现代企业组织设计(MBA全景教程之九)

1、第讲企业组组织设计计概述【本讲重重点】现代企业业组织设设计的涵涵义现代企业业组织设设计的主主要内容容现代企业业组织设设计的重重要特征征企业一、二、三三线比例例结构的的调整企业生产产经营职职能比例例结构的的调整现代企业业组织设设计的内内容现代企业业组织设设计的涵涵义图现代企企业组织织设计的的涵义.组织织的涵义义所谓组织织是指组组织结构构。所谓谓组织结结构，港港台称为为组织架架构，内内地亦称称组织体体制。但但这些措措辞并没没有本质质的区别别，可统统一称为为组织结结构。.设计计的涵义义（）新新企业的的设计所谓设计计一般指指向新企企业。比比如说对对一种新新产品或或者对一一个新企企业进行行一套设计计。（

2、）老老企业的的再设计计老企业根根据变化化了的内内部条件件和外部部环境，也要进进行一些些组织的的变革。这种组组织变革革实际上上也是一一种设计计，但只只是一种种在原先先设计基基础上的的再设计计。.现代代的涵义义所谓现代代是指在在现代组组织理论论指导下下的组织织设计，它主要要是针对对传统组组织理论论而言的的。（）组组织理论论组织理论论是管理理理论的的一个重重要组成成部分。管理的的职能包包括计划划、组织织、控制制、领导导，组织织是其中中的一个个重要部部分。所所以组织织理论是是管理理理论的一一个重要要部分。（）传传统组织织理论传统组织织理论又又称古典典组织理理论，是是指以泰泰罗、华华约尔为为代表的的科学

3、管管理时代代的组织织理论。（）现现代组织织理论现代组织织理论，是针对对传统组组织理论论而言，指近二二三十年年发展起起来的组组织理论论，以及及在这个个理论指指导下的的新观念念、新制制度、新新方法。现代企企业组织织设计的的主要内内容.概述述现代企业业组织设设计的内内容主要要包括六六个方面面。这六六个方面面又可以以分为两两组，即即结构本本身设计计和运行行制度设设计。图现代企企业组织织设计的的主要内内容示意意图.六项项主要内内容（）职职能设计计职能设计计是指企企业的经经营职能能和管理理职能的的设计。企业作作为一个个经营单单位，要要根据其其战略任任务设计计经营、管理职职能。如如果企业业的有些些职能不不合

4、理，那就需需要进行行调整，对其弱弱化或取取消。（）框框架设计计框架设计计是企业业组织设设计的主主要部分分，运用用较多。其内容容简单来来说就是是纵向的的分层次次、横向向的分部部门。其其纵向和和横向的的一般模模式可表表示如下下：图纵向“金字塔塔”模式图横向“链条”模式（以管理理层为例例）（）协协调设计计协调设计计是指协协调方式式的设计计。框架架设计主主要研究究分工，有分工工就必须须要有协协作。协协调方式式的设计计就是研研究分工工的各个个层次、各个部部门之间间如何进进行合理理的协调调、联系系、配合合，以保保证其高高效率的的配合，发挥管管理系统统的整体体效应。（）规规范设计计规范设计计就是管管理规范范

5、的设计计。管理理规范就就是企业业的规章章制度，它是管管理的规规范和准准则。结结构本身身设计最最后要落落实、体体现为规规章制度度。管理理规范保保证了各各个层次次、部门门和岗位位，按照照统一的的要求和和标准进进行配合合和行动动。（）人人员设计计人员设计计就是管管理人员员的设计计。企业业结构本本身设计计和规范范设计，都要以以管理者者为依托托，并由由管理者者来执行行。因此此，按照照组织设设计的要要求，必必须进行行人员设设计，配配备相应应数量和和质量的的人员。（）激激励设计计激励设计计就是设设计激励励制度，对管理理人员进进行激励励，其中中包括正正激励和和负激励励。正激激励包括括工资、福利等等，负激激励包

6、括括各种约约束机制制，也就就是所谓谓的奖惩惩制度。激励制制度既有有利于调调动管理理人员的的积极性性，也有有利于防防止一些些不正当当和不规规范的行行为。.结构构本身设设计和运运行制度度设计的的关系结构本身身设计包包括职能能设计、框架设设计和协协调设计计，其实实质是从从企业的的职能出出发，设设计部门门和岗位位之间的的分工和和合作。运行制制度设计计包括规规范设计计、人员员设计和和激励设设计，其其实质是是从结构构本身设设计出发发，设计计规章制制度、人人员的配配备和控控制。运运行制度度保证结结构本身身得以顺顺利运行行。结构本身身设计和和运行制制度设计计互为表表里。如如果说结结构本身身是硬件件，那么么运行

7、制制度就是是软件，二者共共同保证证了企业业组织的的高效率率运转。现代企企业组织织设计的的重要特特征【问答思思考】问：现代代企业组组织设计计的重要要特征是是什么？答：是全全过程设设计。全全过程设设计区别别于传统统的企业业设计，具有显显著的优优点。.传统统企业设设计的缺缺点传统组织织设计的的内容比比较单一一，仅侧侧重于框框架结构构的设计计。框架设计计虽然是是组织设设计的主主体部分分，但并并不是组组织设计计的全部部。现代组织织设计较较传统设设计而言言，不但但包含框框架结构构的设计计，而且且发展为为统一的的全过程程设计。.全过过程设计计的优点点（）在在框架设设计前增增加了职职能设计计较传统的的组织设设

8、计而言言，现代代企业组组织设计计在框架架设计前前增加了了职能设设计，这这不但使使得框架架设计有有了科学学的依据据，而且且避免了了传统的的组织设设计就事事论事的的弊端。传统的框框架设计计由于缺缺少对职职能设计计的科学学研究，往往流流于只依依凭经验验和感觉觉的误区区。例如如，有些些公司在在工作忙忙不过来来时，就就扩大机机构、增增加人员员；反之之，就缩缩小机构构、减少少人员。这种做做法仅凭凭经验感感觉，就就事论事事，无疑疑是不科科学的。（）从从框架设设计中分分离出协协调设计计传统的组组织设计计，把协协调设计计和框架架设计结结合在一一起。从从理论上上说，分分工和协协作本身身是一个个问题的的两个方方面，

