hr规划-理论拓展教程

1、国际运营营部HRR规划 理论论拓展它山之石石跨跨国企业业的人力力资源管管理引例一: 中国国电信拓拓展海外外市场之之“A 计划划”20066 年6 月8 日, 中国国电信集集团公司司在哈萨萨克斯坦坦阿拉木木图举行行“中国电电信集团团公司驻驻中亚业业务代表表处成立立及揭牌牌仪式”, 这是是第一家家中国电电信运营营商在中中亚地区区设立的的海外办办事机构构。近年年来, 中国电电信集团团公司认认真落实实国家“走出去去”发展战战略, 积极稳稳妥地推推进海外外市场拓拓展, 从20000年起起先后成成立了美美国公司司、香港港公司、欧洲办办事处( 现正正改制为为公司) 等海海外机构构, 将中中国电信信的网络络、

2、业务务和服务务成功地地延伸到到了北美美、南美美、中国国香港、东南亚亚和欧洲洲, 取得得了很好好的效果果。新疆疆电信充充分发挥挥地缘优优势, 先期在在哈萨克克斯坦做做了许多多市场调调研、中中亚地区区运营商商关系、客户走走访和服服务等准准备工作作。随着着上海合合作组织织成员国国间合作作的不断断深化, 中国国和上合合组织其其他成员员国间的的国际通通信业务务量呈现现迅猛增增长态势势。同时时, 以中中石油、华为、中兴为为代表的的一大批批中资企企业在中中亚地区区的发展展越来越越好, 对跨国国企业通通信服务务提出了了更高的的要求。中国电电信非常常看好中中亚地区区的发展展潜力, 希望望通过在在哈萨克克斯坦阿阿

3、拉木图图成立中中亚业务务代表处处, 进一一步加强强与哈萨萨克斯坦坦及中亚亚各国在在通信领领域的合合作, 提升中中国电信信对在中中亚地区区发展的的各中资资企业的的通信服服务水平平。经过过多年努努力, 中国电电信与中中亚各国国电信运运营商在在发展国国际通信信方面已已经具备备了良好好的网络络基础和和业务合合作基础础。19998 年10 月正式式开通的的亚欧陆陆地光缆缆( TTAE 光缆) 在中国国、哈萨萨克斯坦坦、吉尔尔吉斯斯斯坦、乌乌兹别克克斯坦、塔吉克克斯坦间间建立了了较宽的的传输通通道。依依托TAAE 光光缆, 中国电电信与上上述各国国运营商商建立起起了较密密切的业业务合作作关系, 开通通了直

4、达达的话音音、专线线和互联联网电路路。同时时, 为进进一步深深化上海海合作组组织框架架内通信信领域的的合作, 满足足成员国国间业务务增长需需求, 中国电电信正与与上合组组织其他他五国主主导电信信运营商商积极探探讨推进进“上海合合作组织织信息高高速公路路”项目跨国国公司中中的雇员员管理一、跨国国公司的的雇员来来源我们所说说的跨国国公司的的类型, 一般般不外乎乎两种, 即跨跨国公司司和全球球公司。在很多多时候, 跨国国公司( muultiinattionnal corrporratiion)和全球球公司( gllobaal ccorpporaatioon) 被当作作是同一一个概念念, 但是是它们之

5、之间还是是存在一一定区别别的, 因为后后者更多多地涉及及人力资资源管理理问题。跨国公公司大多多出现在在企业国国际化的的早期阶阶段。一一个跨国国公司可可以在很很多个国国家开展展业务, 但是是每一个个都可以以看作是是一个相相对独立立的组织织。在每每一个国国家里, 跨国国公司的的经营活活动在很很大程度度上被看看成是母母公司的的缩小版版, 无论论是在组组织结构构、生产产线还是是流程上上。跨国国公司的的每一个个独立企企业都要要负责使使公司产产品适应应当地市市场,但是一一些重要要的资源源仍然被被公司总总部或者者是母公公司的外外派人员员所控制制。然而而, 绝大大多数的的管理人人员和雇雇员都来来自当地地国家,

6、 因为为跨国公公司实行行的是“多中心心主义”的员工工招聘政政策, 在企业业国际化化的最早早阶段尤尤其如此此。与跨国公公司相比比, 全球球化公司司的产生生使得国国家边界界的概念念淡化, 这也也使得企企业在员员工招聘聘的时候候, 总是是雇佣那那些最好好的能胜胜任的员员工, 而并不不考虑他他们的国国籍。全全球化公公司将世界各各地都看看作是它它的劳动动力来源源, 就如如同将其其视为潜潜在市场场一样。因此, 全球球化公司司会以成成本最优优的方式式将业务务安置在在它能达达到其经经营目标标的地方方。通常常来说, 无论论是跨国国公司还还是全球球公司, 他们们的雇员员来源分分为三种种:1、东道道国公民民是指那些

7、些来自企企业所在在的本土土的雇员员。例如如, 一家家在印度度尼西亚亚开展业业务的中中国公司司雇佣了了一名雅雅加达当当地的员员工。聘聘用东道道国公民民的优点点主要是是:( 1) 雇佣佣当地人人员可以以避免因因文化差差异而造造成经营营管理方方面的问问题。当当地人员员对本国国的市场场情况、商业习习惯、消消费习惯惯等经营营环境有有较深的的认识, 并且且没有语语言障碍碍, 又熟熟知本国的的经营之之道。( 2) 雇佣佣当地人人员可以以降低人人事成本本。一方方面是降降低或免免除了外外派人员员培训和和驻外津津贴等费费用; 另一方方面可使使公司利利用一些些东道国国的较低低工资的的优势来来吸引高高质量的的人才。(

