管理学第四篇领导激励沟通课件

1、管理学第四篇领导激励沟通课件管理学第四篇领导激励沟通课件第十一章 领导概论一、领导的内涵二、领导风格类型三、领导理论第十一章 领导概论孙子兵法中的领导力：将者五术 智: 掌控信息与局势,制定战略,调配资源,运筹帷幄 。 信:对内诚信能立威,对外诚信能赢合作,对市场诚信能树品牌。 仁:制定制度更经营人心 。 勇:勇于挑战,善于竞争,从容致胜。 严: 对事严格执行,对人公正严明！孙子兵法中的领导力：将者五术 智: 掌控信息与局势,制定领导与领导力几个故事？领导风格，领导特质？领导与领导力几个故事？一、领导的内涵（一）领导的含义、管理领导的含义： 领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的

2、过程。这个定义包括下列三要素：1、领导者必须有部下或追随者。2、领导者拥有影响追随者的能力或力量。3、领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。一、领导的内涵（一）领导的含义、管理 领导是一种影响力，是对人们施加影响的过程或艺术，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。管理：管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。下属必须遵循管理者的指示。 领导是一种影响力，是对人们施加影响的过程或艺术，从而使领导与管理的异同之处？领导与管理共同点从行为方式看：在组织内部，通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，与组织层级的岗位设置有关领导与管理的异同

3、之处？领导与管理共同点领导与管理不同点：8领导者管理者剖析 执行落实开发维护维持价值观、鼓舞控制和结果长期视角短期视角询问“做什么”和“为什么”询问“怎么做”和“何时做”挑战现状接受现状做正确的事正确地做事领导与管理不同点：10领导者管理者剖析 执行落实开发维护维持 （二）领导的作用 激励作用 指挥作用 协调作用 凝聚作用 （二）领导的作用 激励作用（三）领导权力的来源（三）领导权力的来源11知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人由个人在组织中的职位决定个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力由于领导者拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿

4、地追随和服从领导权力的来源法定性权力惩罚性权力奖赏性权力感召性权力专长性权力13知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人由个人二、领导者风格类型集权式领导者：集权式领导者：把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。优势：通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效。长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性发展12二、领导者风格类型集权式领导者：14领导者风格类型民主式领导者：向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长和模范作用影响下属。通过激励下属的需要，发展所需的知识，能

5、够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高。权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大组织内部的资源配置成本。13领导者风格类型民主式领导者：15领导者风格类型魅力型领导者：有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力他们的影响力来自：有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统信任下属并获取他们充分信任的回报提升下属对新结果的意识激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益14领导者风格类型魅力型领导者：16领导者风格类型变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。关心每

6、个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法。能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。15领导者风格类型变革型领导者：17领导者风格类型事务型领导者：维持型领导者（Transactional Leader），通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标。尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观16领导者风格类型事务型领导者：18领导者风格

7、类型战略型领导者：用战略思维进行决策将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革能力战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能17领导者风格类型战略型领导者：19领导力世界旅馆大王威尔逊的远见吉米.卡特的“一切责任在我”亚科卡在克莱斯勒困境中主动降薪卡尔松的授权领导力世界旅馆大王威尔逊的远见画面一：总经理还没有吃午饭，正在接今天的第36个电话。一位营销员在请示，某款PC机降价100块能不能卖？然后和一位工作了2年的要辞职的员工谈话。想起晚上约会，按铃秘书进来安排晚饭地点。财务经理来问如何应付明天的

8、税务局查账。营销经理拿着一摞几位营销员要出差的用款单来签字。财务总监来请示，库存占用资金太多怎么办？。晚上12点，才拖着疲惫的身躯回家。画面一：总经理还没有吃午饭，正在接今天的第36个电话。画面二：总经理在去往某城市的飞机上，通过网络查看公司传来的本公司各个下属单位的财务分析报告和库存记录。财务总监刚从某银行出来，带着收购某企业的*万元贷款协议。运营总监正在制定一份把存货期从7天压缩到5天的计划。技术总监正在跟市场总监研究3天前已经研制的一个新产品样机。公司管理学院有一批30多人的学员正在参加“管理高级培训课程”。画面二：总经理在去往某城市的飞机上，通过网络查看公司传来的本三、领导理论最古老的