9、是是统一的的。所以以，把协协调设计计和框架架设计作作为一个个整体来来考虑，也具有有其理论论上的意意义。但但是，从从实践上上说，把把协调设设计和框框架设计计结合在在一起的的效果并并不理想想，往往往重视了了分工而而忽视了了协调，协调仅仅一笔带带过。现代的组组织设计计在总结结经验的的基础上上，把协协调设计计从框架架设计中中剥离出出来，单单独作为为一个步步骤来研研究。这这就要求求在研究究分工之之后，再再专门来来研究协协调方式式。分工工和协调调作为两两个步骤骤，实际际上是在在分工的的基础上上强化了了协调，达到了了分工和和协调并并重的目目的。【自检】某领导班班子研究究结构改改革，讨讨论三个个改革方方案：一

10、一是四部部一室（既四个个业务部部门和一一个办公公室），二是五五部一室室，三是是六部一一室。最最后认为为：四部部一室太太先进，六部一一室太保保守，中中间状态态最合适适。这样样，五部部一室的的分工方方案敲定定，组织织设计结结束。结结合本节节内容，谈谈这这种做法法的成因因和可能能导致的的后果。_（）结结构本身身设计和和运行制制度设计计相结合合传统的组组织设计计也包括括规章制制度的设设计、人人员的招招聘培训训、工资资奖励制制度，这这实际上上就是规规范设计计、人员员设计和和激励设设计。但但这种运运行制度度设计往往往和结结构本身身设计相相分离。这就容容易导致致组织关关系不顺顺的后果果。组织织关系不不顺的原

11、原因有两两种：一一种是结结构本身身不合理理；另一一种是结结构本身身虽然合合理，但但运行制制度不合合理，例例如人员员的素质质达不到到要求，工资奖奖励制度度不能调调动工作作的积极极性等，运行制制度不合合理往往往就是由由运行制制度设计计和结构构本身设设计相分分离造成成的。因此，组组织设计计应该把把结构本本身设计计和运行行制度设设计结合合起来，以保证证组织设设计的顺顺利实现现。这种种结合实实际上就就是全过过程设计计。如果把结结构本身身设计叫叫做静态态设计，那么组组织的全全过程设设计就是是动态设设计。这这种动态态设计无无疑是科科学的。.组织织与人事事的划分分从企业的的实际情情况看，现代企企业组织织设计的

12、的主要内内容往往往由两个个机构来来共同承承担，即即组织与与人事。图现代企企业组织织设计内内容示意意图【自检】日本的新新热钢铁铁公司设设立了一一个重要要部门，称为总总务部。它不是是生活后后勤的总总务，而而是生产产和经营营的总务务，既管管机构的的设置，又管人人员的招招聘、培培训和工工资奖励励。试结结合组织织和人事事的分工工，以及及现代企企业组织织设计的的全过程程特征，谈谈你你的认识识。_【对“企企业组织织设计内内容”的的小结】现代企业业组织设设计的概概述部分分，首先先阐述了了现代企企业组织织设计这这个概念念本身涵涵义，即即企业组组织、设设计、现现代的涵涵义。现代企业业组织设设计包含含结构本本身设计

13、计和运行行制度设设计两方方面的内内容，其其中结构构本身设设计包括括职能设设计、框框架设计计、协调调设计；运行制制度设计计包括规规范设计计、人员员设计、激励设设计。在在六项主主要内容容中，框框架设计计为主要要部分，其纵向向“金字字塔”模模式和横横向“链链条”模模式尤可可引为关关注。现代企业业组织设设计是全全过程设设计，六六项主要要内容作作为一个个整体一一同考虑虑。这较较传统企企业组织织设计而而言，具具有显著著的优势势。企业职职能结构构的转型型企业一、二、三三线比例例结构的的调整企业一一、二、三线比比例结构构的涵义义（）企企业一、二、三三线的涵涵义企业的一一线、二二线、三三线是个个通俗的的说法。图

14、企业一一、二、三线比比例结构构涵义示示意图（）比比例结构构的涵义义所谓比例例结构就就是企业业里有限限的资源源、资金金、人员员在企业业里的合合理分配配。表企业一一、二、三线比比例结构构表比例结构构一、二、三线资源人员资金一线二线三线“全全能型”（）“大而全全、小而而全”的的“三三三制”所谓“三三三制”是指企企业的一一线、二二线、三三线的结结构比例例各占三三分之一一。在这这种比例例结构中中，二线线和三线线的比重重太大，实际上上是一种种“大而而全、小小而全”的“全全能型”结构。这是一种种落后的的比例结结构，也也是我国国传统国国有企业业存在的的问题之之一。（）“全能型型”的弊弊端“全能型型”结构构的比

15、例例显然是是落后的的，其弊弊端表现现为以下下两个方方面：一线高高效益、二线低低效益、三线负负效益。“全能能型”的的结构比比例，一一线的比比重太小小，这将将导致整整个企业业效益低低下。“全能能型”的的结构比比例导致致了企业业领导精精力的分分散。企企业的主主业是搞搞生产经经营，但但“全能能型”“大而全全、小而而全”的的格局将将使领导导无法集集中精力力于生产产经营。这显然然对企业业是不利利的。从“全能型型”转向“专业型型”企业一、二、三三线的“全能型型”比例例结构中中，二线线、三线线的比重重太大，这将导导致整个个企业效效益低下下。因此此，必须须按照“专业型型”的方方向进行行改革。（）专专业化、商品化

