提高库存周转率

1、提高库存周转率一一通向世界级制造的第八项修炼“世界级制造”大讨论之十六北京经点基业库存控制技术有限公司程晓华2004-6-9看到e-works关于通向世界级制造的大讨论，很多专家/学者以及企业界的朋友发表了许多高 见，我认为大多是切中要害的。但是这里面有一个非常关键的问题，可能是被大家忽略了 至少是没有人专门提出这个问题：关于制造业如何提高库存周转率的问题。从我本人十多年的制 造业生产与供应链管理经验来看，这也是大多数企业往往最容易忽视但恰恰又是非常关键甚至 是致命的一个问题！我们要做成所谓世界级的制造业，缩短新产品上市周期，降低运营成本，建立优秀的外包与 供应链管理体系都是非常重要的，但是，

2、如何运用有限的现金，通过优化库存结构，在保证及 时出货的前提下提高库存周转率，减少库存呆滞资金乃至报废的风险，越来越成为现代制造业 应该研究与关注的一个关键课题！我们已经越来越多的认识到现代制造业的竞争已经逐渐从技术/质量/服务的竞争转向了物流 与供应链管理的竞争，但我们还很少有人认识到“库存周转率”的竞争已经成为制造业竞争的核 心！大家都知道，作为一个制造企业，流动资产中很大一部分是压在库存上面。而传统的财务观 念认为库存是流动资产中比较容易变现的资产，所以在衡量企业的短期偿债能力时用到流动比率 这一指标：流动比率=流动资产/流动负债，这个流动资产里面很大是库存：同时财务分析上 又指出由于“

3、存货需要经过销售后才可能变为现金，其变现受到能否及时销售、能否按帐面价值 或企业认为合理的价格销售等多种因素的限制，变现能力差，在公司清算时也最容易贬值.” 所以财务分析又发明了谏动比率为（流动资产-库存）/流动负债。但其实这只是财务分析的一种假 设，真正的问题是如果你每天有很大一部分资金在仓库里不起作用呢？那就不是你企业倒闭的 时候“清算贬值”的问题了！其实，仔细研究以下您的库存结构您就会发现，您的库存并非您想象的那样容易变现!可 能变现还是比较容易的，只不过要贬值!如果你现价卖不出去，8折、7折、6折、5折、4折、3 折、2折、1折一般总能卖出去的，所以一些管理得比较好的公司是分析其库龄结

4、构，对超过1 年的预先“折旧” 一部分，2年以上“折旧”更多一点。但这地方存在一个“负面影响”-你 的帐面资产要减少了!所以很多对外财务报表上仍沿用库存原值，但在内部管理时就用折旧后的 价值，更加真实的反映资产价值!从一个例子我们可以发现，在企业内部管理功夫上，我们自己的制造企业与国际先进制造业 的差别：我们的传统企业是不设立物料计划员这一职位的，基本都是采购人员说了算，要买多少就买 多少，只要不缺料生产就可以：我去了很多非常著名的国企/私企做培训与咨询项目，他们说我 有ERP，我为什么还要设置物料计划员，更不要说设置什么库存计划员了。我说这里有两个 问题：第一，您知道您的库存资金里面有多少钱

5、每天躺在仓库里睡大觉吗？您的库存资金的有效利 用率有多少？我对很多公司的销售库存数据进行过分析，基本50%的货号在一个月内销量为零， 占销售量50%的货号基本只占10%，而80%的销售额的货号占总货号的25-30%第二，您的库存资金每年周转多少次？每周转一次，您的收益有多大？这个数据应该算cash to cash的时间，而不只是算库存资金!他们的回答很简单：库存资金怎么会睡觉呢？我天天在往外发货，我的库存资金是在有效运转的，至于效率嘛， 我看很好！库存资金每年周转多少次？我没算过，反正我在赚钱嘛！我说我给您举个例子，您可以做一下比较您就知道是怎么回事了：我曾经给几乎是完全相同的两个制造企业服务

6、过，他们的产品几乎完全一样，所服务的主要 客户也基本一样，年产值几乎都在10亿人民币左右，所不同的是：甲企业每年库存周转率大约在40左右，平均每天用于原材料购买的流动资金大约为3000万 人民币；而另外一家每天的库存资金大约一个亿，他的库存周转率大约每年15次。你说哪家企 业更赚钱？假设大家都赚10%的毛利，甲企业用3000万每年赚毛利一个亿，而另外一家则是用 一个亿每年赚毛利一亿，谁赚的钱更多？谁在市场上更有竞争力？谁在制造利润越来越薄的今天 能够更好的生存呢？不言而喻嘛！日子好过的时候，产品不愁销路的时候谁不缺钱花，等到现金 短缺的时候，回过头一看才发现，我们的钱全让库存给压死了！也有朋友