8、 3) 聘用用当地人人员担任任子公司司经理及及其他要要职, 有利于于子公司司同当地地顾客、员工、政府机机构和工工会组织织等建立立良好的的关系, 从而而使子公公司在东东道国树树立良好好的企业业形象, 而且且搞好子子公司同同政府的的关系, 办事事更方便便, 效率率更高。( 4) 选择择当地人人员出任任跨国子子公司经经理及其其他要职职,一般任任期都比比较长, 从而而在一定定程度上上保证了了子公司司管理人人员的相相对稳定定和子公公司经营营政策的的连续性性。( 5) 利用用当地人人员管理理跨国子子公司, 为当当地管理理人员提提供了晋晋升及实实现自身身价值的的机会, 从而而可以增增强他们们对公司司的责任任

9、心, 进一步步调动了了他们的的工作热热情和积积极性。当然, 聘用用东道国国公民也也存在不不利之处处, 主要要有以下下几个方方面:( 1) 雇佣佣当地人人员不容容易沟通通公司总总部和各各子公司司之间的信息息。当地地管理人人员在与与当地工工人、供供应商和和客户等等交往时往往往比外国国人要强强, 但与与公司总总部的其其他子公公司或外外国供应商商和客户户打交道道时就会会有许多多困难。( 2)当地人人员往往往不了解解整个跨跨国公司司的全球球战略、产品及及技术, 从而而在合作作与协调调方面会会产生问问题。( 3) 管理理人员当当地化减减少了母母公司人人员到国国外任职职机会, 因而而不利于于母公司司人员取取

10、得跨国国经营所所必需的的经验和和知识。( 4) 一旦旦当地管管理人员员在子公公司被提提拔到最最高职位位时, 他们就就不能再再提升了了。这就就是所谓谓的当地地管理人人员的不不可移动动性。这这种情况况往往会会影响他他们的士士气, 并且妨妨碍了他他们的下下属的提提拔。反反之, 由于当当地管理理人员在在子公司司中被提提拔的可可能性受受到限制制, 跨国国企业就就很难招招聘和保保留一些些具有经经营管理理才能的的外国人人。(5) 一些东东道国人人员把在在外国公公司工作作当作一一种培训训, 一旦旦获得经经验就另另谋他职职。2、母国国公民是指那些些来自企企业总部部所在国国家的外外派的雇雇员。从从母公司司选拔或或

11、在母公公司公开开招聘人人员, 经过必必要的培培训后派派往海外外公司担担任经理理或其他他重要职职务。例例如, 一位中中国经理理被中国的母母公司外外派到印印度尼西西亚。聘聘用母国国公民的的优点在在于:( 1) 有利利于母公公司与子子公司之之间的有有效沟通通。母国国派出的的经理熟熟悉母公公司的情情况、习习惯做法法以及人人事状况况等。特特别是他他们了解解母公司司的战略略、目标标、政策策和经营营观念等等, 因而较容易易与母公公司进行行有效的的沟通。( 2) 有利利于母公公司对海海外子公公司的控控制。派派母公司司员工, 尤其其是母公公司人员员担任海海外子公公司经理理, 他们们与母公公司可以以保持紧紧密联系

12、系, 并忠忠于母公公司, 从而可可以加强强母公司司对子公公司的控控制。( 3) 有利利于母公公司的新新产品和和新技术术引入海海外子公公司。一一般来说说, 跨国国企业的的生产技技术大多多是由母母公司发发展起来来的, 因而母母公司人人员比东东道国人人员更了了解母公公司的生生产技术术, 这就就有利于于新产品品、新技技术引入入海外子子公司。( 4) 有利利于保护护海外子子公司的的利益。当海外外子公司司的利益益同东道道国的利利益发生生冲突时时, 如果果东道国国公民担担任子公公司经理理, 他可可能把自自己的民民族利益益放在首首位, 而母国国人员在在同样情情况下则则倾向于于母公司司的利益益。( 5) 有利利

13、于母公公司培养养自己的的国际经经营管理理人才, 扩大大自身国国际经营营管理人人才队伍伍, 提高高管理人人员的素素质。但但是, 聘用母母国公民民同样存存在不足足之处, 主要要表现在在:( 1) 若被被派遣人人员不了了解东道道国的语语言、文文化、政政治、经经济和法法律制度度, 就会会遇到很很多障碍碍或感到到极不适适应。因因此, 难以对对子公司司的日常常经营活活动作出出正确判判断和决决策。( 2) 母国国可能将将母公司司的管理理方式和和管理风风格不恰恰当地照照搬到海海外子公公司。( 3) 母国国人员和和东道国国政府及及各部门门, 以及及同公司司上下级级难以进进行有效效沟通。特别是是母国成成员同子子公

14、司的的当地员员工之间间, 由于于价值观观念、处处事态度度差异以以及语言言上障碍碍,很难进进行合作作与沟通通。( 4) 母国国人员的的存在会会阻碍当当地有才才干的管管理人员员的提升升, 挫伤伤他们的的积极性性, 不利利于跨国国企业充充分开发发和利用用当地的的人力资资源。( 5) 派遣遣母国人人员的费费用可能能大大高高于雇佣佣当地人人员的费费用。跨跨国企业业不但用用于选择择和培训训海外子子公司经经理的费费用高, 而且且还要负负担这些些经理及及其家属属的海外外生活的的大额支支出, 因而造造成人事事成本过过高。不不过实践践证明, 在下下列情况况下, 跨国公公司的关关键职务务由母国国人员担担任较为为合适

15、:( 1) 海外外公司处处于创业业阶段。( 2) 从其其他来源源得不到到称职的的管理人人员。( 3) 国外外子公司司的经营营期限是是短暂的的。( 4) 东道道国是一一个多民民族或多多信仰的的国家, 雇佣佣一个属属于某一一民族或或某一宗宗教的当当地人员员将会使使企业承承受政治治和经济济上的损损失。( 5) 由于于某子公公司的经经营与整整个企业业其他地地方的经经营活动动密切相相关, 则该子子公司不不应完全全自由。3、第三三方国家家公民是指雇佣佣来自除除了母公公司总部部所在的的国家以以及业务务经营所所在地国国家之外外的任何何其他国国家的雇雇员。例例如, 中国公公司在新新加坡的的公司雇雇佣了一一名泰国

