第一部分职位体系

1、PAGE PAGE 137绩效考核核解决方方案绩效考核核咨询的的四大基基本出发发点明确岗位位责任两点之间间直线最最短：公公司业绩绩与员工工报酬这这两点之之间，责责任是唯唯一的直直线。公司业绩绩是企业业的生命命线，企企业的业业绩是每每一个员员工创造造的，但但员工更更多地对对报酬负负责，而而不是对对组织负负责，因因此，对对关键岗岗位员工工的考核核不仅仅仅是一个个单纯的的“按劳分分配”问题，而而是要将将“劳”与公司司经营目目标建立立起紧密密的关系系。第二，关关键业绩绩指标如果你觉觉得什么么东西重重要，就就把它量量化，如如果你不不量化，就就说明它它不重要要。人们正真真努力工工作的动动力，是是真的自自己

2、努力力之后，有有什么结结果。关关键业绩绩指标，就就是明确确告诉每每一个人人努力之之后，会会有什么么结果。第三，业业绩检查查监督人们只会会做你检检查的，而而不会做做你希望望的。每个业务务经理，首首先应当当是人力力资源经经理。管理就是是让别人人实施你你的想法法。第四，业业绩考核核一个运动动员，真真正的动动力是当当冠军。所以，我我们必须须每天都都将成绩绩告诉运运动员，这这样做的的意义是是；运动员知知道他自自己离冠冠军有多多远；把那些没没有希望望当冠军军的人淘淘汰，不不在花力力气做无无用功绩效考核核的关键键在于两两点一个人之之所以有有价值，80%取决于公司的声望，20%取决于个人的才能。一个优秀秀公司

3、之之所以能能够优秀秀，关键键在于将将业绩驱驱动力建建立在对对客户始始终如一一的经营营方针上上来。一个人之之所以有有价值，80%取决于公司的声望，20%取决于个人的才能。如果你在在担任麦麦当劳公公司的运运营总监监，那么么如果有有公司要要想挖你你，出的的年薪至至少几十十万美金金。如果果你是一一个不知知名公司司的运营营总监，出出的年薪薪就可能能只有几几十万美美金。同样一个个人，同同样规模模的公司司，甚至至哪怕你你的水平平比麦当当劳运营营总监高高，开出出的价码码确实有有对方的的十分之之一，为为什么？这就是我我们的结结论，一一个人之之所以有有价值，80%取决于公司的声望，20%取决于个人的才能。为什么麦

4、麦当劳如如此有价价值呢？是因为为麦当劳劳只是做做简单的的汉堡，却却能成为为全球5500强强，成为为世界著著名品牌牌。为什么麦麦当劳取取得如此此好的业业绩呢？我们相相信，是是麦当劳劳每个员员工都拥拥有把本本职工作作作好的的才能，所所以，不不但麦当当劳的运运营总监监值几十十万，就就是麦当当劳的普普通员工工，到其其他公司司应聘，也也比一般般公司的的一个容容易接受受，工资资也会通通常比其其他公司司员工来来的高。那么是什什么能够够让麦当当劳的员员工拥有有如此高高的价值值？那是是因为麦麦当劳始始终坚持持如一的的经营方方针：“我一贯贯相信这这些基本本点，我我们麦当当劳食谱谱提供的的肉、蛋蛋、鱼、面包、奶制品

5、品及土豆豆是良好好的有营营养的食食品，是是多数人人在家享享用的食食品，为为我们的的客户提提供Q.S.CC&V（优优质、服服务、清清洁和物物有所值值），是是我们对对客户唯唯一的承承诺，这这原则我我们已经经保持了了二十五五年，就就如我们们今天所所做的一一样。”麦当劳公公司创始始人雷 .克洛洛克19880年目录Partt II明确岗岗位责任任：公司司业绩与与员工报报酬之间间，责任任是唯一一直线咨询要点点：一对对一的责责任体系系建立立起公司司所有的的事都有有人自动动负责的的机制咨询要点点：明确确工作的的是非界界限所有的的岗位责责任统一一到公司司的经营营方针上上来第一部分分：建立立一对一一的职位位体系9

6、绩效黑洞洞：没有有清楚的的组织结结构佤职职位划分分，就会会形成有有人累死死，有人人闲死的的混乱状状况岗位责任任：搭建建职位体体系的三三大原则则原则1：完整性性保住下下气怡声声有的关关键职责责都落实实到岗位位原则2：清晰性性保证各各部门所所负责的的任务都都是明确确的，部部门间不不出现扯扯皮原则3：精简性性设置职职位体系系的目的的是为了了完成任任务，砍砍掉无用用的职务务岗位责任任：职位位体系的的两大组组成部分分高级管理理层职位位体系设设置：依依据公司司战略，根根据战略略的需要要决定职职位的增增减中层员工工层职位位体系设设置：依依据战略略的执行行，根据据执行的的需要决决定职位位的增减减岗位职责责：职

7、位位等级架架构图设设置的三三步法第一步：宽带原原则让不同同层级的的员工都都拥有更更大的奋奋斗空间间和升迁迁期望第二步：选取基基准岗位位在每层层的的若若干岗位位中选取取一个岗岗位作为为基准岗岗位第三步：评分、分级对在同同一支的的员工进进行评分分、分级级第二部分分：公司司经营方方针下的的岗位贡贡献说明明书117绩效黑洞洞：所有有人都似似乎在努努力的为为公司做做了贡献献，但公公司仍然然业绩不不佳岗位贡献献：明确确公司经经营方针针起点依据据：经营营方针是是为顾客客创造价价值的关关键措施施，是所所有岗位位的责任任起点是非界限限：与经经营公司司方针相相一致的的，公司司就鼓励励，与经经营方针针向违背背的，公