7、会说，降低库存很简单嘛，我们可以做JIT/SOI嘛！我们的库存可以做到“零”嘛！我 要说的是“所谓零库存是天底下最大的库存管理谎言” ！朋友们想想看，所谓的零库存管理，又有几个厂家能够做得到呢？即使像某著名的美国计算 机公司这种在物流与供应链管理方面已经做得非常优秀的企业，她没有库存吗？把供应商逼的再 狠，东西到了你的车间了，你总该开始给人家计算AP （应付）了吧？什么叫JIT （及时制）与 SOI （供应商拥有库存）？说白了就是利用供应商对自己的依赖性，逼着供应商去拥有库存嘛！” 中国人白古以来讲“羊毛山在羊身上”，整个行业的价值链在利润率一定的情况下，蛋糕就那么大， 你因为所谓的“零库存”

8、而占了“便宜”，你的供应商呢？千万别忘了“买的永远没有卖的精”！-至于说是否用了 ERP就能降低库存，我在这里不做过多的评论，感兴趣的可以看我在e-work s上发表的文章库存管理与库存管理培训的几大误区。我在这里反复要说明的是：我们的制诰业其至理论界还没有真正的认识到库存周转率对一个制诰工厂的重要性；我们必须认识到库存周转率的重要性；我们不要幻想零 库存；我们必须诵过苦练内功降低库存以提高库存周转率；我们必须知道库存周转率的提高是现在乃至将来制诰业的核竞争力！解决方案：管理层研究一下自己公司目前的库存周转率到底有多少，然后与国际同行比较一下；有条件的可以实施相应的ERP手段（不是目的）；设置

9、专门的物料计划与库存计划人员；最终把“库存周转率”与利润/产值同样作为公司的关键指标。原创库存管理与库存管理培训的几大误区制造业与管理咨询培训界的朋友们几乎每天都在谈论一个制造业的焦点问题 库存管理与库存管理培训，因为库存管理水平的高低说到直接决定了一个企业的命脉， 也就是现金周转问题。然而，很不幸的是，直到目前为止，一提起“库存管理”，我们有很多人就相当然 地认为这是一个“仓库管理”的问题，如先进先出，库位摆放，帐卡物一直等等。应该 承认，这些都是库存管理中必不可缺的一些重要环节。然而，真正的库存管理是实际是 应该体现在库存的计划与风险管理之中，而不是通常所说的“仓库管理”。这是目前库 存管

10、理与库存管理培训中的一大误区。所谓库存的计划，依照本人多年的物料管理经验，它主要体现在如下几个方面：1 .库存资金的计划我们知道，从财务对现金流的管理角度讲，我们需要根据销售预测以及现有的积压 库存情况来预测每个财务周期我们需要多少周转资金来采购原材料以支撑销售。这个对 采购资金的预测与计算过程就是一个库存资金的计划过程。2.库存管理的风险计划按业界流传的话讲，库存是“万恶之源”，但问题是库存到底“恶”在哪里呢？有 几个人能够说的清楚呢？本人的观点是合理的库存存在不但不是坏事，相反可能会是好 事！问题在于：如何设置合理的库存？你怎么知道你的库存是合理的？即使所谓的合理，如达到了财务库存周转的目

11、的，你的库存里面就没有风险了吗？库存风险的比例有多大，你知道吗？这些都是库存管理的风险计划问题。3.库存的结构计划不同的物料由于其本身的属性，如采购提前期，单台(片)用量，价格，损耗等不 一样；另外由于不同的物料用于不同的产品，还可能公用于几种产品等等，这决定了不 同物料的库存策略应该是不一样的，这都属于库存的结构计划问题。第二大误区是体现在库存周转率上什么叫库存周转率呢？传统的财务定义是很清楚的：库存周转率等于销售的物料成 本除以平均库存。这里的平均库存通常是指各个财务周期期末各个点的库存的平均值。 有些公司取每个财务季度底的库存平均值，有的是去每个月底的库存平均值。很简单的 算法，如某制造

12、公司在2003年一季度的销售物料成本为200万元，其季度初的库存价 值为30万元，该季度底的库存价值为50万元，那么其库存周转率为200/ (30+50)/2 =5次。相当于该企业用平均40万的现金在一个季度里面周转了 5次，赚了 5次利润。 照次计算，如果每季度平均销售物料成本不变，每季度底的库存平均值也不变，那么该 企业的年库存周转率就变为200*4/40=20次。就相当与该企业一年用40万的现金转了 2 0次利润！多好的生意！而实际上，稍有常识的人都会知道，几乎每家企业，每天的库存都是变化不定的， 具体体现如下图所示：显然，单纯运用期末库存平均值的算法显然是不对的，至少是不公平的。那么具