16、国员工。聘用第第三国家家公民的优点在在于:( 1) 从理理论上讲讲, 管理理人员国国际化就就是招聘聘和开发发国际企企业管理理人员最最有效的的策略。西方一一些学者者和公司司高层领领导认为为, 跨国国公司在在招聘总总公司或或子公司司管理人人员时, 应更更多考虑虑他们的的经营管管理能力力和创新新精神, 而不不是他们们的国籍籍。管理理人员国国际化策策略与国国际企业业经营优优势相一一致。国国际企业业能在全全国范围围内合理理地利用用自然资资源、资资金和技技术等, 就就有可能能在国际际市场合合理利用用人力资资源。( 2) 选择择面广, 容易易发现有有良好的的管理知知识和经经验的经经理人员员。特别别是随着着企

17、业国国际化经经营的发发展, 一批受受过良好好职业教教育和培培训的国国际工商商管理人人员任其其挑选, 他们们为母公司选选择海外外子公司司管理人人员提供供了有利利条件。( 3) 若选选用与东东道国语语言相同同、文化化背景相相近的第第三国人人员担任任子公司司经理, 同选选择母国国人员相相比, 他们更更能适应应东道国国的文化化、社会会等经营营环境。( 4) 作为为职业型型的国际际经理人人员, 他们按按职业道道德、准准则和国国际惯例例办事, 不具具有民族族主义倾倾向, 因而能能够被母母国和东东道国所所接受。但是, 聘用用第三国国公民这这一策略略会受到到许多因因素的限限制, 也具有有一定的的局限性性:(

18、1) 东道道国要求求外国的的子公司司雇佣当当地人担担任管理理人员, 并经经常通过过国家干干预来达达到这一一目的。如许多多发展中中国家规规定, 雇佣当当地管理理人员是是外国企企业入境境办厂的的条件之之一。( 2) 管理理人员国国际化策策略的花花费较大大, 企业业必须在在很大的的地理范范围内分分散进行行招聘, 必须须对员工工进行语语言和文文化方面面的培训训, 管理理人员及及其家属属在不同同国家间间的调动动也造成成了费用用的增加加。( 3) 这种种策略要要求人员员及其职职业实行行高度集集中化控控制, 从而削削弱了当当地经理理选择自自己所需需人员的的自主权权。上面面三种跨跨国公司司聘用职职员的方方式各

19、有有利弊, 实际际上每一一种策略略都难以以解决国国际企业业复杂的的人力资资源管理理问题。多数国国际企业业采取的的是一种种管理人人员综合合化的策策略,这种策策略主要要是指海海外子公公司的管管理人员员不全是是公司总总部的母母国人, 也有有当地人人或第三三国人。执行总总裁、财财务、技技术、业业务计划划、生产产方面的的主管多多为公司司总部的的母国人人, 因为为这方面面的工作作重要、工程性性强。但但销售、劳动关关系、公公共关系系等工作作容易受受当地文文化的影影响, 因而需需服从当当地的惯惯性结构构, 选用用当地人人员, 因为他他们了解解当地文文化、分分配制度度, 销售售各种产产品所需需的广告告工具, 熟

20、悉悉当地劳劳动力队队伍的习习惯、观观念、信信仰, 有广泛泛的社会会联系和和社会基基础等。二、跨国国公司中中的外派派管理人人员伴随着跨跨国公司司业务的的扩展, 生产产和销售售的转移移与扩大大, 跨国国公司就就必须在在不同的的民族与与文化中中进行经经营。而而在跨国国公司人人力资源源的管理理上, 无疑, 最焦点点的问题题在于外外派管理人员员的调配配与管理理。1、外派派管理人人员的挑挑选外派人员员的选拔拔是一项项复杂而而敏感的的任务。很多管管理人员员会单纯纯地将外外派人员员在国内内业务的的成功与与在国外外业务的的成功挂挂钩, 以此来来衡量是是否外派派出国, 其实实这是一一种很不不科学的的方法。影响人人

21、员外派派成功度度的因素素很多, 其中中包括:( 1) 较强强的技术术能力;( 2) 较好好的语言言能力;( 3) 去国国外工作作的强烈烈愿望;( 4) 熟悉悉外国的的文化和和习惯;( 5) 较强强的适应应性;( 6) 开放放性的思思想;( 7) 良好好的沟通通和人际际关系处处理能力力;( 8) 家庭庭的完全全支持。这些因素素之中需需要说明明的是, 技术术能力是是最为重重要的因因素之一一。而近近几年来来被广泛泛引起关关注的家家庭的完完全支持持包括下下面三个个方面:( 1) 配偶偶的完全全支持;( 2) 外派派人员与与配偶的的双重职职业生涯涯规划;( 3) 家庭庭对国外外环境的的适应。在这三个个方

22、面当当中, 外派人人员与配配偶的双双重职业业生涯规规划是非非常棘手手问题, 因为为经常会会出现因因为配偶偶的职业业问题使使得有能能力又符符合胜任任条件的的人员放放弃海外外调配的的情况。因此, 人力力资源师师应当积积极地对对外派人人员配偶偶的职业业予以帮帮助。2、外派派管理人人员的培培训对外派人人员的挑挑选是海海外调配配工作的的第一步步, 第二二步就是是对这些些外派人人员进行行培训, 以便便让他们们更好地地适应即即将面临临的海外外调配工工作。对对于这些些海外调调配人员员的培训训主要分分为三个个阶段进进行:第一阶段段: 出发发前的培培训。出出发前训训练的主主要目的的是使得得那些外外派人员员对海外外

23、委派有有所准备备, 使他他们熟悉悉东道国国, 以减减少管理理者以及及他的家家庭将来来在东道道国可能能会遇到到的文化化冲突, 同时时也帮助助增强那那些外派派管理人人员对母母公司的的使命感感, 作出出更好的的工作业业绩。这这方面的的培训主主要包括括语言能能力、民民族与文文化导向向、个人人与家庭庭导向和和职业规规划四个个方面。第二阶段段: 海外外委派中中的培训训。培训训的第二二个阶段段发生在在东道国国, 这就就是说培培训是一一个持续续发展的的过程。在这个个阶段上上, 语言言能力的的训练仍仍然是一一个重点点。除此此之外, 适应应新环境新文文化也是是非常重重要的。绝大多多数人力力资源师师的实践践经验告告