8、公司就反反对优秀秀公司操操作模板板：麦当当劳清洁工工为什么么能成为为CEOO？结论1：麦当劳劳公司之之所以能能够获得得优秀的的业绩，关关键在于于始终如如一地坚坚持经营营方针结论2：只有做做事符合合经营方方针的人人才能脱脱颖而出出结论3：只要与与经营方方针一致致的就会会被鼓励励绩效黑洞洞：公司司给每个个人都设设置了目目标，但但没有谁谁对结果果负责，缺缺乏奖惩惩的论据据明确部门门目标的的三原则则原则1：工作目目标一多多就没有有重点，所所以工作作目标一一般不超超过三个个原则2：每个工工作目标标要定义义结果，分分为“底线目目标”和“超越期期望的附附加目标标”原则3：不同的的工作目目标应针针对不同同的工

9、作作内容，不不应重复复明确结果果的两步步法第一步：由决策策层和部部门负责责人根据据公司的的主题，一一起确定定各部门门牌号的的关键结结果第二步：根据结结果定义义，明确确奖惩措措施，填填写结果果承诺责责任书，再再由公司司决策层层审批实实施操作模板板（一）：主要部部门的工工作目标标操作模板板（二）：部门结结果承诺诺责任书书明确岗位位贡献说说明书两两步法第一步：明确什什么是岗岗位贡献献一不看看苦劳看看功劳，不不看说了了什么，只只看做了了什么第二步：制定选选拔要点点一重点点要求和和底线要要求两者者缺一不不可操作模板板：常见见职位的的岗位贡贡献说明明书ParttII关关键业绩绩指标：80%的工作作任务是是

10、由200%的关关键行为为完成的的咨询要点点：关键键业绩指指标（KKpl）是是量化公公司战略略目标的的唯一通通路咨询要点点：什么么指标重重要，高高层就强强调什么么并量化化它，不不量化就就说明它它不重要要第一部分分：关键键业绩指指标（KKPl）900绩效黑洞洞：每个个人都有有很多个个，不可可量化指指标，便便是否为为公司的的经营目目标做贡贡献呢？什么是关关键业绩绩指标？量化的的是把企企业的战战略目标标分解到到各部门门和岗位位关键业绩绩指标设设定的四四大原则则目标标导向/可控性性/可操作作性/敏感性性关键业绩绩指标两两项标准准定义义应该精精确、易易懂、完完整/能够计计测第二部分分：生产制制造型企企业业

11、绩绩考核系系统991绩效黑洞洞：人们们不知道道做了以以后结果果是什么么？部门分类类与kppl指标标分类三大部门门分类：一线部部门（业业务）/生产及及相关部部门（生生产、技技术、质质量）/职能部部门四项指标标分类：财务类类/顾客类类/内部营营运流程程类/学习与与成长类类常用kppt的举举例及操操作模板板必须抓住住20%的关键键行为，对对之进行行分析和和衡量，这这样就能能抓住业业绩评价价的重心心常用的kkpl举举例：你你的指标标重点类类哪里，你你企业的的竞争就就在哪里里KPI操操作模板板：人们们只会为为明确的的预期而而努力，知知道自己己的业绩绩方向销售系统统操作模模板：营营销总监监/销售部部部长/

12、销售部部副部长长/市场经经理/销售大大区督导导生产系统统操作模模板：生生产质量量部长/安全生生产部部部长/设备能能源部长长/研发中中心经理理/动力分分厂厂长长/机修车车间主任任/物流配配送中心心经理服务系统统操作模模板：人人力资源源部部长长/财务部部部长/企划部部部长/总经办办主任/监查审审计部部部长/工会主主席/采购中中心经理理不同级别别考核系系数职务系数数公司司调节不不同岗位位绩效奖奖金发放放的工作作管理层短短期考核核职务系系数表职务系数数设定说说明职务系数数的制定定方法部门奖金金构成表表第三部分分：流通通型企业业业绩考考核系统统1118绩效黑洞洞：没有有符合本本行业特特点的驱驱动业绩绩增

13、长的的考核系系统，照照搬照抄抄，做形形式流通行业业kpll举例行业业绩绩驱动因因素关键指指标体现现行业特特点物流活动动KPII：运输输计划/运输过过程/库存过过程/客户服服务/财务指指标/营销活动动KPII：渠道道空间绩绩效/商品管管理绩效效/宣传促促销绩效效/服务绩绩效kpl分分解过程程举例指标分解解：千斤斤重担人人人挑，人人人头上上有指标标/人人有有事做，事事事有人人做某商贸企企业单位位kpll分解结结果举例例营销系统统的操作作模板：销售总总监/市场总总监/大区销销售经理理/渠道专专员/店面经经理物流系统统的操作作模板：物流配配送中心心总经理理/采购总总监/储运总总监/仓管/运输管管理人员

14、员服务系统统的操作作模板：信息部部经理人人/人力资资源部部部长/财务部部部长ParttIIII业绩检检查督导导：通过过检查与与督导确确保战略略的执行行和纠偏偏咨询要点点：人们们不会做做你希望望的，人人们只会会做你检检查的咨询要点点：做领领导就是是帮助下下属进步步，督导导就是事事前控制制第一部分分：建立立绩效检检查会议议制度系系统1332检查会议议的程序序：企业业会议的的四种类类型JJ短阵阵“群众会会”大议题题大民主主：十分分重要，需需要共同同讨论决决策的绩绩效检查查会议“常委会会”大议题题小民主主：十分分重要，但但只需少少数人集集中决策策的绩效效会议“圆桌会会”小议题题大民主主：不十十分重要要

15、，但参参与范围围、人数数多的绩绩效会议议“小组会会”小议题题小民主主，小范范围的即即时会议议检查会议议的操作作模板模板1、部门绩绩效考核核标准表表模板2、部门牌牌号绩效效改进措措施表模板3、分享会会议纪要要模板模板4、员工绩绩效考核核四步法法模板5：员工绩绩效行动动改进表表第二部分分：通过过督导实实现业绩绩增长1444每个经理理首先都都是人力力资源经经理督导就是是事前控控制每个管管理人员员都是一一个绩效效的督导导者管理者要要对三大大结果负负责公司的的盈利/客户的的满意/员工的的成长时间管理理绩效效督导者者的自我我管理工工具时间管理理的六项项原则：明确目目标/制定计计划/要事第第一/二八原原理/