9、传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共同的特性有效的领导者具有de共同特性21三、领导理论23（一）领导的特性理论Kirkpatrick and Locke, 1991驱动力（进取心，追求目标，成就的欲望，坚持，精力旺盛等）领导欲诚实与正直自信智力相关知识（公司，产业，产品，技术等）（一）领导的特性理论Kirkpatrick and Lock领导者的素质（柯达）以变应变眼光向外洞悉全局沟通信息鼓舞士气争做赢家恪守价值观注重增长推动变化领导者的素质（柯达）以变应变（二）领导者素质及条件1、思想素质 领导者应该有强烈的事业心，责任感和创业精神；有良好的思想作风和工作作风，能一心为公，不谋私利；品行

10、端正，模范遵守规章制度和道德规范；有较高的情商，具有影响他人的魅力，平等待人，和蔼可亲，密切联系群众，关心群众疾苦。（二）领导者素质及条件1、思想素质2、业务素质 应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识。还应该学习管理学、统计学、会计学、经济法、财政金融和外贸等方面的基本知识，以及了解国内外管理科学的发展方向。 应懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识。懂得政治思想工作、心理学、人才学、行为科学、社会学等方面的知识。能熟练应用计算机、信息管理系统和网络，及时了解和处理有关信息。2、业务素质3、业务技能 有较强的分析、判断和概括能力。决策能力，组织、指挥和控制的能力。沟通、协

11、调企业内外各种关系的能力。不断探索和创新的能力，知人善任的能力。3、业务技能4、身体素质 领导者负债指挥、协调组织活动的进行，是一项不仅需要足够心理、而且消耗大量体力的工作，因此，必须有强健的身体，充沛的精力。4、身体素质（三）领导集体的构成 一个具有合理结构的领导班子，不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量。领导班子的结构，一般包括：年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构等。 以上所述的领导班子的结构仅是主要方面的。此外还有其他一些结构，如性格结构等也是需要注意。按照这些要求形成的领导集体将是一个结构优化、富有效率的集体。（三）领导集体的构成 一个

12、具有合理结构的领导班子，不仅（四）领导行为论领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格学者主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领导行为较为著名的研究有：密歇根大学的研究俄亥俄州立大学的研究管理方格论29（四）领导行为论领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的领导行为论密歇根大学的研究：由R李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化两种不同的领导方式：工作导向型关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具员工导向型关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素

13、，重视人际关系结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关30领导行为论密歇根大学的研究：32领导行为论俄亥俄州立大学的研究：两个研究维度：关怀维度(consideration)：领导者希望和部属之间建立相互信赖，关心部属感觉和想法。定规维度（initiation of structure）：领导者在追求目标的过程中，企图清楚地界定和理清领导者与部属之间的关系，清楚的沟通渠道。31领导行为论俄亥俄州立大学的研究：33俄亥俄州立大学的研究：四种领导者类型：32低关怀高定规高关怀高定规高关怀低定规低关怀低定规低 关怀维度 高高 定规维

14、度 低俄亥俄州立大学的研究：34低关怀高关怀高关怀低关怀低 高定规的领导者。较佳的工作业绩，但员工的满意度较差，表现为比较多的牢骚、倦怠、缺勤率、流动率。高关怀型的领导者。较高的满意度，较低缺勤率，但是工作绩效较差。高关怀和高定规程度都高的领导者，有较好的评价。俄亥俄州立大学的研究：高定规的领导者。较佳的工作业绩，但员工的满意度较差，表现为比管理方格论：由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出管理步骤：把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等