24、诉我们们, 适应应新环境境新文化化的一个个很好的的方法就就是让这这些外派派人员尽尽快融入入到当地地的日常常生活之之中, 比如外外派人员可可以去集集市讨价价还价, 参观观当地的的历史和和文化博博物馆, 关注注当地的的新闻, 到餐餐厅就餐餐认识不不同的菜菜式, 通过这这些方法法尽快地地适应新新的环境境和文化化。第三阶段段: 归国国前的培培训。这这一阶段段是培训训的最后后一阶段段, 但也也是经常常被忽视视但是却却很重要要的一个个阶段。外派人人员返回回国内以以后, 经常会会因为在在海外工工作中遇遇到的文文化冲击击而导致致回国后后现实的的工作环环境、晋晋升机会会与期待待中的不不一致, 而离离开母公公司,

25、 跳槽到到国内相相似的公公司中去去。所以以人力资资源师们们的工作作重点就就是在外外派人员员归国前前引导他他们的期期望值与与归国后后实际工工作中的的情况相相适应, 海外外工作经经历有可可能为他他们的晋晋升提供供砝码, 但是是不是惟惟一的决决定因素素。3、外派派管理人人员的薪薪酬无可否认认, 支付付一个外外派人员员的费用用是很高高的, 一个中中层或高高层的外外派管理理人员的的工资费费用可能能是其在在国内工工作的112 倍。在外派派管理人人员的薪薪酬中有有一笔额额外费用用, 也称称国外服服务费用用, 是在在这个外外派管理理人员的的基础工工资的基基础上, 根据据海外委委派会给给这个管管理人员员以及其其

26、家庭带带来的不不便进行行调整所所支付的的费用。国外服服务费用用的高低低, 通常常根据东东道国的的国情给给外派人人员带来来的不便便的不同同而有所所差异。比如说说会因为为所在城城市的消消费水平平不同而而有所改改变, 如果外外派到东东京、伦伦敦、纽纽约这些些高消费费的城市市, 外派派人员的的补偿费费用会包包含一些些抵消这这些生活活水平差差异的费费用。此此外,这些费费用有时时也包括括家庭费费用、房房屋装修修费用、交通费费用、在在艰难环环境中工工作生活活的补助助等。4、文化化冲突中中的外派派管理人人员所谓文化化冲突, 是指指经常面面对陌生生环境, 不知知如何是是从而产产生的困困惑与挫挫折。在在外派期期刚

27、刚开开始的一一段时间间里面,对国外外不同文文化产生生的好奇奇与兴趣趣, 不会会使外派派人员产产生文化化冲突。但是当当这种兴兴奋状态态逐渐消消失的时时候, 外派人人员就会会对工作作抱有一一种消极极态度。那么, 人力力资源管管理人员员应该如如何帮助助外派管管理人员员更有效效地处理理这些无无法避免免的文化化冲突呢呢?有两条条经验很很值得推推荐:( 1) 将准准备工作作做充分分。成功功的外派派人员应应该希望望在海外外工作和和生活。强迫一一个管理理人员去去接受一一项可能能会伤害害他的家家庭的一一项长期期外派工工作, 无疑是是很不明明智的行行为。( 2) 永远远不能忽忽视对外外派人员员语言能能力的培培训和

28、强强化。有有专家指指出, 一个外外派人员员能否很很好地处处理即将将面对的的大多数数工作挑挑战, 很大程程度上取取决于他他对东道道国语言言的掌握握程度。三、全球球公司的的本土化化招聘计计划如上所述述, 外派派管理人人员的薪薪酬很高高, 这样样不可避避免地增增加了公公司在海海外运行行的成本本。因此此, 很多多公司逐逐渐转向向招聘东东道国的的管理人人员, 因为相相比外派派人员, 东道道国家的的管理人人员在文文化敏感感性、理理解当地地员工的的动机和和需求方方面具有有明显的的优势。但同时时也存在在着疑虑虑:( 1) 东道道国雇员员对母国国文化和和管理体体系的适适应程度度。( 2) 东道道国雇员员对组织织

29、的忠诚诚度。( 3) 东道道国雇员员对专业业技术的的熟练程程度。( 4) 东道道国和母母公司之之间的沟沟通效率率。对于这种种疑虑, 人力力资源管管理者所所能做的的就是通通过更为为精心科科学的招招聘、选选拔和培培训可以以减轻这这些疑虑虑所引发发的问题题。当组组织招聘聘的员工工来自于于东道国国的时候候, 企业业在招聘聘方式相相比国内内要有所所不同, 采取取更加灵灵活适当当的方式式进行。在招聘聘的方法法和渠道道上应当当向当地地的企业业学习, 可以以适当地地效仿当当地企业业运用的的方法和和渠道; 可以以招聘联联络员来来处理一一些细节节问题; 将东东道国的的文化与与招聘宣宣传相结结合, 允许应应聘者在在

30、招聘过过程中使使用自己己的母语语。岗位体系系设计说说明1岗位位的概念念岗位是组组织结构构中的基基本单位位，是实实现组织织整体目目标所需需承担的的局部职职责的最最小集合合，是维维系业务务流程的的基本单单位，如如图2-8所示示。从图图中我们们可以看看出，纵纵向的组组织战略略目标和和横向的的组织结结构、业业务流程程互相贯贯穿于各各个部门门，而岗岗位又存存在于各各个部门门中，只只有在岗岗位中很很好地体体现了组组织战略略目标、组织结结构和业业务流程程，才能能高效、合理地地为市场场提供优优质产品品和服务务。2岗位位的特点点（1）以以绩效为为导向。岗位必必须是为为实现部部门职责责而设立立的，其其定位和和职责