16、化、社会会化的“三化”原则图专业型型改革的的“三化”原则示示意图（）职职能分离离按照“专专业型”改革的的“三化化”原则则，如果果二线三三线的比比重太大大，那就就要进行行职能分分离。例例如，剥剥离一些些职能，让位于于社会上上的其他他专业公公司。通过对职职能的逐逐步分离离，建立立合理的的比例结结构，最最终实现现企业一一、二、三线的的比例结结构，从从“全能能型”转转向“专专业型”。【自检】北京中美美吉普公公司是个个汽车制制造厂，生产轿轿车，但但却不配配备轿车车。公务务用车通通过“打的”和租赁赁解决，以节省省开支。这显然然是一种种商品化化的做法法。试结合本本节内容容，另举举一些符符合“三化”原则的的事

17、例。_企业生产产经营职职能比例例结构的的调整.企业业一线生生产经营营职能比比例结构构的涵义义（）一一线生产产经营职职能的涵涵义图一线生生产经营营职能涵涵义示意意图（）“橄榄型型”和“哑铃型型”比例例结构的的区别“橄榄型型”的比比例结构构是“两两头小、中间大大”，“哑铃型型”的比比例结构构是“两两头大、中间小小”。表“橄榄型型”和“哑铃型型”比例结结构表经经营职能能比例结构构技术开发发生产制造造营 销橄榄型小大小哑铃型大小大.从“橄榄型型”转向“哑铃型型”一线生产产经营的的开发、生产和和营销职职能的比比例结构构必须进进行合理理的设计计。从整整体上说说，就是是要从“橄榄型型”发展展到“哑哑铃型”。

18、“橄榄型型”比例例结构普普遍存在在于传统统企业里里，其具具体表现现是技术术开发能能力小，营销能能力小，而制造造能力却却很大。有限的的资金和和人力，主要用用来购买买设备、建厂房房、找工工人，以以提高制制造加工工能力。但这种种结构的的经济效效益比较较低，因因为产品品的加工工这个环环节投入入多而附附加值小小。反之之，产品品的开发发和营销销则投入入小、产产出大。因而，“哑铃铃型”较较“橄榄榄型”比比例结构构更有利利于提高高企业的的经济效效益。【案例】一阿迪达斯斯公司投投入大量量的人力力和物力力进行产产品的开开发和营营销，而而把生产产转移到到中国。这样，阿迪达达斯公司司获得了了大部分分的利润润，而生生产

19、企业业却只得得到小部部分的加加工费。【案例】二某民营高高新技术术企业，把绝大大部分资资金投入入于技术术开发，产品生生产则采采用外包包的方式式。这种种方式就就是西方方所讲的的虚拟结结构，企企业本身身的加工工能力非非常小或或根本没没有，但但却可以以通过开开发和营营销获取取高额利利润。【自检】试结合上上述案例例，谈谈谈“哑铃型型”较“橄榄型型”比例结结构的优优势。_【心得体体会】_第讲关键职职能设计计【本讲重重点】产品经营营和资本本经营比比例结构构的调整整关键职能能设计的的要求关键职能能设计的的意义关键职能能设计的的类型产品经营营和资本本经营比比例结构构的调整整.产品品经营和和资本经经营的关关系图产

20、品经经营和资资本经营营的关系系示意图图.资本本经营的的内容图资本经经营内容容示意图图.从产产品经营营转向资资本经营营（）前前提条件件传统企业业从产品品经营起起步，以以后企业业的规模模扩大，企业经经营的领领域拓宽宽。这样样，企业业往往就就要向资资本经营营这个方方向发展展，其原原因在于于：加快企企业发展展速度。因为资资本经营营的方式式可以节节省时间间、资金金和精力力。组织企企业集团团。企业业的经营营领域扩扩大以后后，不同同的业务务经营可可以分成成不同的的子公司司，以组组成企业业集团。这样，子公司司和母公公司就有有了分工工：把产产品经营营的内容容交给子子公司，母公司司则集中中精力进进行资本本经营。（

21、）两两种方式式图产品经经营和资资本经营营之间的的比例示示意图【自检】某地为大大力发展展旅游业业，投资资近两个个亿建设设了一个个五星级级宾馆。但因没没有管理理经验，效益不不佳。香香港的香香格里拉拉饭店集集团带来来一套成成熟的管管理制度度，对其其委托经经营，在在取得效效益以后后，按一一定比例例分成。这就是是一种委委托经营营的资本本经营方方式。试试举出其其他资本本经营方方式的实实例。兼并或或收购合合并_承包经经营或租租赁经营营_控股或或持股_证券投投资_银行投投资_上市_【对“企企业职能能结构转转型”的的小结】这一部分分讲述了了现代企企业组织织职能结结构的转转型，即即包括前前讲的企企业一、二、三三线

22、比例例结构的的调整、产品经经营职能能比例结结构的调调整、企企业产经经营和资资本经营营比例结结构的调调整。这这三项主主要内容容都通过过比较的的方法，阐述了了传统的的比例结结构的缺缺点以及及现代的的比例结结构的优优点。企业一、二、三三线比例例结构的的调整和和产品经经营职能能比例结结构的调调整属于于生产经经营结构构的转型型，产品品经营和和资本经经营比例例结构的的调整则则属于资资本结构构的转型型。关键职职能的设设计【提示】关键职能能一般只只有一个个。企业的基基本职能能有很多多，关键键职能只只是其中中的一个个。企业的基基本职能能包括人人事、财财务、生生产等各各个方面面。关键键职能是是指对于于完成企企业的

23、战战略目标标和任务务，起到到关键性性作用的的那个基基本职能能。关键职能能设计的的要求.找出出关键职职能每个企业业的关键键职能可可能是不不同的。根据企企业的实实际情况况，要从从其众多多的基本本职能中中确定这这个企业业的关键键职能，亦即要要找出企企业的关关键职能能。.关键键职能部部门必须须处于企企业组织织结构的的中心地地位所谓中心心地位，就是使使处于中中心的关关键职能能和其他他的基本本职能区区别开来来。这种种关键职职能和其其他基本本职能的的区别主主要表现现在三个个方面。（）关关键职能能具有更更大的权权力和责责任决策权权一般的管管理部门门并不具具备决策策权。因因为决策策是由上上层领导导制定的的，管理