16、避免冲冲突/遵守规规则时间管理理的五大大陷阱：计划陷陷阱/授权陷陷阱/控制陷陷阱/杂乱陷陷阱/消极陷陷阱时间管理理的九步步法：记记录你每每天的时时间安排排/每日时时间分析析/分清习习贯的好好坏找出浪费费时间的的事情/摒充浪浪费时间间的事情情/设定优优先次序序每周计划划与成果果承诺/时间分分配和行行动计划划/安排优优先考虑虑的事绩效督导导的六大大方法分析差距距：同期期横向比比较/不同期期纵向比比较正面沟通通：可以以采用物物质奖励励的口头头表扬/奖励唯唯一的依依据是工工作结果果负面反馈馈：适当当运用负负面的反反馈/给予建建设性反反馈的原原则/探讨方方法及时批评评：明确确问题阐阐明期望望或目标标/说

17、明后后果/征询员员工的意意见，并并做出总总结概括括正式和非非正式指指导：个个人层面面与公司司层面/正式场场合与非非正式场场合训练员工工：准备备工作说说明示范范练习追追踪考核核业绩考核核：我们们必须每每天都将将业绩告告诉每一一位员工工第一部分分某大型型服务型型企业绩绩效考核核方案1774本案例适适合于绝绝大多数数服务型型企业二级考核核管理体体系各司其其职公司：集集团总部部负责整整体考核核制度和和思想的的建立和和实施监监督总部各部部门/分公司司：负责责将集团团的制度度用到各各分公司司，并实实施和应应用到薪薪酬体系系中去两种考核核周期季度度和年度度季度考核核：较短短周期，利利于及时时发现问问题并改改

18、善年度考核核：长周周期，利利于员工工业绩的的评估双向沟通通的评价价过程客观观、公正正利于员员工的不不断成长长整个考评评过程分分为6个步骤骤：员工工自我评评价；主主管评价价；员工工、主管管面对面面沟通；总经理理/总监确确定考核核等级，人人力资源源部汇总总考核结结果；业业绩改善善业绩改善善期谨慎淘淘汰每季/年年度考评评的最差差级别员员工不被被立即淘淘汰，是是进入改改善期，改改善不达达标的才才被淘汰汰考核等级级强制分分布最好A级级比例为为：10015%；最差差E级比例例为5%左右：中间BB、C/、D比例和和为：880%第二部分分：某民民营高科科企业绩绩效考核核方案1888本案例适适合于：绝大多多数高

19、科科技企业业定期检查查：以干干部考核核评价为为例，考考核分季季度和年年度两种种考核周周期。干干部每季季度要写写述职报报告，自自我评价价和下季季工作计计划目标导向向：员工工的岗位位责任书书，部门门的计划划书，与与公司年年度规划划匹配，是是一切考考核的基基础量化考核核：公司司所有的的考核都都必须量量化，这这在部门门和员工工绩效评评价表中中有明确确体现多视角、全方位位考核形式式多视角角、全方方位，包包括上级级对下级级，平级级之间，下下级对上上级，以以及部门门互评等成果导向向与过程程控制结结合工作业绩绩结果导导向，员员工和管管理者的的考核都都要围绕绕“目标计计划”进行行行为表现现及能力力，按普普通员工

20、工、各级级管理人人员分别别制定不不同的考考核标准准和权重重第三部分分：某大大型制造造企业绩绩效考核核方案本案例适适合于：机械、冶金、电子等等生产制制造企业业考核定位位清晰：考核的的定位是是绩效的的核心问问题绩效指标标科学：第一，结结果与过过程兼顾顾第二，根根据关键键要素分分解公司整体体考核关关系明确确：采用用三级多多等制职能部门门：企管管部组织织，生产产由生产产部组织织，劳动动纪律由由人力资资源部组组织客观、公公正：部部门内部部实行考考核小组组加对某某个绩效效指标最最有发言言权第三三方的方方式第四部分分：某跨跨国企业业集团员员工评价价方案2222本案例适适合于：电子、化工、机械等等多元化化企业

21、集集团目标设定定：从业业绩、能能力态度度三方面面清楚地地说明了了目标设设定的方方法、程程序、基基准结合自身身企业和和行业的的特点，给给出了具具体指标标和权重重，对电电子行业业企业很很有参考考价值绩效改进进：对绩绩效改进进涉及的的角色、程序、文件都都做了举举例说明明，并给给出了操操作模板板绩效考评评：着重重给出了了具体岗岗位的考考评流程程和评价价模板Partt II部分：明确岗位位责任明确岗位位责任是是组织竞竞争力最最重要的的基础，岗岗位责任任的目的的是建立立起公司司所有的的事都有有人自动动负责。没有清楚楚的组织织结构与与职位划划分，就就会形成成有人累累死，有有人闲死死的混乱乱状况如果不能能将所

22、有有人的岗岗位责任任统一到到公司始始终如一一的经营营方针上上来，就就不可能能获得员员工的专专业化与与职业化化，也就就不可能能真正留留住员工工第一部分分 职位位体系：如何从从“人管人人”转移到到“事管人人”第一章 职位位体系结结构 没有有清楚的的组织结结构与职职位划分分，就会会造成有有人累死死，却有有人闲死死的状况况搭建职位位体系的的三大原原则完整，必必须保证证所有的的关键职职责都落落实到岗岗位清晰,必必须保证证各部门门所负责责的任务务都是明明确的，同同时确保保部门之之间不要要出现扯扯皮;精简，设设置职位位体系的的目的是是为了完完成任务务，而不不是为了了形式而而形式，必必须毫不不留情地地砍掉无无