31、必必须能够够清楚界界定。没没有明确确界定职职责的岗岗位，无无法有效效地衡量量其绩效效，因此此也没有有存在的的必要。图2-88 岗岗位与组组织关系系图（2）属属于组织织而不属属于岗位位任职者者。当一一名员工工流动时时，他带带走的是是他的工工作风格格、解决决问题的的能力和和绩效表表现水平平，而留留下来的的是他所所处岗位位的功用用、工作作的范围围和应承承担的职职责。换换句话说说，他的的岗位仍仍然存在在，只是是任职的的人不同同而已。（3）是是动态的的而又是是相对稳稳定的。岗位会会随业务务流程和和组织结结构的调调整而调调整。但但是在一一定时期期内，岗岗位应当当保持相相对稳定定，以利利于绩效效的充分分发挥

32、。3企业中中必要的的岗位设设置类型型企业里有有很多岗岗位，而而企业中中也都有有一些必必要的岗岗位设置置的类型型，按其其必要性性等级排排列，可可以分成成决策岗岗位、管管理岗位位、监督督岗位和和专业岗岗位等。（1）决决策岗位位。它主主要是指指企业的的高级管管理层，如如总裁、总经理理、副总总经理或或分管各各个业务务的总监监等。（2）管管理岗位位。它主主要是指指一些部部门、科科室的主主管或者者经理或或者一个个单位的的负责人人所处的的岗位，其其职责是是管理一一个小的的单位。（3）监监督岗位位。它主主要是指指部门科科室、办办事处等等执行监监督工作作的岗位位（如审审计部门门、监察察部门），或或其他受受董事会

33、会或股东东会委托托监督企企业各项项工作的的岗位。（4）专专业岗位位。1）生产产岗位。它主要要是指直直接从事事制造、安装、维护及及为制造造做辅助助工作的的岗位。生产岗岗位的员员工主要要从事企企业基本本的生产产业务。2）执行行岗位。它主要要是指从从事行政政或者服服务性工工作的岗岗位。执执行岗位位的员工工根据领领导的安安排执行行自己的的任务。3）服务务岗位。它主要要是指从从事各类类专业技技术工作作的岗位位，如工工程师、经济师师、会计计或者软软件设计计师等。4岗位位体系设设计流程程企业的组组织结构构是一家家企业的的基础，是是由自上上而下的的一组具具有汇报报关系的的岗位组组成的。而要获获得完整整的组织织

34、结构和和岗位体体系，就就必须基基于企业业的战略略、组织织和流程程依次进进行岗位位设置、岗位分分析和岗岗位考核核。以战战略目标标作为指指导，在在企业初初步的组组织结构构和业务务流程的的基础上上进行岗岗位设置置、分析析和考核核，来达达到优化化岗位配配置及形形成系统统、科学学的组织织结构的的目的。岗位体体系设计计流程如如图2-9所示示。图2-99 岗岗位体系系设计流流程组织结构构设计的的目的是是规划组组织的人人员管理理，最大大程度地地发挥组组织效能能，最有有效地利利用组织织资源，实实现组织织经营目目标。组组织结构构设计应应该在经经营目标标的基础础上，考考虑经营营环境等等设计参参数的影影响，确确定组织

35、织的职能能模块，选选择适用用的组织织模式，实实现岗位位的合理理设置，确确定组织织结构，运运用业务务流程来来检验和和完善组组织结构构。（1）岗岗位设置置。岗位位设置是是为了实实现组织织目标，激激发员工工的潜力力，提高高组织效效率，为为其他人人力资源源工作提提供基础础的岗位位优化配配置。岗岗位作为为一个组组织的基基本结构构单位，是是企业的的细胞，它它通过岗岗位职责责和价值值的体现现，承担担了企业业业务战战略的最最终落实实和实施施。图22-8所所示从横横向角度度对业务务进行描描述，从从纵向角角度分析析各部门门间和部部门内部部岗位间间的功能能划分，最最后确定定岗位和和职责。（2）岗岗位分析析。岗位位分

36、析是是搜集岗岗位信息息的一个个程序，通通过对岗岗位进行行充分的的理解和和归类，清清晰地描描述岗位位的主要要职责及及相关信信息，获获得详细细、客观观的岗位位分析结结果，成成为岗位位考核的的基础。（3）岗岗位考核核。岗位位考核是是使用一一致、公公平的方方法，依依据岗位位对组织织的整体体贡献，确确定各岗岗位的相相对价值值，以便便实现薪薪酬管理理体系的的内部公公平性。5岗位位体系设设计在企企业不同同领域的的作用我们只有有结合企企业的实实际情况况，通过过一系列列的岗位位设置、岗位分分析与岗岗位考核核，才能能建立起起一个切切实有效效的岗位位体系。岗位体体系的建建立对企企业的发发展起着着至关重重要的作作用。

37、企企业拥有有一个完完整且合合理的岗岗位体系系，能够够使企业业更高效效、更顺顺利地开开展各项项工作。（1）招招聘/选选拔。为为应聘者者提供了了明确的的岗位、工作职职责、管管理权限限、任职职资格和和汇报关关系等岗岗位信息息。（2）绩绩效考核核。为绩绩效考核核标准的的建立和和考核的的实施提提供依据据，使员员工明确确企业对对其工作作的要求求。（3）薪薪酬管理理。通过过岗位考考核，明明确岗位位的相对对价值，为为制定员员工薪酬酬福利政政策提供供可参考考的标准准，保证证内部的的公平性性。（4）职职业发展展。建立立员工职职业生涯涯发展体体系，使使员工对对于个人人在企业业的发展展道路有有一个准准确和清清晰的认认