24、理层只负负责贯彻彻决策。但是，处于管管理层的的关键职职能部门门却可以以参与上上层的决决策。指挥权权一般而言言，管理理部门之之间是平平行关系系，是相相互协调调、协商商的关系系，而不不是指挥挥关系。但是，关键职职能部门门却可以以指挥其其他的职职能部门门。否决权权关键职能能部门可可以对其其他职能能部门的的工作做做出评价价，具有有一票否否决权。（）资资源分配配向关键键职能部部门倾斜斜由于关键键职能部部门对企企业经营营和任务务的完成成，具有有决定性性的作用用。所以，资资金和人人员的分分配，首首先要保保证关键键部门的的需要。即资源源分配重重点向关关键职能能部门倾倾斜。（）关关键职能能部门的的负责人人兼任企

25、企业的上上层领导导关键职能能设计的的意义.成功功企业的的共同特特征美国著名名的管理理学家德德鲁克说说：“成成功企业业的共同同特征是是在组织织结构上上都突出出了关键键职能的的作用。”这句句话准确确地概括括了这个个内容。.区别别不同管管理模式式的主要要标志不同的关关键职能能往往会会形成不不同的管管理模式式，不同同管理模模式的重重要区别别在于关关键职能能的不同同。例如，质质量管理理模式是是以质量量为中心心的管理理模式，成本管管理模式式是以成成本为中中心的管管理模式式。这种种区别在在理论上上和实践践上都有有重要意意义。关键职职能设计计的类型型.概述述（）关关键职能能设计的的六种主主要类型型关键职能能设

26、计的的不同类类型也被被称为不不同的管管理模式式。不同同管理模模式的主主要区别别在于关关键职能能的不同同。图关键职职能设计计的类型型示意图图（）动动态的特特点一个企业业的关键键职能设设计的类类型是相相对稳定定的，但但却不是是一成不不变的，而是动动态的。随着外外部环境境和内部部条件的的变化，企业的的战略会会有所调调整，整整个结构构也会有有调整，关键职职能的设设计也就就随之改改变。【自检】某公司生生产电视视机，在在世世纪年代确确定了以以生产为为中心的的管理模模式，此此后在年代代则确立立了以质质量为中中心的管管理模式式，现在在又确立立了以成成本为中中心的管管理模式式。试结结合不同同时代的的具体情情况，

27、谈谈谈你的的认识。_.六种种主要类类型的具具体内容容【名言】张瑞敏说说：“质量是是海尔的的生命，谁砸我我的招牌牌，我就就砸他的的饭碗。”（）质质量型质量型就就是以质质量管理理为中心心的管理理模式，这是一一种最常常见的关关键职能能设计类类型。它它以质量量管理作作为关键键职能。这种模模式常见见于机械械制造业业和家电电业。其其结构图图如下：图质量型型管理模模式示意意图如图中所所示：在总经经理领导导下，成成立了一一个质量量管理领领导小组组，这是是一个决决策型机机构，行行使决策策权。在质量量管理领领导小组组下，下下设办公公室作为为关键职职能部门门。它比其他他的平行行部门如如生产处处、技术术处、营营销处等

28、等的地位位高，对对它们的的工作有有指挥权权和否决决权。质量管管理领导导小组的的组长一一般由总总经理担担任，副副组长由由办公室室主任担担任。（）开开发型开发型就就是以技技术开发发为中心心的管理理模式，这也是是一种常常见的关关键职能能设计类类型。它它以技术术开发作作为关键键职能。这种模式式常见于于高新技技术型企企业。例例如联想想、四通通、深圳圳华为高高新技术术企业。开发型的的结构图图类似于于质量型型，其中中质量管管理领导导小组换换成为技技术开发发委员会会，而TTQC办办公室就就换成技技术开发发办公室室，即RR&D办办公室。图开发型型管理模模式示意意图（）营营销型营销型就就是以市市场营销销为中心心的

29、管理理模式，它以营营销作为为关键职职能。这种模式式常见于于轻工业业。例如如食品工工业、服服装和鞋鞋帽制造造业等，因为这这些行业业所要求求的质量量和技术术的障碍碍比较小小，竞争争非常激激烈，所所以企业业产品是是否畅销销直接决决定了企企业的命命运。【自检】康师傅方方便面在在短短几几年之内内，其足足迹就遍遍布中国国的每个个角落。它的成成功一靠靠广告，例如刚刚进入大大陆时，它首先先在电视视上大做做广告，以至于于其品牌牌家喻户户晓。二二靠顺畅畅的分销销渠道，康师傅傅方便面面不仅在在大城市市、飞机机场、火火车站、旅馆，而且在在中小城城镇、农农村都有有踪迹。试结合合本【案案例】，谈谈你你对营销销型管理理模式

30、的的认识。（）生生产型生产型就就是以生生产管理理为中心心的管理理模式，它以生生产管理理作为关关键职能能。这种模式式常见于于计划经经济时期期的国有有企业。因为在在计划经经济体制制下，企企业没有有销售任任务，而而只有生生产任务务。例如如，大庆庆的管理理模式就就是以生生产调度度为中心心的管理理模式。生产指指挥部下下辖的生生产调度度部门实实际上是是日常的的决策和和指挥机机构。【自检】某公司的的产品上上市以后后，很受受用户的的欢迎，订单纷纷纷而来来。公司司制定了了以生产产管理为为中心的的管理模模式，尽尽量加班班加点以以满足客客户的要要求。请请你谈谈谈：（）在现现今供大大于求的的生产条条件下，这种做做法和