23、用的职职务。职位体系系的两大大组成部部分一个公司司的职位位体系通通常包括括管理层层和员工工层两个个部分;高级管理理层职位位体系设设置的依依据是公公司战略略，根据据战略的的需要决决定职位位的增减减、职责责;中层管理理都和员员工层职职位体系系设置的的依据是是战略的的执行，根根据执行行的需要要决定职职位的增增减、职职责。职位体系员工层管理层总经理副总经理部长/部门经理副部长/部门副经理/代职经理主管办事员工人副主任工程师高级管理层（2个层级）中级管理层（3个层级）普通员工（6个层级）技术员工（10个层级）总工程师主办副总工程师班长/组长/队长主任工程师主管工程师助理实习生技术员助理工程师工程师副主管

24、工程师实习生职位等级级架构图图职位职职级1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级11级12级13级14级15级16级17级18级19级20级高管层决策机构构总经理181920副总经理理1213141516171819中管层一级机构构正职1011121314151617副职代职职/610111213141516助理二级机构构正职10111213141516副职/代代职9101112131415助理89101112131415三级机构构正职101112131415副职/代代职91011121314助理8910111213员工层决策机构构一级机构构二级机机构三级级机构主管11121314主办910

25、111213班长/组组长/队队长89101112办事员7891011工人345678实习生12345技术系列列技术一级级总工程师师1516171819技术二级级副总工程程师1415161718技术三级级主任工程程师1314151617技术四级级副主任工工程师1213141516技术五级级主管工程程师1112131415技术六级级副主管工工程师1011121314技术七级级工程师89101112技术八级级助理工程程师7891011技术九级级技术员56789技术十级级实习生34567职位等级级架构是是目前最最为广泛泛的、确确定岗位位工资的的方法，特特别是对对于人才才的市场场价格相相对稳定定、岗位位

26、级别划划分比较较细致的的制造业业。职位等级级架构的的优点和和缺点优点使得不同同层级的的员工都都拥有更更大的奋奋斗空间间和升迁迁期望;例如：技技术序列列员工最最低是33级，最最高可以以达到119级，而副总经经理的最最高级别别也是119级;由于每个个等级均均有可供供参考的的付薪范范围，便便于管理理者与员员工的沟沟涌;例如：总总工程师师从155级19级级，范围围很明确确，易于于确定基基本薪酬酬级别;易于使用用，对管管理者的的专业技技能不做做特别的的要求;例如：企企业人资资源管理理者只需需参照上上表，做做出自己己公司的的职位等等级架构构，对员员工的职职位等级级和基本本薪酬管管理对号号入座就就好;缺点对

27、具有广广泛的职职业技能能和较高高个人素素质的员员工，不不能从薪薪酬中给给予更多多的关注注或体现现;这种方式式只是给给出各种种级别岗岗位的基基本薪酬酬范围，不不能很好好体现较较高个人人素质的的员工，需需要通过过其他考考核激励励办法;二、职位位等级架架构实施施三步法法第一步：分层将公公司所有有岗位分分成若干干层级;1分层层的宽带带原则：每一层的的级别数数尽量要要多，给给没层次次的员工工以更大大的升迁迁期望; 例如职职位等级级架构图图中，副副总经理理的级别别从122级19级级，一级级机构的的正职岗岗位从110级17级级，其他他层的级级别数也也都在55级以上上。 22操作作步骤： 确确定公司司的职位位

28、体系图图; 确确定公司司的职位位等级架架构图;案例：某某公司的的职位等等级架构构将公司所所有岗位位分成以以下7个个层次，如如下所示示：岗位分层层生产序列列技术序列列职能序列列（综合/企管/行政/财务）市场序列列第七层（高层）公司总经经理第六层（高层）公司副总总经理/事业部部总经理理/副总总经理总经理助助理第五层（中层）生产计划划部部长长/品管管部部长长/新品品部部长长/供应应部部长长技术部部部长高级工程程师综合部部部长/财财务部部部长/企企管部部部长/行行政部部部长市场部部部长第四层（中层）总调度/生产主主管/质质检主任任/品质质工程师师/模具具主管工程师/技术咨咨询工程程师/开开发办主主任/

29、试试验中心心主任副部长总编第三层（普通员员工）调度员/计划员员/外协协员/仓仓库主任任助理工程程师工艺员企管管理理员助理会计计师保安室主主任编辑第二层（普通员员工）质检员/统计员员/核价价员/跟跟单员/采购员员试验员/技术员员/绘图图员/技技术服务务员出纳/会会计/合合同管理理、联络络员，样样品管理理、清欠欠员第一层（普通员员工）仓库保管管员文员/前前台/司司机/文文印第二步：选取基基准岗位位在每每层的若若干岗位位中选取取一个岗岗位做为为基准岗岗位什么是基基准岗位位在进行企企业的薪薪资体系系设计和和调整中中，选择择部分工工作岗位位做为样样本进行行重点分分析，这这些岗位位就是基基准岗位位。选择基

30、准准岗位的的三大原原则代表性：选取最最代表企企业特质质的岗位位作为基基准岗位位，使薪薪资体系系更结合合企业实实际。典型性：将企业业最重要要的岗位位作为基基准岗位位，专门门进行考考察和分分析，以以便薪资资体系能能够满足足重要岗岗位的激激励机制制。全面性：为使基基准岗位位能够代代表全体体，基准准岗位必必须从同同到低，保保证每层层都有一一个。在上述企企业的职职位等级级架构图图中，选选取各层层的基准准岗位为为：职 等基准岗位位第五层高级工程程师第四层工程师第三层助理工程程师第二层会计/出出纳第一层文员/前前台第三步;评分、分级对在在同一层层的员工工进行评评分、分分级评分标准准（目的的是给在在同一层层的