38、识。（5）员员工培训训。基于于岗位职职责和任任职资格格要求，帮帮助管理理者制定定员工培培训计划划。2.2.2 岗位设设置概述述1岗位位设置的的概念岗位设置置是指根根据组织织需要，规规定某岗岗位的目目的、责责任、权权力及在在组织中中与其他他岗位关关系的过过程。企业都在在追求自自己的经经济效益益，对人人工成本本的控制制是企业业成本控控制的重重要组成成部分。岗位设设置作为为整个企企业岗位位体系设设计的第第一步，是是对企业业的整个个岗位体体系的初初步确定定，是对对企业人人工成本本最有力力的控制制。但是，一一家企业业在设置置岗位的的时候经经常会遇遇到各种种困难。如果岗岗位设置置得特别别多，参参与这项项工

39、作的的人就多多，企业业为此支支付的相相应费用用就多，使使企业在在这项工工作上的的成本和和日后的的人力成成本都会会增加；如果岗岗位设置置过少，就就会出现现某岗位位没有人人，或者者某岗位位的员工工负担特特别重，每每项工作作都不能能做好。所以岗位位的设置置既要控控制成本本，又要要科学规规范，做做到人岗岗匹配，人人尽其责责，这样样才能对对企业的的经济效效益产生生积极的的影响。但是在在实际操操作中，许许多企业业在岗位位设置过过程中会会遇到各各种各样样的困难难，所以以就要通通过岗位位设置的的目标和和原则来来规划和和检验岗岗位设置置是否经经济、科科学、系系统2岗位位设置的的目标（1）帮帮助实现现企业和和部门

40、目目标。企企业全部部岗位的的总和应应该能够够覆盖企企业需要要完成的的所有任任务，企企业运行行所需要要的每项项任务都都应落实实到岗位位的主要要职责中中。部门门全部岗岗位构成成的体系系应能保保证部门门目标的的实现，不不能出现现没有人人负责的的情况。（2）激激发员工工的能力力，提高高组织效效率。岗岗位的设设置要能能充分发发挥员工工的能力力。如果果不能达达到这个个目标，它它迟早会会变得毫毫无滋味味。真正正能够激激励人的的工作需需要员工工投入所所有的心心思与能能力，有有时甚至至需要挖挖掘员工工的潜能能。（3）成成为其他他人力资资源工作作的基础础。通过过优化岗岗位设置置，建立立岗位管管理体系系，为企企业的

41、招招聘、调调任、培培训、薪薪酬和绩绩效考核核提供基基础性的的管理信信息。有了这些些岗位设设置的目目标为指指导，一一个组织织就能明明确其岗岗位设置置后应达达到的效效果，根根据最后后要达到到的目标标来对岗岗位设置置进行规规划。而而在具体体的岗位位设置的的操作中中，我们们必须根根据岗位位设置的的原则来来规范自自己岗位位设置的的具体进进程，以以达到岗岗位设置置的经济济性、科科学性和和系统性性。3岗位位设置的的原则（1）“因事设设岗”原则。设置岗岗位既要要着眼于于企业现现实，又又要着眼眼于企业业发展。按照企企业各部部门职责责范围划划定岗位位，而不不应“因人设设岗”；岗位位和人应应是设置置和配置置的关系系

42、，不能能颠倒。（2）专专业性原原则。设设置岗位位时，需需要考虑虑如何履履行该岗岗位职责责，更好好地达到到岗位目目的所需需具有的的能力素素质和技技能。当当两个或或两个以以上的岗岗位工作作性质相相近、所所需能力力素质和和技能也也相关时时，可以以考虑将将这些岗岗位合并并。（3）工工作量饱饱满原则则。岗位位的设置置应确保保每个岗岗位在正正常工作作条件、岗位绩绩效在有有效实现现的前提提下，该该岗位的的工作量量是饱满满的。如如果工作作量不饱饱满，可可以考虑虑以专业业性原则则为基础础，将相相关岗位位合并；如果某某岗位的的工作量量经常超超出一名名员工的的工作负负荷能力力，可以以为该岗岗位配置置多名员员工。（4

43、）现现实性原原则。岗岗位设置置时，要要考虑现现实的可可行性，要要考虑成成本和资资源的现现实情况况。（5）扁扁平化组组织原则则。岗位位设置时时，既考考虑到最最大限度度地节约约人力成成本，又又要尽可可能地缩缩短岗位位之间信信息传递递的时间间，减小小“滤波”效应，提提高组织织的战斗斗力和市市场竞争争力。岗位设置置的五大大原则缺缺一不可可，在整整个组织织结构和和岗位体体系设立立和建立立的过程程中，都都应注意意。只有有遵循岗岗位设置置的五大大原则，才才能够形形成合理理、科学学的组织织结构，最最大程度度地发挥挥组织效效能，最最有效地地利用组组织资源源，实现现组织经经营目标标。否则则，就可可能增加加组织的的

44、成本，降降低组织织的整体体效率，影影响组织织战略目目标的最最终完成成。4岗位位设置的的方法无论什么么样的组组织进行行岗位设设置，都都必须做做到了解解岗位所所处的业业务流程程，明确确岗位在在业务流流程中所所扮演的的角色。这是岗岗位设置置的前提提，也是是岗位设设置必须须遵循的的方法。（1）了了解岗位位所处的的业务操操作流程程。1）企业业层面的的业务流流程。2）部门门层面的的业务流流程。（2）明明确岗位位在业务务流程中中扮演的的角色。1）例如如，在某某企业的的固定资资产采购购流程中中，提出出固定资资产采购购需求部部门、财财务管理理部门、采购部部门各自自的角色色定位是是什么？2）又如如，在某某企业的的

45、人员招招聘流程程中，提提出招聘聘需求部部门、人人力资源源部门、外部人人力资源源咨询机机构各自自的角色色定位是是什么？5示例例某企业电电脑部原原岗位设设置如图图2-110所示示，在项项目开发发主管下下设系统统分析员员、高级级程序员员、普通通程序员员、项目目管理员员、文档档管理员员和系统统验收员员六个岗岗位。可以看出出，系统统分析员员、项目目管理员员和文档档管理员员的设置置都违背背了工作作量饱满满原则和和专业性性原则，工工作量偏偏少，工工作性质质相近。这样的的岗位设设置，使使得企业业中存在在了较大大的人力力成本浪浪费，不不利于企企业的长长期发展展。所以，可可以做出出如下调调整：（1）合合并系统统分