31、在在计划经经济体制制下单纯纯以生产产为中心心的做法法的区别别。（）这种种做法的的局限和和可能导导致的后后果。_（）成成本型成本型就就是以成成本管理理为中心心的管理理模式，它以成成本管理理作为关关键职能能。【案例】邯郸钢铁铁公司是是以成本本管理为为中心的的管理模模式的成成功典型型。邯郸钢铁铁公司通通过调研研发现，宝钢和和武钢都都实行以以质量管管理为中中心的管管理模式式。它们们都引进进了国外外的先进进技术，坚持以以质量为为中心，靠优质质高价取取得效益益。邯钢钢因此决决定走低低端市场场，严格格控制生生产成本本。其具具体做法法是提拔拔总会计计师为常常务副总总经理，负责日日常工作作，主抓抓成本管管理。这

32、这样，成成本管理理成了关关键职能能，即使使企业的的生产指指标完成成，但是是成本指指标没有有达到，同样被被视为没没有完成成任务。邯钢由由此走出出了一条条特色道道路。（）原原料型原料型就就是以原原料管理理为中心心的管理理模式，它以原原料管理理作为关关键职能能。这种模式式适用于于以农副副产品为为主要原原料的企企业，例例如烟草草、奶制制品、果果汁等生生产企业业。由于于这些企企业是以以农副产产品作为为主要原原料，而而农副产产品具有有季节性性和地区区性的特特点，所所以原料料管理就就成为一一个关键键。【案例】玉溪卷烟烟厂是以以原料管管理为中中心的管管理模式式的成功功案例。烟的好坏坏取决于于烟丝的的好坏，玉溪

33、卷卷烟厂在在原料管管理上具具有其独独特的经经验。玉玉溪地区区本适宜宜产烟，与此同同时，玉玉溪卷烟烟厂从美美国引进进加州的的优良烟烟草品种种，低价价甚至无无偿分发发给当地地的烟农农，然后后对烟农农进行技技术指导导和资金金支持。这就充充分保证证了大量量优质烟烟丝的供供应。玉溪卷烟烟厂在保保证优质质烟丝原原料供应应的基础础上，进进而优化化加工工工艺和进进行严格格质量控控制。这这样，玉玉溪卷烟烟厂虽地地处偏远远，但却却成为世世界烟草草企业五五强之一一。【自检】内蒙古伊伊利集团团公司生生产奶制制品，公公司非常常注意原原料的管管理。试试结合本本节内容容和内蒙蒙古草原原地区的的实际情情况，谈谈谈你的的认识。

34、_【对“关关键职能能设计”的小结结】这一问题题讲述了了关键职职能的设设计，包包括关键键职能设设计的要要求、意意义和六六种主要要类型。关键职能能的设计计是企业业成功的的要求，具有非非常重要要的意义义。关键职能能设计的的类型选选择必须须依照企企业的实实际情况况，因地地制宜，切实可可行。其其中又以以质量控控制和技技术开发发为关键键职能的的设计类类型在现现实中最最为常见见。【心得体体会】_第讲纵向设设计与三三种基本本管理体体制【本讲重重点】纵向设计计的主要要任务集权与分分权相结结合的原原则三种基本本管理体体制纵向设计计和企业业的管理理体制纵向设计计的主要要任务.框架架设计内内容结构构图框架设设计内容容

35、结构图图.纵向向设计的的主要任任务【温故知知新】框架设计计是企业业组织设设计内容容的主要要部分。框架设计计的内容容简单来来说就是是纵向地地分层次次、横向向地分部部门。框架设计计的纵向向“金字塔塔”模式。框架设计计的横向向“链条”模式。图纵向设设计的主主要任务务示意图图集权与与分权相相结合的的原则.集权权与分权权相结合合的原因因（1）集集权和分分权的各各自优点点图集权和和分权的的各自优优点（）集集权和分分权的矛矛盾统一一集权和分分权是矛矛盾的两两个方面面，过分分强调集集权则势势必牺牲牲分权，过分强强调分权权则势必必牺牲集集权。这这样，集集权和分分权构成成了一个个两难问问题。集权和分分权虽然然是矛

36、盾盾的，但但同时又又是统一一的。在在现实的的企业里里，既没没有绝对对的集权权，也没没有绝对对的分权权。绝对对的集权权意味着着企业的的管理权权都集中中在上层层，这样样二级单单位就没没有存在在的必要要；反之之，绝对对的分权权意味着着企业的的管理权权都集中中下层，这样企企业就肢肢解为不不同的小小企业，企业本本身也就就不复存存在。所以，集集权与分分权是相相对而言言的，所所谓集权权制就是是集权多多一点，所谓分分权制就就是分权权多一点点。根据据实际情情况的不不同，企企业集权权与分权权的统一一实际上上可以量量化为不不同的比比例关系系。如集集权与分分权的五五五开、三七开开、六四四开等。【自检】某国有企企业在计

37、计划经济济体制下下，高度度集权，二级单单位没有有权力，在生产产经营上上等、靠靠、要，没有积积极性。在市场场经济的的冲击下下，此企企业几近近破产。于是，企企业锐意意改革，在集权权与分权权上实行行四六开。企业因因此获得得了发展展。试结结合本节节内容，谈谈你你对集权权与分权权的关系系的认识识。_.集权权与分权权的四种种制约因因素根据实际际时空条条件的不不同，一一般来说说，集、分权设设计的具具体制约约因素有有以下四四种：图集权与与分权的的制约因因素（）企企业规模模不同企业业的规模模大小不不一。一一般来说说，规模模大的企企业，由由于其二二级单位位数量较较多、规规模也较较大，因因而应给给予分权权。反之之，