15、级，从而生成81种不同的领导类型对每种类型领导者进行分析34管理方格论：361-99-95-51-19-135低 对生产的关心 高高 对人的关心 低管理者方格：1-99-95-51-19-137低 讨论和确定领导风格（人与生产的关心）。1、群体的士气很高，成员喜欢他们的工作。部门生产率在公司里最低，领导者高度关心员工但不关心生产。2、群体的士气和生产力适中，领导者对生产和员工都关心。3、群体的士气很低，绩效水平很高，领导者高度关心生产，但不关心人员。4、群体的绩效很低，士气也很低，领导者既不关心生产也不关心人员。5、群体绩效水平很高，士气也很高。领导者高度关心人员和生产。 A：9，9 B：1，

16、9 C:9,1 D：5，5 E：1，1讨论和确定领导风格（人与生产的关心）。领导行为理论，关注：领导行为行为与绩效领导行为理论，关注：（五）领导情景论情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。几种领导情景理论：菲德勒权变理论路径目标理论领导生命周期理论38（五）领导情景论情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和菲德勒权变理论不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任务结构和

17、上下级关系39S=f（L，F，E） S领导方式，L领导者特征，F追随者的特征，E环境菲德勒权变理论不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领环境的权变因素领导者行为结果绩效满意下属权变因素环境的权变因素领导者行为结果下属权变因素费德勒模式Fred Fielder, 1967Least-Preferred Coworker Theory, 最不受欢迎之同僚理论LPC理论Field Contingency Model 费德勒权变模式费德勒模式Fred Fielder, 1967尽可能回想所有曾经共事过的同事/伙伴，来描述你最不喜欢共事的同事。按照1-8分就1-16组问题给出适当的得分。 8级是

18、最友好的，1级是最不友好的，中间是过渡等级。尽可能回想所有曾经共事过的同事/伙伴，来描述你最不喜欢共事的计算你的LPC分数愉 快 8 7 6 5 4 3 2 1 不愉快友 善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善排 斥 8 7 6 5 4 3 2 1 接 纳有 益的 8 7 6 5 4 3 2 1 令人沮丧不热心 8 7 6 5 4 3 2 1 热 心紧 张 8 7 6 5 4 3 2 1 轻 松疏 远 8 7 6 5 4 3 2 1 亲 密冷 漠 8 7 6 5 4 3 2 1 热 心合 作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作助 人 8 7 6 5 4 3 2 1 敌 意无 聊 8 7

19、 6 5 4 3 2 1 有 趣好 争 8 7 6 5 4 3 2 1 和 谐自 信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹 豫高 效 8 7 6 5 4 3 2 1 无 效抑 郁 8 7 6 5 4 3 2 1 欢 欣开 放 8 7 6 5 4 3 2 1 防 卫计算你的LPC分数愉 快 8 7 6 LPC得分最低为16分，最高为128分 16至64分是低LPC，工作任务导向型 64至128分是高LPC，人际关系导向型 LPC得分最低为16分，最高为128分关系导向型 （高LPC）任务导向型 （低LPC）关系导向型 （高LPC）高LPC，较为正面的语气，倾向于喜欢和同事维持良好的人际关系。 宽容

20、型领导方式。人际关系导向型。低LPC，较为负面的语气，倾向于提高生产力。 指令型领导方式。任务导向型。高LPC，较为正面的语气，倾向于喜欢和同事维持良好的人际关系菲德勒权变理论上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情境类型12345678领导所处的情境有利中间状态不利有效的领导方式任务导向型关系导向型任务导向型关系导向型任务导向型菲德勒权变理论上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位管理学第四篇领导激励沟通课件环境与领导目标的关系。1.环境差，低LPC首先完成任务，高LPC把人际关系放在首位。2.环境好，低LPC能够完成任务，目标是搞好人际关系；高LPC人际关