31、员工工进行评评分、分分级）：贡献（40%）对企业的的影响大（155）中（100）小（5）监督管理理的难度度（155%）有二级下下属（115）下属为专专业人员员（100）下属为普普通人员员（5）责任范围围（100）直接责任任（100）间接责任任（5）纯辅助性性工作（22）能力（20%）解决问题题难度（110%）独立创造造性工作作（100）工作复杂杂（5）简单、复复杂性工工作（22）经验（55%）本岗位33年以上上（5）工作三年年以上（22）工作一年年以上（11）学历（55%）本科（55）大专（33）中专（22）高中中（1）表现（40）责任心（115%）非常责任任（155）负责（110）一般（55

32、）工作效果果（155%最好（115）中等（110）一般（55）工作态度度（100%）很好（115）中等（77）一般（33）说明：本标准的的选取参参考了美美世公司司的职职位评估估系统的的职位评评估因素素本表限于于在一个个层次内内打分使使用;每个因素素给出了了高中低低三个参参考分，介介于中间间的可以以打其它它分值，也也可以打打零分建议在具具体试用用中，遇遇到典型型的人员员、因素素，可以以选用标标准作参参考打分表（目目的是给给同一层层的员工工评分，并并依据分分数高低低进行分分级）类别因素员工1员工2员工3员工4员工5员工6员工7贡献对企业的的影响监督管理理的难度度责任范围围能力学历经验解决问题题难度

33、表现责任心领导能力力工作效果果合计说明：以七人为为例，某某项最高高分为77，最低低分为11.。比比如学历历没有七七级，只只有四级级，就依依实际的的级别最最高本科科给4分分。排序结果果出来后后，我们们按照正正态分布布分别入入五个级级别：11人最高高，1人人次高，33人中等等，1人人次低，11人最低低。当被评人人数超过过7人后后，五等等的百分分比分为为：5%、100、700%、110%、5%。第二部分分 在公司司经营方方针下明明确责权权明确公司司经营方方针经营方针针是一家家公司最最明确的的是非界界限什么是公公司经营营方针？公司经营营方针，就就是一家家公司经经营管理理过程中中最明确确的是非非界限。“

34、什么是是对的，什什么是错错的”，“什么是是公司所所鼓励的的，什么么是公司司所摒弃弃的“。就是是说，凡凡是经营营方针相相一致的的，公司司或领导导人就会会大力支支持和鼓鼓励，凡凡是与经经营方针针相违背背的，公公司或总总经理就就一定会会做出相相惩罚。经营方针针是可以以长期支支撑公司司获得竞竞争优势势的战略略思想，目目的是说说明公司司必须采采取哪些些措施来来为顾客客创造价价值，是是绩效考考核的起起点和依依据。优秀公司司操作模模板：麦麦当劳的的经营方方针麦当劳公公司之所所以能够够获得优优秀的成成绩，关关键在于于始终如如一地坚坚持经营营方针QQ/S/C/&/V:Q(QUUALIIT品质)：麦当当劳的品品质

35、和声声誉是国国际著名名的。因因为这是是在合理理价格的的基础上上保持最最高的质质量标准准，麦当当劳采用用最优良良的产品品及经过过仔细开开发的食食谱，但但所有这这一切如如果没有有你的帮帮助，就就会失去去它的光光泽。记记住，要要经常地地检查你你所提供供的产品品和服务务，如果果产品有有问题就就不能提提供给你你们的顾顾客，并并立即报报告你的的主管。S（SEERVIICE服务务）：没没有快捷捷、礼貌貌的服务务，品质质和清洁洁就会被被浪费。一个微微笑就如如同世界界上最好好的食品品会吸引引我们的的顾客再再次光临临，请记记住在我我们的经经营中，顾顾客是唯唯一的也也是最重重要的因因素，只只要我们们记住了了这一黄黄

36、金规则则：礼貌貌不难做做到，以以自己希希望别人人对待自自己的态态度去对对待每一一个人尤尤其是顾顾客。顾顾客对礼礼貌会称称赞，同同样也会会称赞快快捷的服服务。有有时同时时为顾客客提供快快捷和礼礼貌会发发生困难难，但这这是我们们的工作作。这也也是麦当当劳与众众不同之之处。C(CLLEANNLINNESSS清洁洁)：清清洁象一一块磁块块将顾客客吸引到到麦当劳劳来，我我们的餐餐厅必须须始终保保持一尘尘不染，里里外都应应如此，只只有全体体人员全全力以赴赴才能做做到这一一点。V(VAALUEE物有有所值)：麦当当劳餐厅厅是在明明亮、舒舒适宜人人的环境境中，为为顾客提提供了价价格合理理，品质质优秀的的快餐。

37、 案例：麦当劳劳：清洁洁工为什什么能成成为CEEO?只要要与经营营方针一一致的就就会被鼓鼓励案例结论论：经营方针针使公司司员工沿沿着统一一的方向向前进；在麦当劳劳，只有有做事符符合经营营方针的的人才能能脱颖而而出；贝贝尔的故故事说明明，越是是与麦当当劳的“品质、服务、清洁、物有所所值”相一致致的，越越是能够够得到麦麦当劳的的支持和和鼓励，也也因此越越是有机机会成为为麦当劳劳的领导导人。20044年4月月19日日，麦当当劳公司司董事长长会推选选现任总总裁兼首首席运营营官查理理贝尔为为公司新新任总裁裁兼席执执行官，他他因此成成为第一一位非美美国人的的麦当劳劳公司掌掌门人，也也是麦当当劳最年年轻的首

38、首席执行行官，被被称为“麦当劳劳的巨无无霸”。从15岁岁在麦当当劳打扫扫厕所开开始，到到43岁岁成为麦麦当劳最最年轻的的首席执执行官，查查理贝尔成成为麦当当劳公司司所崇尚尚的从最最低层一一步步晋晋升至公公司高层层的典范范。那么么贝尔为为什么可可以从清清洁工做做到全球球CEOO呢？我我们来看看一下贝贝尔是如如何成功功的。出色的“清洁”工作，使使贝尔很很快被提提拔为店店面经理理 228年前前，155岁的贝贝尔进入入澳大利利亚的一一家麦当当劳打工工，贝尔尔在麦当当劳的第第一份工工作是打打扫厕所所。虽说说扫厕所所的活儿儿又脏又又累，贝贝尔却干干得踏踏踏实实。他常常常是扫完完厕所，接接着就擦擦地板块块；