38、小规规模的企企业则集集权较多多。（）生生产技术术不同行业业的生产产技术条条件是不不同的。如果集集团下属属企业之之间的生生产技术术相互联联系不大大，基本本是各自自封闭的的，那就就应该采采取分权权制。例例如，海海尔集团团下属的的电冰箱箱厂、电电视机厂厂、空调调机厂、洗衣机机厂等，这些分分厂的生生产技术术相互独独立，因因而企业业应该分分权多一一些。反之，如如果集团团企业生生产产品品的各个个环节必必须密切切配合，技术关关联性强强，那就就应该采采取集权权制。例例如，钢钢铁厂的的炼钢、轧钢二二级单位位生产的的半成品品需要连连续加工工，生产产过程具具有高度度的连续续性，因因而应该该集权多多一些。（）管管理条

39、件件集团公司司收购、兼并的的二级企企业，其其管理基基础如果果比较完完整，那那分权就就应该多多一些；其管理理基础如如果比较较薄弱，那集权权就应该该多一些些。例如如，把一一个机修修车间分分离出去去，因其其缺少市市场经验验，故应应多一些些集权。（）外外部环境境不同时期期的外部部环境不不同，集集、分权权设计的的要求也也就不同同。表集、分分权设计计和具体体制约因因素关联联表制约约因素集、分权权企业规模模生产技术术管理条件件外部环境境规模大规模小关联大关联小完善不完善变化集权小多多小小多变化分权多小小多多小变化【案例】燕山石化化集团在在世世纪年代初初，市场场上化工工产品供供不应求求，销售售部门实实行集中中

40、销售，各分厂厂不独立立对外销销售。这这是销售售上的集集权。但但是，当当时原料料也比较较紧张，总公司司统一采采购保证证不了分分厂的生生产任务务，因此此各分厂厂实行独独立采购购。这是是一种分分权。所所以，当当时的集集、分权权设计是是销售集集中、采采购分散散。到了了世世纪年代，外部环环境发生生了很大大的变化化，化工工产品供供大于求求，生产产原料供供应充分分。总公公司的统统一销售售满足不不了要求求，必须须对各分分厂实行行销售分分权。反反之，这这时原料料采购非非常容易易，必须须对各分分厂实行行采购集集权。所所以，当当时的集集、分权权设计一一反以前前的模式式，实行行采购集集中、销销售分散散。【自检】北京燕

41、山山石化为为什么在在年年代和年代代实行不不同的集集、分权权设计？_三种基本本管理体体制的特特点【问答思思考】问：什么么是管理理体制？答：管理理体制就就是企业业集权和和分权的的基本组组织形式式。问：什么么是基本本管理体体制？答：管理理体制的的形式各各种各样样。所谓谓基本是是指一种种管理体体制不仅仅具有代代表性，而且跟跟国际接接轨，是是规范化化的。图三种基基本管理理体制示示意图（）三三种基本本管理体体制的规规范名称称和基本本涵义表三种基基本管理理体制的的规范名名称和基基本涵义义表规范名称称和基本含义义三种基本本管理体制制规范名称称基本含义义国际标准代号公司法法出台台后的规规范化名名称概念涵义义一级

42、单位位和二级级单位的的关系职能制型结构构。中文意义义为统一一结构。分厂制企业的二二级单位位按职能能进行分分工。如如技术开开发部门门、生产产经营部部门、销销售部门门等。总厂和分分厂，或或总部和和分部。事业部制制型结构构。中文意义义为多部部门结构构。分公司制制企业的二二级部门门按产品品或按地地区来分分工。如空调事事业部、电视机机事业部部等，华华东地区区分公司司、北京京地区分分公司等等。总公司和和分公司司。子公司制制型结构构。中文意义义为控股股结构。母子公司司制子公司和和母公司司有资产产上的联联系，但但其本身身是独立立企业。母公司和和子公司司。（）三三种基本本管理体体制的特特点三种基本本管理体体制的

43、特特点可以以从一级级单位和和二级单单位的法法律地位位、集分分权形式式、经济济责任和和核算方方式四个个方面来来加以说说明，如如下表：表三种基基本管理理体制的的特点特点三种基本管理体制制二级单位位法律地位位集、分权权形式二级单位位经济责任任核算方式式职能制非法人集权形式式。二级单位位权力小小，权力力大多集集中于集集团。具具有内部部管理权权。成本中心心责任制制，简称称成本中中心制。对总部下下达的成成本指标标保证完完成。统一核算算统负盈亏亏事业部制制委托法人人。原则上是是非法人人，但经经总公司司委托授授权，对对外具有有经营权权。分权形式式。具有内部部管理权权和对外外经营权权。产、供、销销一条龙龙。利润

44、中心心责任制制，简称称利润中心心制。要要求销售售总额大大于成本本。内部核算算自负盈亏亏子公司制制独立法人人。子公司与与母公司司地位平平等。分权形式式。拥有内部部管理权权、对外外经营权权和自主主经营权权。投资中心心责任制制。要求对母母公司的的投资获获得利润润。分别核算算自负盈亏亏【自检】试举出职职能制和和子公司司制的相相关案例例。例一：职职能制_例二：子子公司制制_【案例】美的空调调机公司司是美的的电器集集团公司司下属的的一个二二级单位位。受集集团公司司的委托托，美的的空调机机公司负负责空调调机的开开发、生生产和对对外销售售。集团团公司通通过制定定利润指指标对其其进行考考核。这这是一种种事业部部

45、制的管管理体制制。【自检】事业部制制可视为为职能制制和子公公司制的的之间制制。试分分析事业业部制与与职能制制、子公公司制的的区别。问题一：事业部部制和职职能制的的区别_问题二：事业部部制和子子公司制制的区别别_【心得体体会】_第讲横向设设计【本讲重重点】三种基本本管理体体制的变变形管理体制制的选择择和不规规范现象象横向设计计的主要要任务职能机构构综合化化的涵义义三种基本本管理体体制的变变形职能制、事业部部制和子子公司制制是企业业集、分分权的三三种基本本形式。在现实实中，企企业的管管理体制制是复杂杂多样的的，表现现为三种种基本管管理体制制的变形形。.模拟拟分权制制模拟分权权制是事事业部制制的变形

