推进项目管理创新提高企业竞争力模板

1、推进工程项目管理创新，提高建筑施工企业竞争力湖南长沙中格建设集团有限公司 李光辉项目管理是现代工程项目建设的主要模式,建设项目是一个系统工 程,需要经过与之相适应的管理理念、管理模式、管理体制、管理机制、 管理方法去实现。在国内外建筑市场不断发展、管理方式和手段不断创新 的新形势下,我们要在实践中不断创新，努力探索有中国特色的现代建筑 工程项目施工管理模式，以适应市场经济、企业竞争力提升的需要。更新项目管理观念，理顺企业与项目的关系。项目施工管理不断创新的关键是企业高层管理者的重视，以创新的思 维方式对企业进行管理，即以市场的需求为出发点，要深刻认识项目施工管 理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和

2、长期性，建筑施工企业应将项目施工 管理的创新放在企业发展战略的高度来定位并将创新工作切实落到实处。1.1树立新的管理理念。树立权变管理理念。项目施工管理的创新方案,并不是要固定 某一种模式,而是要不断寻求符合实际的模式并不断创新完善。这一方案就 是探索符合市场规律的建筑工程施工管理模式。创新方案要具有建筑施工 企业的实际情况和项目施工管理的内在要求，要根据时代要求和遵循创新 原则去提出创新方案。 树立项目经营理念。工程项目管理不但是施工生产管理的过 程，同时也是经营的过程，是企业整个经营活动的重要组成部分。工程项目 管理不但要以完成施工生产任务为目标，更要以提高经济效益、创造良好 信誉、增强企

3、业市场竞争能力为目标。因此，我们必须牢固树立”现场就 是市场”的理念，切实克服”重揽轻管”、经营与管理相脱节的问题，向 项目管理要效益，经过加强项目管理树信誉、扬品牌、抢市场。1.2理顺企业与项目的关系,避免”抓死放乱”。现在国内许多施工企 业在项目管理上既有管理层次过多、一抓就死的问题；也有监控不力、一 放就乱的问题。因此，必须调整管理职能，进一步理顺总公司和分公司在项 目管理上的职能分工，明确项目经理部是一次性施工生产动态组织机构、 项目是一次性成本中心、项目经理是一次性授权管理的”三个一次性”定 位，合理划分企业与项目的职责、权限和经济利益，减少管理层次，缩短管 理链条，明确主责部门，落

4、实管理职责，使项目部的管理职能得到充分发 挥。创新项目管理模式，不断激发管理活力。工程项目管理是施工企业全部管理工作的基础，企业的一切管理活 动都要经过工程项目的管理者和建设者的共同努力得到落实。2.1创新以项目经理为重点的专业人才队伍建设模式。项目经理素质直 接关系到项目管理的好坏，决定着项目效益的高低，影响到企业发展的全 局。加强项目管理，关键要建设一支适应市场竞争要求的项目经理队伍。 企业必须要象培养选拔企业领导人员那样重视项目经理的培养选拔。要认 真制定项目经理队伍建设规划，抓好建造师资格认证工作，加快项目经理 职业化步伐，重视项目经理后备人才队伍储备，加大项目经理的培训力度， 尽快提

5、高项目经理队伍的整体素质，切实解决项目经理队伍总量不足和质 量不高的问题。同时，要重视和加强以项目总工、项目总会、安全质量现 场监督管理、首席技师为重点的各类项目管理专业人才建设，努力为工程 项目培养高素质的人才队伍。2.2创新项目组织机构。由于历史的原因，在项目施工管理中，把项目定 义为合同签订后,合同明确的范围作为项目，然后对此项目进行管理。项目经 理部随着合同的签订而诞生，随着合同的终止而完结。项目部代表建筑施工 企业，但它本身又并不是企业,无法承担这一明确的有界限的责任，项目部在 工程施工中往往只考虑自身的局部利益，不能将项目部的运作与企业的发 展联系起来，给企业留下了潜在的隐患；项目

6、经理拥有人、财、物的处理 权，拥有指挥、决策权，企业对项目经理有责任书，但缺乏有效的制约；建筑 施工企业一般同时进行着数个项目的工程施工，企业与项目、项目与职工 三者之间的利益关系很难协调，这些都是需要不断创新来加以解决的问题。 因此有必要把建筑施工项目施工管理的内容进行空间、主体延伸,应从市 场跟踪、投标竞争、合同签订、履约、获得社会效益和经济效益全过 程出发，经过对项目全过程的有效管理来建立健全项目部的组织机构，即将 项目部作为企业的分公司进行定位和设立。改革项目管理体制，不断提高管理效益。企业的经济效益来源于工程项目，企业的经营管理水平体现在工程项 目。要加强项目管理,提高企业经济效益，

7、就必须坚持”以效益为中心”的 原则,按照市场机制的要求改革项目管理体制，逐步建立与市场相适应的 项目管理体系。3.1建立多元化的、适应项目生产需要的项目管理体系。要适应建筑 市场发展的要求，结合企业实际，不断探索适合企业发展规模和要求的项 目管理方式。如对于企业中标的大型工程项目，可采取公司直管方式，由企 业组建项目经理部，负责对整个工程项目的组织、管理和协调,各分公司 根据协议投入资源，组织施工管理，企业实施监控和评价，从而最大限度地 利用资源、优化配置、提高效益；对于以企业资质中标的中小项目，可采 取委托管理方式，交由分公司管理，施工企业原则上只对该项目进行技术 指导、安全质量监督，项目的

8、组织、管理和协调等工作由分公司具体实施, 并按照委托合同承担相应责任，从而充分发挥企业优势，调动分公司经营 管理的积极性，提高企业整体效益；对于企业中标或有资质的外协公司合 作中标的项目，经业主同意，可采取大分包管理或合作经营方式，经过签订 相关合同，明确双方权利、义务和责任，在派出技术、财务监管的前提下, 交由合作方负责项目的组织管理，从而充分利用社会资源，扩大企业效益。3.2建立健全科学有效的责任成本管理体系。要坚持”成本事先”原则, 切实把成本管理放在项目管理工作的突出位置，建立起科学有效的责任成 本管理体系。要积极推行市场开发和项目管理一体化，建立项目成本核算 制，严禁低价恶性竞标。要加强项目投标前评估和中标后测算，明确项目利 润目标,做到投标有底线,管理有目标；要树立全员成本观念，积极推行” 经理负