39、地板板干净了了，又去去帮着翻翻翻烘烤烤中的汉汉堡包。没多久久，老板板里奇就就说服贝贝尔签署署了员工工培训协协议，把把贝尔引引向正规规职业培培训。培培训结束束后，里里奇又把把贝尔放放在店内内各个岗岗位“全面锻锻炼”。贝尔尔最终不不负里奇奇一片苦苦心，经经过几年年锻炼，他他全面掌掌握了麦麦当劳的的生产、服务、管理等等一系列列工作。19岁岁那年，贝贝尔被提提升为澳澳大利亚亚最年轻轻的麦当当劳店面面经理。通过用心心“服务”顾客，使使贝尔一一步步晋晋升至公公司高层层 无无论处在在哪个职职位，查查理贝尔都都非常用用心研究究业务和和顾客消消费规律律。比如如，他知知道中午午和傍晚晚马路上上车最多多时，其其实也

40、是是顾客最最需要麦麦当劳的的时候，这这样，贝贝尔在麦麦当劳就就养成了了一个习习惯，经经常会和和员工们们一道亲亲自站柜柜台服务务，接待待顾客。甚至当当董事长长以后，他他还时常常亲自接接待顾客客，所以以贝尔被被成为“近年来来，餐饮饮业中一一亲自站站柜台的的董事长长”。不断地用用心服务务，使得得贝尔227岁成成为麦当当劳澳大大利亚副副总裁，229岁成成为麦当当劳澳大大利亚公公司董事事会成员员。后来来又被调调到麦当当劳美国国总部，并并先后担担任亚太太、中东东和非洲洲地区总总裁，欧欧洲地区区总裁及及麦当劳劳芝加哥哥总部负负责人。20002年底底，提升升为首席席运营官官。并从从20003年起起开始进进入董

41、事事会。43岁成成为麦当当劳全球球掌门人人。作为为麦当劳劳历史上上最年轻轻的总裁裁。这番番经历使使贝尔成成为麦当当劳公司司所崇尚尚的从最最低层一一步步晋晋升到至至公司高高层的典典范。所所以贝尔尔会在新新闻发布布会上说说：“我从115岁起起就在澳澳大利亚亚的餐厅厅兼职打打工，119岁就就成为澳澳大利亚亚最年轻轻的餐厅厅经理，我我能做到到，你们们也能做做到，明明天的总总裁就在在今天的的这些明明星员工工中间。”案例启启示 经营方方针使公公司及员员工沿着着统一的的方向前前进。 只有做做事符合合经营方方针的人人才能脱脱颖而出出。 贝尔的的故事说说明，越越是与麦麦当劳的的“品质、服务、清洁、物有所所值”相

42、一致致的， 越是能能够得到到麦当劳劳的支持持和鼓励励，也因因此越是是有机会会成为麦麦当劳的的领导人人。明确部门门目标和和结果明确工作作目标至至少能提提高500%的效效率！设定目标标的三大大问题工作目标标一多就就会没有有重点，所所以工作作目标一一向不超超过3个个。每个工作作目标要要定义结结果，并并且目标标分为“底线目目标”和“超越期期望的附附加目标标”。不同的工工作目标标应针对对不同的的工作方方面，不不应重复复。明确结果果的两大大要点 由决决策层和和部门负负责人根根据公司司的主题题，一起起确定各各部门的的关键结结果定义义。 根据据结果定定义，明明确奖惩惩措施，填填写结果果承诺责责任书，由由公司决

43、决策层审审批。操作模板板（一）：主要部部门的工工作目标标模板说明明： 本模模板仅提提供示意意，企业业可以根根据实际际情况进进行选择择，部门门目标原原则上不不能多于于3个。 模板板中部门门目标内内容的选选取，在在大多数数行业具具有相对对的普遍遍意义。正常情情况下，部部门目标标设定，一一般是企企业根据据实际经经验，由由公司决决策层和和该部门门、财务务部门、人力资资源部门门，共同同参与设设定。 底线线目标与与超越期期望的附附加目标标之间，应应保持一一定的区区间，不不能是连连续的。底线目目标是对对部门最最基本的的要求，是是上级对对下级部部门目标标可以接接受的下下限，没没有任何何商量的的余地，超超越期望

44、望的附加加目标，是是指能够够超越客客户的最最初预期期目标，为为公司或或客户带带来意外外价值，原原则上要要比底线线目标高高出很多多。模板1：销售部部门工作作目标 关键键要点：销售部部门是企企业各部部门中业业绩导向向最突出出，也最最易衡量量结果的的部门之之一，因因此，财财务目标标、市场场目标等等业绩导导向的目目标是首首要选择择，企业业根据自自身的实实际需要要，可以以选择售售额、应应收账款款额或大大客户数数量等，作作为销售售部门的的工作目目标。工作目标标领域关键领域域的结果果定义（示示意）服务客户户备注底线目标标（部门最最基本的的要求）对顾客和和内部员员工提供供的最基基本的支支持和服服务有哪哪些？服

45、务或支支持的内内部和外外部对象象有哪些些？财务目标标销售额保保持增长长实现预预期目标标的700%以上上；销售费用用控制在在预期目目标的事事1200%以下下；应收账款款额度的的控制都都是影响响企业利利润和现现金流的的关键指指标）公司客户户对于定量量目标，企企业根据据该项目目标实现现的难易易程度出出上级部部门可以以接受的的下限。市场目标标大客户开开发数量量实现预预期目标标的800%以上上；客户户满意度度平均达达到800分以上上；渠道道代理商商数量实实现预期期目标的的80%以上。（注：实践证证明大客客户为企企业带来来的价值值远远高高于一般般客户；客户满满意席度度带来了了客户对对企业价价值的评评估指标