46、形，两者者的主要要区别在在于利润润中心考考核方式式的不同同：事业业部制的的利润考考核是以以市场价价格作为为基础，模拟分分权制的的利润考考核则是是以企业业内部价价格作为为基础。这种内部部价格排排除了市市场因素素，是按按企业内内部的计计划来确确定的，它和市市场价格格还有一一定的距距离，只只是一种种模拟价价格。表模拟分分权制和和事业部部制的区区别表利润公式式：工作作量单单价利利润区别管理理体制工作量单价利润事业部制制常量市场价格格真实利润润模拟分权权制常量模拟价格格模拟利润润.内部部公司制制内部公司司制主要要在日本本的一些些企业实实行。所所谓的内内部公司司并无法法人地位位，只是是一些行行政单位位，但

47、公公司把它它们当作作子公司司来要求求和考核核。内部部公司被被视为独独立的投投资中心心。内部公司司制实际际上是事事业部制制和子公公司制的的一种变变形：“内部公公司”仅仅具有事事业部制制的委托托法人地地位，但但却具有有子公司司的权限限和经济济责任。所以，内部公公司制介介于事业业部制和和子公司司制之间间，是事事业部制制和子公公司制的的一种变变形。.全资资子公司司制（）全全资子公公司制是是不规范范的全资子公公司是在在中国存存在的一一种特殊殊情况，是中国国在改革革开放当当中出现现的一种种特殊情情况。全全资子公公司作为为一个独独资的子子公司，实际上上是“一一人公司司”，并并不具备备公司法法人的全全部条件件

48、，因而而也是不不规范的的。我国公公司法规定，公司是是两人或或者两人人以上集集资联合合组成的的经济实实体。（）全全资子公公司制和和内部公公司制的的区别全资子公公司制正正好与内内部公司司制相反反：全资资子公司司的法律律地位，是独立立的法人人，但却却只有事事业部制制的权限限。全资资子公司司的考核核方式是是利润中中心责任任制，所所以全资资子公司司制实际际上是一一种事业业部制。表内部公公司制和和全资子子公司制制的区别别表区别别管理体制制法律地位位经济责任任内部公司司制委托法人人投资中心心责任制制全资子公公司制独立法人人利润中心心责任制制管理体体制的选选择及其其不规范范现象.分权权化的发发展方向向管理体制

49、制是集权权和分权权设计的的组织形形式。集集权和分分权设计计就是确确定纵向向层次之之间的权权责分工工，这从从根本上上说就是是一种分分权化。我国的国国有企业业，在计计划经济济条件下下，企业业高度集集权，不不但企业业本身没没有自主主权，而而且企业业内部即即使有一一些权限限，也不不面向市市场，而而集中在在上层。所以，在市场场经济的的改革过过程中，企业就就存在体体制转轨轨问题，其发展展方向就就是走向向分权化化。管理体制制的三种种基本形形式是职职能制、事业部部制和子子公司制制，其中中事业部部制和子子公司制制是分权权的，职职能制则则是集权权的。根据集权权和分权权相结合合的原则则，管理理体制类类型的选选择首先

50、先必须对对不同的的管理体体制进行行客观的的分析。.管理理体制类类型的选选择（）事事业部制制和子公公司制的的优缺点点事业部制制和子公公司制是是分权化化的组织织类型，它们各各具优缺缺点：子公司司制较事事业部制制的优点点.子公公司制分分权比较较彻底，激励作作用大。子公司司自主经经营，这这有利于于调动其其工作的的积极性性。.子公公司制的的经营风风险比较较小。子子公司是是独立法法人，如如果出现现亏损，母公司司对其承承担有限限责任。事业部部制的经经营风险险则很大大，下级级单位接接受委托托授权进进行经营营，如果果出现亏亏损，总总公司必必须承担担无限责责任。公司承担担有限责责任制度度的涵义义：第一，股股东对公

51、公司承担担有限责责任。股东以其其出资额额为限对对公司承承担责任任。也就就是说，有限责责任制度度把股东东出资到到公司的的资产和和其另外外的财产产分离开开来。这这样，一一旦公司司倒闭亏亏损，股股东出资资以外的的其他个个人财产产就受到到法律保保护，股股东的损损失也只只以其出出资额为为限。这这有利于于保护股股东的利利益。第二，公公司对债债权人承承担有限限责任。公司以其其法人财财产为限限对债权权人承担担责任。这有利利于保护护债权人人的利益益。一旦旦公司的的资产无无法抵偿偿债务，债权人人就可以以诉诸法法律，要要求公司司破产来来偿还债债务。事业部部制较子子公司制制的优点点.事业业部制对对二级单单位控制制能力

52、强强，不容容易失控控。子公公司制的的子公司司是独立立法人，权限相相对独立立于母公公司，母母公司无无法对其其实行适适时的指指导和控控制。事事业部制制的分公公司不是是独立法法人，必必须经常常接受总总公司下下达的计计划、接接受调整整，总公公司对分分公司的的控制能能力强。.事业业部制组组织成本本较低。子公司司制的组组织成本本较高，其原因因在于：.子公公司是独独立企业业，其组组织机构构较大、部门较较多，成成本也相相应较高高。.子公公司制必必须双重重纳税，即交纳纳两次所所得税。子公司司作为独独立法人人，必须须交纳所所得税，这是第第一次纳纳税。子子公司的的税后利利润部分分上交母母公司后后，母公公司作为为独立

53、法法人，也也必须交交纳所得得税，即即第二次次纳税。【自检】根据西方方的经验验，在经经济高速速发展时时期，由由于发展展机遇多多，西方方的很多多企业都都实行子子公司制制；反之之，在经经济萧条条时期或或收缩时时期，则则实行事事业部制制。试结结合集、分权设设计的具具体制约约因素，谈谈对对事业部部制和子子公司制制优缺点点的认识识。_【参考答答案】集、分权权设计的的具体制制约因素素包括企企业规模模、生产产技术、管理条条件和外外部环境境。（）职职能制的的存在条条件职能制是是集权化化的组织织形式。根据集集权和分分权相结结合的原原则，尽尽管在市市场经济济条件下下，职能能制的集集权形式式在以下下两种情情况下也也还