13、体 应该怎么算呢？本人曾经于2003年8月在中国制造业信息门户网e-works上发表题为 如何精确地衡量库存与现金周转效率？的文章，上面有详细论述，可供参考。第三大误区是所谓的库存控制正是由于人们被传统的库存周转率的定义所误导，于是乎，为完成公司的库存周转 率的目标，每到月底/季度底，全世界几乎所有的与库存控制有关的人们，包括各大财 务部门几乎全发了疯！人们在拼命地“控制”库存！包括那些人们熟知的国际大公司也 不例外！期末低的那个点对他们简直太重要了！于是，各种怪招频出，什么样的都有， 大体不外乎如下几种：让货运代理遭点儿罪，能压的货物一律压在货运代理的仓库里，甚至是压在路 上，飞机、轮船、汽

14、车、火车上到处都是货物！只要是不进我的仓库就行！因为一般公司的做法是在计算库存周转率时，以实际收到的并且入了帐（系统）的库存为准！至于 说那些以CIF到目的地为交货条款的供应商，对不起了，先等几天吧！你是我的供应商， 你能不听我的？至于那些以FOB/FCA出厂地交货的供应商的付款，没关系，那是下个月 的事情了！物到了仓库不入系统，只要不入系统，财务睁一只眼闭一只眼，也就过去了一 一大家这个时候是一条绳上的蚂蚱嘛！库存价值太高，大家都不好看嘛！期末底大出货！跟客户/分销商打好招呼，帮个忙，先把能发的货发走再说。其实，真正的库存控制更应该是在平常。举个例子来讲，如某钣金厂，假设他的 原材料只有一种

15、5mm厚的钢板，然后就可以加工各种各样的产品，那么他的库存控制就 变的非常简单一一只有一种物料，随时都是配套的，无论产值有多高，只要满足一天的 用量甚至半天的用量，库存永远都可以降到最低。无论是取期末低的库存值还是平时每 天的，结果都是差不多的。而实际上大多数制造企业的库存控制要比这个例子复杂的多， 物料种类繁多，供应商成百上千，最小包装大小不一，个物料消耗要求不一等等。于是 库存配套率就成了一个非常棘手的问题。其实，理论上很简单，如果能把各种物料配套 好，如同一块钢板一样，要加工什么就加工什么，问题不就解决了吗？当然了实际操作 绝对不是这么简单，尤其是对于那些拥有成千上万种物料的机械与电子组

16、装行业来讲， 库存配套率的控制就成了一个大学问，它牵扯到方方面面的问题，但其核心就是库存 策略与采购计划的水平及其执行力度的问题。关于这个问题的解决技术，我相信学院派 的顾问公司是很难拿出方案来的，估计这也是很多培训课程对此避而不谈的一个原因 吧。第四大误区是所谓零库存一一天底下最大的库存管理谎言！所谓的零库存管理，又有几个厂家能够做得到呢？即使像某著名的美国计算机公司 （名字就不提了！）这种在物流与供应链管理方面已经做的非常优秀的企业，她没有库存 吗？把供应商逼的再狠，东西到了你的车间了，你总该开始给人家计算AP（应付）了吧？ 什么叫JIT （及时制）与SOI （供应商拥有库存）？说白了就是

17、利用供应商对自己的依 赖性，逼着供应商去拥有库存嘛！这里有两个问题需要大家冷静思考：你有这家计算机公司这么“牛”吗？如果你没这么“牛”，你又逼着供应商去做什么JIT/SOI，他们即使做了，你是 否真正解决了需求与供应链管理的焦点问题：努力使整个供应链条各节点的库存降到最 低而不是单方面得利！这才是供应链管理的长久与双赢甚至多赢之计嘛！第五大误区是ERP能够彻底解决库存管理问题这是很多或者是全部ERP厂商，无论是国内的还是国外的，在向客户尤其是向那些 不知道MRP-MRP-II-ERP为何物的客户推销宣传他们的产品的时候，经常挂在嘴边的 一句话，也是他们最大的卖点。难道真的是这样吗？回答只有三个字“不是的” ！我在此并没有任何诋毁ERP软件本身或者ERP厂商的意思，相反，我用了 8年多的 MRP, MRP-II到erp,我对她情有独钟，我只是想提醒广大的ERP现实的还是潜在的用户, 还有广大的ERP厂商，别把ERP这个好东西搞的或想象的太玄了 ！尤其是在库存控制方面，说白了ERP只是一个应当被正确使用的库存控制工具，这 就像电脑一样，如果你的管理水平落后，把传统的帐本换成电脑记帐，你就能说你的企 业管理水平提高了吗？显然不是的！ ERP（这里不包括那些没有BOM的ERP）对库存的控制, 道理