21、系融洽并追求完成工作任务。49领导高目标领导低目标环境较好环境较差人际关系工作人际关系工 作低LPC型领导高LPC型领导环境与领导目标的关系。1.环境差，低LPC首先完成任务，高领导环境决定领导方式。1）环境较好1，2，3和较差的7，8，采用低LPC领导方式较有效。2）环境中等4，5，6，采用高LPC领导方式比较有效。菲德勒模型：50人际关系好 好 好好 差 差差 差工作结构简单 简单 复杂复杂 简单 简单复杂 复杂职位权力强 弱 强弱 强 弱强 弱环境 I II IIIIV V VIVII VIII领导目标高不明确低低LPC领导人际关系不明确工作高LPC领导工作不明确人际关系最有效方式低LP

22、C高LPC低LPC领导环境决定领导方式。1）环境较好1，2，3和较差的7，8提升领导效能两种方式：调换领导以适应环境。改变情境以适合领导。如任务重整，增加或者减少领导者能够控制的因素等。提升领导效能两种方式：第十二章激 励第十二章激 励一、激励原理二、激励的需要理论三、激励的过程理论四、激励实务一、激励原理一、激励（motivation）原理（一）激励的概念与对象激励：激励是一种精神力量或状态，起加强、激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。激励是指激发人的积极性，勉励人向期望的方向努力。通过创设各种条件，对员工的需要给予适当的满足，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

23、一、激励（motivation）原理（一）激励的概念与对象激励（motivation）激励通常是和动机连在一起的，主要指人活动的一种内心状态它包含三个关键要素： 努力、组织目标和需要由动机推动的一种精神状态，对人的行动起激发、推动和加强的作用激励（motivation）激励通常是和动机连在一起的，主要激励（motivation）激励的对象：组织范围中的员工或领导对象激励的目的性激励通过强化人们的需要或动机来引导或改变人们的行为激励是一个持续反复的过程激励（motivation）（二）激励中的需求与动机需要：人对某种事物的渴求或欲望。动机：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能

24、满足个体的某些需要。 （二）激励中的需求与动机需要：人对某种事物的渴求或欲望。激励产生的根本原因，可分为内因和外因内因由人的认知知识构成外因则是人所处的环境激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并达成一致性（三）激励与原因激励产生的根本原因，可分为内因和外因（三）激励与原因激励与行为激励的过程：59未满足的需要某种行为产生得到满足产生新的需求积极或消极行为激励是组织中人的行为的动力行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程激励与行为激励的过程：61未满足某种行得到满足产生新积极或消（四）需要与管理学激励的出发点是激发人未满足的需要；“需要” , 是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的

25、前提；从领导方式看，“需要”是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础；对员工的激励能否有效，很大程度上取决于下属未满足的需要的识别；基于需要与人的动机，激励的各种理论60（四）需要与管理学激励的出发点是激发人未满足的需要；62（五）激励与管理实践激励有利于充分发挥员工的潜在能力。 激励有利于为组织广泛吸引人才和留住人才。 激励有利于实现组织目标，增强组织的凝聚力。 激励有利于营造良性的竞争环境。 （五）激励与管理实践激励有利于充分发挥员工的潜在能力。 二、激励需要理论 二、激励需要理论 激励的需要理论 根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型，有两种思路：一是从社会文化的系统出发，对人

26、的需要进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率-需要层次论二是从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题，-双因素理论63激励的需要理论 根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的激励理论之一马斯洛需要层次理论生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要 激励理论之一马斯洛需要层次理论生理需要 自我实现需要 尊重需要社交需要安全需要生理需要自我尊重需要社交需要安全需要生理需要马斯洛需要层次论由美国社会心理学家亚伯拉罕马斯洛(Abraham Maslow)提出该理论试图回答决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题需要层次论有两个基本出发点人是有需

27、要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现66马斯洛需要层次论由美国社会心理学家亚伯拉罕马斯洛(Abra需要层次论67生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求低级需要高级需要需要层次论69生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求低激励理论之二双因素理论“保健激励理论”（Motivation-Hygiene Theory），美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格(Frederick Herzberg),五十年代后期理论的研究重点，组织中个人与工作的关系影响人们行为的因素主要有两类：保健因素与人们的