46、析员员和项目目管理员员这两个个岗位。（2）撤撤销文档档管理员员岗位，把把该岗位位的职责责并入其其他岗位位。调整后的的电脑部部的岗位位设置如如图2-11所所示。在在项目开开发主管管下设系系统分析析员、高高级程序序员、普普通程序序员和系系统验收收员四个个岗位，更更合理地地进行了了岗位设设置，避避免了人人力成本本的浪费费，杜绝绝了岗位位职责混混乱的情情况。电脑部高级程序员普通程序员系统分析员项目管理员文档管理员系统验收员电脑部高级程序员普通程序员系统分析员系统验收员图2-110 某企业业电脑部部岗位设设置 图图2-111 调整后后的某企企业电脑脑部岗位位设置 2.2.3 岗位定定编说明明1岗位位定编

47、的的概念对于每家家企业来来说，按照规规范化的的要求，根据企企业的发发展需要要制定企企业的发发展战略略，在企业业既定发发展战略略的指导导下，进行企企业的组组织结构构设计和和职能分分解，根据需需要设置置岗位，确定企企业的编编制，确定每每个岗位位上需配配置的人人数，这一过过程就叫叫做企业业的岗位位定编。岗岗位定编编一般发发生在岗岗位设置置阶段的的最后。定岗定编编是企业业岗位管管理中的的一项基基础工作作。岗位位定编工工作对于于提高组组织效率率，合理使使用人力力资源，保证组组织的稳稳定和发发展是非非常重要要的。在完成企企业的定定岗定编后后，要求能能够事事事有人做做，人人有有事做，岗位不不重复，工作无无遗

48、漏，达到规规范化、合理化化和科学学化。2岗位位定编的的方法企业的定定编并无无特定的的方法，应应根据企企业的实实际情况况，选择择合理的的方法。这里我我们介绍绍几种目目前使用用比较普普遍的方方法。（1）工工作量测测量法。工作量量测量法法是一种种比较常常用的岗岗位定编编方法。它是通通过问卷卷或面谈谈等方法法，客观观、科学学地调查查该岗位位的实际际工作量量、工作作内容和和所需时时间等工工作情况况，以此此来判断断该岗位位需要多多少人员员的方法法。（2）经经验法。在实际际操作中中，许多多企业的的定编并并不采用用工作量量测量法法，而是是采用经经验法，即即根据领领导的工工作经验验，来决决定该岗岗位需要要多少人

49、人员。这这种方法法更适合合中小型型企业和和初创企企业。（3）同同业比较较法。同同业比较较法也是是在企业业岗位定定编中比比较常用用的方法法，即与与本企业业的同行行企业的的规模与与编制进进行比较较，同行行企业的的编制有有很大的的相似之之处，如如果本企企业的规规模与相相比企业业的规模模相当，那那编制也也基本相相同；如如果本企企业的规规模小于于相比企企业，工工作量相相对少，需需要的人人员也少少，则编编制相应应进行缩缩减；如如果本企企业的规规模大于于相比企企业，则则应进行行相应扩扩编。2.2.4 岗位分分析概述述1岗位位分析的的概念岗位分析析，顾名名思义是是指对某某单位的的全部岗岗位的各各构成因因素进行

50、行分析研研究，并并将其结结果制作作成岗位位说明书书和岗位位责任制制的过程程。它是人人力资源源管理在在短时间间内用以以了解有有关工作作信息与情况况的一种种科学手手段；是分析析者采用用科学的的手段与与技术，直直接搜集集、比较较、综合合有关岗岗位信息息，为企企事业特特定的发发展战略略、规划划，为人人力资源源管理以以及其他他管理行行为服务务的一种种活动。岗位分析析涉及对对岗位内内容进行行系统的的审查，以以明确任任务的性性质、工作条条件必要要的责任任和所需需要的技技能。它它包括岗岗位名称称分析、定员变变动分析析、岗位位规范分分析、工作人人员必备备条件分分析等内内容。外国人事事心理学学家从人人力资源源管理

51、的的角度提提出了一一个非常常容易记记忆的“6W11H”职务分分析公式式，从77个方面面对岗位位进行分分析。（1）WWho：谁谁来完成成这项任任务。（2）WWhatt：这项项职务具具体做什什么事情情。（3）WWhenn：职务务时间的的安排。（4）WWherre：职职务地点点在哪里里。（5）WWhy：职务的的工作目目的（职职务的意意义是什什么）。（6）FFor Whoo：他在在为谁履履行职务务。（7）HHow：他他是如何何履行职务务的。2岗位位定编的的目标岗位分析析作为组组织岗位位体系设设计的第第二个关关键步骤骤，最终终要获得得完整而而科学的的岗位说说明书，为为以后的的岗位考考核提供供可靠的的依据

52、。但除了要要最终获获得岗位位说明书书之外，岗岗位分析析的目标标还包括括落实岗岗位的一一系列特特质和为为人力资资源管理理提供基基础。（1）落落实岗位位的一系系列特质质。岗位位分析之之前的岗岗位设置置，规定定和体现现了所设设岗位的的一系列列特性，对对岗位有有了一定定的规范范。但是是岗位设设置后，岗岗位的一一系列特特性还仅仅仅停留留在说明明的阶段段，并没没有得到到落实。这个工工作最终终就要通通过岗位位分析来来得以实实现。（2）为为人力资资源管理理提供基基础。岗岗位分析析最终将将得到一一系列完完整的岗岗位说明明书，其其中包含含了对岗岗位的性性质、任任务、责责任、权权力和工工作内容容等的描描述，这这些都

