要的各个过程，有如下三个过程： 成本估计：对完毕项目各活动所需的资源成本进行的估算，得到完毕项目所需总成本的一种估算值。 成本预算：将总的成本估算值分派到各单项活动中，以建立一种衡量绩效的基准筹划。 成本控制：控制项目预算变化的过程。 成本管理流程图 8.1 成本估算 成本估算是指对完毕项目各项活动所必需的多种资源的成本做出近似的估算，得到一种完毕项目的一种总的

57、估计值。 表8-1. 成本估算类型成本估算工具和技术 成本估算的3个基本工具和技术： 类比估算法：使用此前的、相似项目的实际成本为目前项目成本估算的根据。 自下向上：估算单个工作项，然后汇总得到成本的整体估算。 参数模型：在数学模型中应用项目特性估算成本。 8.2 成本预算 成本预算设计将项目成本估算分派给每个活动，提供一种成本基准线。 8.3 成本控制 项目成本控制涉及： 监控成本执行绩效 保证一种修改的成本基准筹划中仅仅涉及合适的项目变更。 告知项目干系人那些经核准的、影响成本的项目变更。 挣值分析是成本控制的一种重要工具 挣值管理（EVM） 挣值管理（EVM）是一种项目绩效衡量技术，它综

58、合了范畴、时间和成本数据。 给定基线（最初筹划加容许的变更），就可拟定在多大限度上满足了项目目的。 使用挣值管理（EVM）时必须定期输入实际信息。图8-4给出了收集信息所用的格式。 图8-1. 商业系统更新项目的成本控制输入格式挣值管理术语 筹划值（PV）：正式名称为筹划工作预算成本，也叫做预算。 实际成本(AC):正式名称为已完毕工作实际成本（ACWP)，是在给定期间内，完毕一项活动所发生的直接成本和间接成本总和。 挣值（EV):正式名称为已完毕工作预算成本（BCWP），是实际完毕工作的比例乘以筹划 成本。 表8-2. 挣值公式挣值术语 BAC = Budgeted Cost at Comp

59、letion（竣工预算） 所有预算成本，即完毕整个项目的预算成本 EAC = Estimate at Completion（竣工估算） 所有预估的最后成本，即最新一次对竣工的总预算的估算 ETC = Estimate to Complete（竣工尚需估算） 要完毕项目，还需要多少资金 挣值公式 成本偏差 CV = EV AC 进度偏差 SV = EV PV 成本绩效指数 CPI = EV/AC 进度绩效指数 SPI = EV/PV EAC的不同计算措施： EAC = BAC EV + AC 最乐观 EAC = BAC/CPI 最也许 (采用合计的CPI 估算) EAC = AC + (BAC-

60、EV)/(CPI X SPI) 最悲观 (采用合计的CPI x SPI 估算) 表8-3. 某一活动一周后的挣值计算挣值分析EVA数字的一般规则 成本和进度筹划变化中的负数意味着这些领域中存在的问题。项目的耗费比筹划多，时间比筹划长。 CPI和SPI不不小于100意味着存在问题。 表8-4. 一种一年期项目五个月后的挣值计算图8-2. 五个月后项目的挣值图使用软件辅助成本管理 电子表格是进行资源筹划、成本估算、成本预算和成本控制的常用工具。 许多公司使用更复杂和统一的财务应用软件提供成本信息。 项目管理软件有许多于成本有关的特性。 成本管理-知识点-小结 1.项目成本管理的过程 2.项目资源类