28、不满情绪有关的因素激励因素与人们的满意情绪有关的因素68激励理论之二双因素理论“保健激励理论”（Motivati双因素理论 69激励因素保健因素监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活地位保障与下属的关系极满意 极不满意 成就承认工作本身责任晋升成长双因素理论 71激励因素保健因素监督极满意 极不满意 成就激励理论之三成就需要理论美国管理学家，大卫麦克兰(David Maclelland)在人的一生中，有些需要是靠后天学习获得的。在实验基础上，提出三种需要理论（Three-needs Theory）：成就需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人

29、权力需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威归属需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊70激励理论之三成就需要理论美国管理学家，大卫麦克兰(Dav激励理论之四X理论与Y理论美国管理心理学家，道格拉斯麦格雷戈(Douglas McGregor)管理者对人性的假设：一是消极的X理论（Theory X）二是积极的Y理论(Theory Y)麦格雷戈认为：Y理论的假设比X理论更实际有效。因此建议：员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的工作积极性71激励理论之四X理论与Y理论美国管理心理学家，道格拉斯麦格X理论与

30、Y理论X理论与Y理论关于人性假设比较：72员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作以自我为中心，漠视组织要求只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性员工不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任绝大多数人都具备做出正确决策的能力 X理论 Y理论X理论与Y理论X理论与Y理论关于人性假设比较：74员工天性好三、激励过程理论激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成

31、功。过程理论有两种基本类型公平理论期望理论73三、激励过程理论激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何激励理论之五公平理论美国心理学家亚当斯（J. S. Adams），1965年，也称社会比较理论理论基础：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种：“其他人”：包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人“制度”：指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作“自我”：指自己在工作中付出与所得的比率74激励理论之五公平理论美国心理学家亚当斯（J. S. Ada激励理论之六期望理论美国心

32、理学家V.弗鲁姆（Victor Vroom），60年代中期期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：努力绩效的联系绩效奖赏的联系奖赏个人目标的联系75激励理论之六期望理论美国心理学家V.弗鲁姆（Victor 期望理论员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积M= VE式中：M表示激励力，V表示效价，E表示期望值期望理论员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望激励理论之七激励的强化理论美国心理学家斯金纳（B. F. Skinner）理论认为：人的行为是其所获刺激的函数强化可

33、以分为两大类型：正强化 ：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰激励理论之七激励的强化理论美国心理学家斯金纳（B. F. 我们公司提供了很好的工作条件、工资与福利，所以我们现在正致力于第三层次的需要-社会需要。我通过员工做有趣而富有挑战性的工作激励他们。我逐步认识到所有员工的价值，所以当他们取得了预期绩效的时候，就提出能够激励他们的奖励。过去我怕试图通过改善工作条件激励员工，现在我不这样做了，我开始赋予员工更多的责任以使他们能够培训和提高新的技能。我现在认识

34、到我是一个专制的管理者，因为这样坐能够满足我的需要。我将致力于给员工更多的权利以管理他们自己的工作。明确告诉员工我希望他们做什么，并提出完成任务的严格期限。我们公司提供了很好的工作条件、工资与福利，所以我们现在正致力激励与管理实践激励和绩效并不是简单的因果关系常用的主要激励方式：工作激励通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情成果激励在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环批评激励通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心培训教育激励通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情79激励与管理实践激励和绩效并不是简单的

35、因果关系81四、激励实务薪酬管理员工持股计划(Employee Stock Ownership Plans)灵活的工作日程目标管理80四、激励实务82思考：激励理论由谁提出？思考：激励理论由谁提出？一个事实不同国家，人们所关心的需求不同。美国，高水平的自我实现/做自己的事情，自尊需要。希腊和日本，安全需要。瑞典，挪威，丹麦，更关心社会需要。一个事实不同国家，人们所关心的需求不同。个人主义与集体主义关注个体还是集体是文化差异。个人主义社会，倾向于关注个人成就。从个人成就中得到满足。集体主义社会强调群体成就和忠诚。从群体成员中得到满足。个人主义与集体主义关注个体还是集体是文化差异。需要未满足的需要