54、有其其存在的的必要。企业生生产技术术特点决决定的职职能制企业的生生产技术术特点是是集、分分权设计计的一个个制约因因素。如如钢铁厂厂、汽车车制造厂厂等。企业规规模决定定的职能能制企业规模模的大小小是集、分权设设计的又又一个制制约因素素。规模模较小的的企业并并没有分分权的必必要。【自检】某大型企企业实行行混合体体制，既既有分权权的事业业部制和和子公司司制，又又有集权权的职能能制。例例如，企企业的直直属经营营部门，采取总总厂分厂厂的管理理；企业业的跨行行业经营营项目则则采取事事业部制制或子公公司制。试结合合本节内内容，谈谈谈对这这种混和和体制的的认识。_.管理理体制的的四种不不规范现现象（）名名称不

55、规规范例如“内内部市场场”和“内部承承包”。所谓的的“内部部市场”实际上上是事业业部制的的内部核核算，但但市场本本身是外外部存在在的，不不能进入入企业内内部，所所以“内内部市场场”的称称谓是不不确切的的。“内内部承包包”如果果承包成成本指标标，那就就是职能能制；如如果承包包利润指指标，那那就是事事业部制制；如果果承包投投资效益益，那就就是子公公司制的的。所以以“内部部承包”的称谓谓太过笼笼统。（）名名实不符符例如，某某些企业业虽然在在形式上上成立了了子公司司，是子子公司制制。但在在实际上上却实行行以利润润为中心心的经济济责任制制，实行行事业部部制。（）利利润的提提取方法法不规范范例如，企企业对

56、利利润以固固定百分分比提取取，即提提取所谓谓的“管管理费”。但这这显然是是行政管管理的办办法，是是不合理理的。另另外，固固定资产产占用费费、流动动资金使使用费等等实际上上也是变变相的管管理费。这对企企业来说说，成本本增加而而利润减减少。（）不不规范的的二级法法人例如，某某企业为为了职工工子女的的就业，利用闲闲置的设设备、厂厂房，单单独成立立了一个个劳动服服务公司司。这样样，企业业就在内内部形成成了二级级法人，即在企企业大法法人的内内部又套套上了一一个小法法人。这这在理论论上是不不规范的的，在实实践上也也容易导导致产权权纠纷。按照民民法通则则和公司法法的规规定，公公司是法法人，公公司的内内部单位

57、位不是法法人。【对“纵纵向设计计和企业业的管理理体制”的小结结】这一部分分首先介介绍了框框架设计计的内容容结构。纵向设计计的主要要任务是是集、分分权设计计。集权权和分权权是一个个矛盾的的统一体体。根据据实际情情况的不不同，各各个企业业的集、分权设设计也不不尽相同同，应考考虑具体体因素的的制约。企业的管管理体制制是集、分权设设计的组组织形式式，其基基本类型型包括职职能制、事业部部制和子子公司制制。依据据实事求求是的原原则，企企业在实实践上应应根据实实际情况况，把集集权和分分权结合合起来，设计合合理的管管理体制制。横向设设计和职职能机构构综合化化横向设计计的主要要任务图横向设设计的主主要任务务示意

58、图图职能机构构综合化化的涵义义.概念念职能机构构综合化化是关于于分工和和协调的的概念，是指在在部门分分工的基基础上进进行的协协调设计计。为提提高管理理效率，保证管管理流程程的一贯贯性或连连续性，在具体体操作上上必须简简化分工工、少设设机构，以实现现职能机机构的综综合化。.案例例乙两家钢钢铁厂的的生产管管理流程程图如下下：图生产管管理流程程图【案例】如上图所所示，甲甲、乙两两厂的生生产管理理流程完完全相同同，但相相应的职职能机构构的设计计却迥然然不同。甲厂采采用了传传统的职职能机构构设计，乙厂却却采用了了现代的的职能机机构综合合化设计计。甲、乙两两厂的生生产管理理流程都都分为六六个阶段段：一是是

59、接受订订货，产产生生产产任务；二是原原料准备备；三是是制定综综合计划划；四是是制定生生产作业业计划；五是进进行生产产调度，开始投投产；六六是产品品按照订订货的要要求检验验入库。但是，甲甲、乙两两厂的机机构设计计却迥然然不同。甲厂按按照传统统的数列列模式，强调分分工细，设置了了许多并并列的职职能部门门。乙厂厂却只设设置了一一个大的的生产部部，对生生产流程程的六个个阶段统统一管理理和协调调。这样样，机构构简化，工作流流程保持持了较好好的连续续性，企企业的生生产效率率也就随随之提高高。乙厂的职职能结构构设计就就是现代代的职能能机构综综合化。【心得体体会】_第讲职能机机构综合合化【本讲重重点】职能机构

60、构综合化化的理论论依据职能机构构综合化化的途径径企业结构构改革的的数量比比例公司制领领导体制制的特点点（上）职能机构构综合化化的理论论依据.对专专业分工工理论的的再认识识（）分分工是必必要的专业分工工理论是是组织结结构的基基本理论论，也是是传统分分工理论论的基本本点。一一个完整整的管理理系统有有了内部部分工才才能形成成组织结结构，其其纵向的的分层形形成了纵纵向结构构，横向向的分部部门就形形成了横横向结构构，这个个原理也也叫做专专业分工工与协作作原则或或原理，它最早早由以泰泰罗为代代表的古古典组织织理论家家提出。专业分工工理论在在传统理理论阶段段比较简简单，主主要强调调专业分分工的优优点。世纪纪