46、标；渠道道代理商商数理代代表企业业区域市市场的实实力）客户同上组织目标标员工满意意度超过过行业平平均水平平；人均均业绩增增长速度度超过去去年同期期水平。（注：对于销销售部门门，其组组织目标标最重要要的就是是团队力力量和业业绩，因因此，员员工满意意度和人人均业绩绩是反映映这两个个目标的的较好选选择）员工员工满意意度高于于行业平平均水平平才能保保证企业业销售部部门最起起码的团团队力量量。人均均业绩增增长超过过去年周周期也是是保持企企业销售售能力的的最低要要求。超越期望望（超越越客户预预期，能能够为公公司带来来附加值值）对顾客或或其它部部门提供供了解哪哪些附加加的服务务？服务或支支持的内内部和外外部

47、对象象有哪些些财务目标标销售额保保持增长长实现预预期目标标的事1100%以上；销售费费用控制制在预期期目标880%以以下；应应收账款款率控制制在预期期目标的的70%以下。客户对于定量量目标，企企业根据据实际经经验和期期望来确确定“超越期期望的目目标区间间”市场目标标大客户开开发数量量实现预预期目标标管理1100%以上次次 ；客客户满意意度平均均达到990分以以上次；渠道代代理商数数量实现现预期目目标的事事1000%以上上客户同上组织目标标员工满意意度是行行业平均均水平的的1.55倍以上上次 ；人均业业绩增长长速度是是同期水水平的事事1.55上。员工同上模板2：生产部部门工作作目标 关键键要点：

48、对于大大多数企企业而言言，成本本、质量量和交货货周期（速速度）等等，是生生产部门门最重要要的工作作目标，因因此三者者之间可可以有所所侧重，但但原则上上三者缺缺一不可可。工作目标标领域关键领域域的结果果定义（示示意）服务客户户备注底线目标标（部门最最基本的的要求）对顾客和和内部员员工提供供的最基基本的支支持和服服务有哪哪些？服务或支支持的内内部和外外部对象象有哪些些？财务目目标生产成本本降低率率实现预预期目标标的900%。公司及财财务部对于定量量目标，企企业根据据该项目目标实现现的难易易程度出出上级部部门可以以接受的的下限。运营目目标产品质量量合格率率实现预预期目标标的900%；生生产任务务按时

49、完完成率实实现预期期目标的的1000%。（注注：产品品质量和和按时交交货对于于产品制制造而言言变得越越来越重重要，甚甚至成为为客户对对企业要要求的底底线，这这种趋势势在汽车车、家电电、ITT行业逐逐渐被广广泛验证证）销售部门门同上组织目目标员工满意意度超过过行业平平均水平平；人均均业绩增增长速度度超过去去年同期期水平。（注：对于生生产部门门，员工工稳定是是非常重重要的要要素之一一，员工工满意度度和员工工流失率率从正反反两方面面反映这这个目标标）员工员工满意意度和流流失率对对于生产产部门的的员工稳稳定尤其其重要。超越期望望（超越越客户预预期，能能够为公公司带来来附加值值）对顾客或或其它部部门提供

50、供了解哪哪些附加加的服务务？服务或支支持的内内部和外外部对象象有哪些些财务目目标生产成本本降低率率实现预预期目标标的1000%以以下。销售部门门对于定量量目标，企企业根据据实际经经验和期期望来确确定“超越期期望的目目标区间间”运营目目标产品质量量合格率率实现预预期目标标的1000%以以上；生生产任务务按时完完成率实实现预期期目标的的1000%以上上。销售部门门同上组织目目标员工满意意度是行行业平均均水平的的1.55倍 ；员工流流失率低低于行业业平均水水平的880%。员工模板3：研发部部门工作作目标 关键键要点：对于研研发部门门，不同同企业有有不同情情况，一一般而言言，研发发任务完完成情况况和团

51、队队能力，是是非常重重要的两两项目标标。工作目标标领域关键领域域的结果果定义（示示意）服务客户户备注底线目标标（部门最最基本的的要求）对顾客和和内部员员工提供供的最基基本的支支持和服服务有哪哪些？服务或支支持的内内部和外外部对象象有哪些些？财务目目标预算控制制情况实实现预期期目标的的1200%以下下。（研研发的财财务目标标不易用用增长指指标来衡衡量，而而研发的的预算控控制非常常重要，否否则研发发成本会会成为企企业很大大负担）公司及财财务部对于定量量目标，企企业根据据该项目目标实现现的难易易程度出出上级部部门可以以接受的的下限。运营目目标研发任务务书的完完成率达达到800%；新产品缺缺陷率实实现

52、预期期目标的的1100%以下下。（研研发的客客户主要要是上级级部门或或销售部部门，其其业绩主主要体现现在研发发任务数数的完成成情况和和产品是是否有缺缺陷两大大方面）销售部门门或上级级主管同上组织目目标员工满意意度超过过行业平平均水平平1.22倍以上上；（研研发部门门是高科科技逻辑辑，因此此员工相相对较为为崇尚自自我实现现，对于于研发部部门员工工就是核核心竞争争力的一一部分。企业应应意识到到研发人人才的个个性化需需求，员员工满意意度是个个非常重重要的目目标）员工超越期望望（超越越客户预预期，能能够为公公司带来来附加值值）对顾客或或其它部部门提供供了解哪哪些附加加的服务务？服务或支支持的内内部和外