53、将将是日后后人力资资源管理理工作的的前提和和基础。3岗位位分析的的原则岗位分析析作为人人力资源源管理在在短时间间内、用以了了解有关关工作信信息与情情况的一一种科学学手段，必必须由分分析人员员采用科科学的手手段与技技术，直直接搜集集、比较较、综合合有关岗岗位信息息。所以以，它必必须符合合事实性性、完整整性和公公平性的的原则，从从而为组织特定定的发展展战略、规划，为为人力资资源管理理和其他管管理行为为服务。（1）事事实性原原则。岗岗位分析析是建立立在事实实的基础础上，由由专业的的分析人人员采用用问卷、面谈等等方法直直接搜集集信息，进进行比较较分析和和综合，最最后得出出结果的的活动。它必须须是通过过

54、对现岗岗位任职职人员及及相关岗岗位人员员的直接接接触，了了解实际际情况，才才能得出出最后的的结果，不不能是分分析人员员脱离岗岗位任职职和相关关人员，凭凭空想象象出来的的。（2）完完整性原原则。从从企业的的层面来来讲，所所有的岗岗位分析析得出的的岗位职职责、工工作内容容和程序序等应覆覆盖企业业所有的的任务和和流程，不不应出现现企业规规定的任任务、职职责没有有岗位来来承担的的情况。同样，在在一个部部门内也也要体现现完整性性，避免免出现互互相推诿诿，存在在职责死死角的现现象。（3）公公平性原原则。岗岗位分析析的公平平性原则则主要是是体现在在岗位分分析的主主体上。分析小组组的人员员应包括括员工个个人、

55、基基层负责责人、人人力资源源部门和和外聘专专家。采采取专家家主导、员工参参与、部部门配合合相结合的方式，即即请专家家制定工工作分析析计划，设设计调查查问卷；让员工工、主管管、部属属填写问问卷；由由人力资资源部和和外聘专专家编写写岗位说说明书。这样的的内外部部结合的的方式，能能保证数数据和结结果的相相对客观观和准确确，使所所有的岗岗位分析析都更公公平、合合理。4岗位位分析的的流程岗位分析析流程如如图2-12所所示，一一般包括括准备、计划、设计、信息分分析、质质量鉴定定与结果果表述66个环节节。其中中，计划划与设计计是基础础，信息息分析与与结果表表述是关关键。 信息分析质量鉴定结果表述计划设计准备

56、图2-112 岗位分分析流程程（1）准准备。准准备主要要是确定定岗位分析析信息的的用途，这直接决定了需要搜集何种类型的信息和使用何种技术搜集，还可以开始搜集一些与岗位有关的背景信息，如组织结构图、当前岗位与组织中其他岗位的关系及在组织中的地位、工作流程图等。（2）计计划。计计划是对对整个岗岗位分析析的进程程有一个个整体的的把握，什什么时间间做什么么样的事事。同时时也要安安排好先先分析哪哪些典型型工作等等事项，以以避免重重复无谓谓的劳动动。（3）设设计。设设计阶段段也是对对整体进进程的把把握阶段段，即在在计划之之后，对对岗位分分析具体体工作进进行安排排，确定定分析小小组成员员。（4）信信息分析析

57、。搜集集岗位分分析的相相关信息息，包括括采访现现任该岗岗位的员员工，采采访该岗岗位相关关上下级级和平级级同事等等。然后后根据已已搜集的的信息进进行初步步分析，得得到初步步的岗位位分析结结果。岗位分析析信息采采集的方方法多种种多样。最常用用的包括括以下几几种：1）观察察法。它它是指岗位位分析人人员通过过对员工工正常工工作状态态进行观观察，获获取工作作信息，通通过对信信息进行行比较、分析、汇总等等方式，得得出岗位位分析成成果的方方法。它它主要适适用于体体力工作作岗位和事事务性工工作岗位位。观察察法又分分直接观观察法、阶段观观察法和和工作表表演法。2）问卷卷调查法法。岗位位分析人人员首先先要拟订订一

58、套切切实可行行且内容丰丰富的问问卷，然然后由员员工进行行填写。问卷调调查法适适用于脑脑力劳动动者或工工作不确确定因素素较大的岗位位，如软软件工程程师、行行政经理理。3）面谈谈法。它是通通过岗位位分析人人员和员员工面对对面的谈谈话来搜搜集职务务信息资资料的方方法。在在面谈之之前，岗岗位分析析人员应应该准备备好面谈谈问题提提纲，以以保证在在面谈时时能够按按照预定定的计划划进行。4）参与与法。岗岗位分析析人员直直接参与与到员工工的工作作中去，扮扮演员工工的角色色，体会会其中的的工作信信息。参参与法适适用于专专业性不不强的岗岗位。5）典型型事件法法。如果员员工太多多或者岗岗位工作作内容过过于繁杂杂，应

59、该该挑选具有代代表性的的员工和和典型的的时间进进行观察察，从而而提高岗岗位分析析的效率率。6）工作作日志法法。它是由由员工本本人自行行进行的的一种岗岗位分析析方法，即让员工按照要求及时填写职务内容，从而搜集工作信息。7）材料料分析法法。如果岗位位分析人人员手头头有大量的的职务分分析材料料，如类类似的企企业已经经做过相相应的职职务分析析，比较较适合采采用这种种办法。8）专家家讨论法法。专家讨讨论法是是指请一一些相关关领域的的专家或或者经验验丰富的的员工来来进行岗岗位分析析的一种种方法。这些岗位位分析的的信息搜搜集方法法各有特特点，岗岗位分析析人员可可以根据据所分析析岗位的的工作性性质、目目的，从

60、从实际情情况出发发，选择择适当的的方法。上述方方法既可可单独使使用，也可综综合使用用。 （5）质质量鉴定定。同承承担工作作的人共共同审查查所搜集集的工作作信息，确保信信息的正确与完整，从从而有助助于被与与分析岗位位相关的的人所理理解，提提供审查查与修改改岗位描述述的机会会。（6）结结果表述述。在客客观、全全面地进进行了岗岗位分析析之后，编写岗位说明书和岗位描述。岗位说明书是对工作的职责、活动、条件及工作对人身安全危害等工作特性方面的书面描述；岗位描述则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能及工作背景或经历等方面要求的书面文件。5岗位位分析的的最终结结果：岗岗位说明明书岗位分析析最终产产生的