53、外部对象象有哪些些财务目目标预算控制制情况实实现预期期目标的的1000%以下下。公司及财财务部对于定量量目标，企企业根据据实际经经验和期期望来确确定“超越期期望的目目标区间间”运营目目标项目任务务书的完完成率达达到800%；新新产品缺缺陷率实实现预期期目标的的1000%以下下。销售部门门或上级级主管同上组织目目标员工满意意度是行行业平均均水平11.5倍倍上。员工模板4：财务部部门工作作目标 关键键要点：财务部部门的目目标，要要根据企企业实际际规模和和阶段，设设定底线线目标和和附加目目标。不不同行业业、规模模、阶段段的企业业间差别别较大，但但保证最最基本的的会计和和税务功功能，是是财务部部门的底

54、底线目标标。工作目标标领域关键领域域的结果果定义（示示意）服务客户户备注底线目标标（部门最最基本的的要求）对顾客和和内部员员工提供供的最基基本的支支持和服服务有哪哪些？服务或支支持的内内部和外外部对象象有哪些些？会计税务保证精确确完整的的财务管理会会计制度度及汇报报制度，使使之公正正、及时时、全面面地反映映集团的的各项活活动和业业绩；提供能够够协助管管理层各各类决策策的公司司历史财财务资料料；对集团进进行集中中报税，使使税务风风险降至至最低；确保符合合法律和和道德上上的各项项义务，保保证遵守守国家、当地的的税法。公司各部部门和员员工银行行、政府府部门、客户提供财务务报表等等信息、遵守国国家及当

55、当地法律律、会计计、税务务等任何何一家企企业财务务管理的的底线。超越期望望（超越越客户预预期，能能够为公公司带来来附加值值）对顾客或或其它部部门提供供了哪些些附加的的服务？服务或支支持的内内部和外外部对象象有哪些些？财务规划划和监督督有时制订订和管理理年度财财务规划划（经营营预算算计划）；通过定定期的财财务分析析报告，分分析月度度、季度度和年度度经营计计划和财财务预算算完成状状况，揭揭示改善善效益的的各项机机会，为为公司决决策提供供基础数数据支持持；及时时监督预预算执行行情况，保保证预算算执行无无重大偏偏差。（财财务规划划、财务务分析报报告、监监督预算算是企业业财务管管理参与与决策的的有效方方

56、式）公司决策策层、管管理层企业可根根据实际际运作情情况，制制定相应应的量化化目标，比比如“每月提提供财务务分析报报告，规规定计划划和预算算的完成成，成本本收益分分析”等内容容。资金管理理管理公司司资金的的筹措、运作、分配和和使用，设设计满足足需要的的最优筹筹资方案案，高效效率地管管理集团团现金流流量，使使集团的的资金得得到最有有效的利利用；建建议最适适当的财财务结构构政策，确确保以最最低最合合理的成成本及时时获得所所需资金金；采取取适当的的资本结结构，提提高长期期资金使使用效率率及经济济效益；维护和和银行、政府部部门及股股东的良良好关系系。公司股东东、决策策层、管管理层、银行、政府部部门、客客

57、户资金管理理较适用用于进入入一定规规模和发发展阶段段的大中中型企业业，企业业可根据据实际情情况进行行设定底底线目标标和附加加目标。产权投资资集中对长长期投资资进行管管理，提提高资本本支出的的计划性性和收益益水平；有效进进行资产产组合管管理；从从公司整整体利益益出发，系系统地筛筛选资金金需要，使使资金得得到最高高回报和和最大的的价值创创造；为为投资项项目的规规划、规规模、批批准、执执行和监监管制定定明确的的指导方方针。公司决策策层、管管理层产权投资资也较适适用于有有一定规规模和资资金实力力的企业业，企业业可根据据实际情情况设定定底线目目标和附附加目标标。模板5：人力资资源部门门工作目目标 关键键

58、要点：对于不不同阶段段和规模模的企业业，人力力资源管管理的侧侧重点不不同。在企业业创业阶阶段，人人力资源源的底线线目标就就是，招招聘到需需要的人人，同时时做好基基本的劳劳动人事事管理。在成熟熟阶段，人人力资源源的底线线目标是是，招聘聘能够按按流程正正常进行行，培训训按流程程持续进进行，绩绩效考核核和薪酬酬福利要要求规范范化和制制度化，并并反映员员工实际际业绩，保保证公平平回报。工作目标标领域关键领域域的结果果定义（示示意）服务客户户备注底线目标标（部门最最基本的的要求）对顾客和和内部员员工提供供的最基基本的支支持和服服务有哪哪些？服务或支支持的内内部和外外部对象象有哪些些？劳动人人事管理理建立

59、最基基本的公公司人力力资源管管理制度度，确保保公司人人事劳动动管理符符合国家家劳动法法和劳务务制度；公司所有有部门及及员工建立基本本制度、遵守法法律是人人力资源源作为职职能部门门的底线线目标。人力资资源服务务保证公司司人才的的招聘正正常进行行；保证公司司人才培培训能够够持续进进行；保证财务务部门的的绩效考考核工作作顺利进进行；保证员工工基本薪薪酬福利利制度的的制定及及实施。公司所有有部门及及员工招聘、培培训、考考核、薪薪酬是人人力资源的的四大基基本功能能。超越期望望（超越越客户预预期，能能够为公公司带来来附加值值）对顾客或或其它部部门提供供了哪些些附加的的服务？服务或支支持的内内部和外外部对象

60、象有哪些些？人力资资源服务务能够制订订并实施施符合公公司战略略的人才才战略及及相应计计划；通过制定定完善的的招聘流流程能够够获得最最合适人人才加入入；通过建立立高效的的培训体体系提升升员工素素质和能能力；通过积极极的检查查和监督督，使绩绩效考核核更符合合公司战战略和人人才战略略；健全完善善员工薪薪酬福利利制度及及督促执执行。公司所有有部门及及员工企业根据据实际情情况进行行选择和和设定模板6：行政部部门工作作目标 关键键要点：对于不不同阶段段和规模模的企业业，行政政管理的的内容和和侧重点点都不一一样。比如大大型企业业的行政政管理重重点在于于，服务务内部员员工、做做好后勤勤和外事事工作。对于小小型