36、或工作中需要满足的需要层次理论双因素理论成就需要理论3. 行为满足需要的工作行为4. 结果管理者行为与员工行为的后果强化理论 2. 激励选择满足需要的行为公平理论目标设置理论期望理论5. 满意或者不满意需要得意满足的程度创造未满足的需求 需要3. 行为4. 结果2. 激励5. 满意或者不满意第十三章 沟 通第十三章 沟 通一、沟通的原理二、组织沟通三、沟通管理四、组织冲突与谈判一、沟通的原理一、沟通的原理（一）沟通的含义沟通:是指可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程,在这个过程中，人们通过书面语言、口头语言和行为语言等方式，进行交流信息、获取信息、解释信息、共享信息的活动

37、含义一、沟通的原理（二）沟通的重要意义？企业中约75%的工作停顿、发生问题是因为沟通的问题 。管理上有一个著名的双50%理论，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估。可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在5000名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。美国普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通。（二）沟通的重要意义？企业中约75%的工作停顿、发生问题是因沟通沟通：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个

38、或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。沟通：人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。 89沟通沟通：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个沟通 为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通 为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间沟通的三大要素要有一个明确的目标沟通信息、思想和情感达成共同的协议沟通的三大要素要有一个明确的目标（三）沟通在管理中的作用沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁沟通是协调各个体、各要素，使组织成为一个整体的凝聚剂沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径92（三）

39、沟通在管理中的作用94（四）沟通与目的 通过沟通希望实现的主要目的：向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息获得选择或组织进行与自己的活动相关的各种信息向沟通对象提供行为建议以积极或消极的方式激励或约束他人行为93（四）沟通与目的 通过沟通希望实现的主要目的：95（五）沟通的过程 94 信息发送者接受者噪音渠道反馈（五）沟通的过程 96 信息噪沟通的三个行为沟通的三个行为沟通中的漏斗效应启发？你心里想的 100%别人听到的 60%别人听懂的 40%别人行动的 20%沟通漏斗你嘴上说的 80%沟通中的漏斗效应启发？你心里想的 100%别人听到思考问题： 沟通有哪些种类呢？思考问题

40、：二、沟通de类型98 按功能划分：工具式沟通和感情式沟通按行为主体来划分： 自我沟通、人际沟通与群体间沟通按沟通符号的种类划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通和电子媒介沟通等按是否是结构性和系统性划分： 正式沟通和非正式沟通按方向划分：下行沟通、上行沟通和平行沟通按是否互动与反馈：单向沟通和双向沟通二、沟通de类型100 沟通方式de比较沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨论会、电话快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次愈多信息失真愈严重、核实愈困难书面报告、备忘录、信件、文件、内部期刊持久、有形，可以核实效率低、缺乏反馈非语言声、光信号、体态、语调信息意义十

41、分明确，内涵丰富，含义隐含灵活传递距离有限。界限模糊。只能意会，不能言传电子媒介传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件快速传递、信息容量大、远程传递一份信息同时传递多人、廉价单向传递，电子邮件可以交流，但看不见表情沟通方式de比较沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨论会、沟通语言口头书面非语言声音语气肢体语言身体动作沟通语言口头书面非语言声音语气肢体语言身体动作肢体语言的组成（Body Language）眼神手势表情站姿音色、抑扬顿挫肢体语言的组成（Body Language）眼神手势表情站非言语性信息沟通渠道传递思想、情感非言语性信息沟通渠道单向沟通单向沟通：发送者和接受这两者之间的地位不变

42、（单向传递），一方只发送信息，另一方只接收信息。 单向沟通的优点 ：单向沟通的速度快，信息发送者的压力小。 但是接收者没有反馈意见的机会，不能产生平等和参与感，不利于增加接收者的自信心和责任心，不利于增加接收者的自信心，不利于建立双方的感情。 单向沟通单向沟通：发送者和接受这两者之间的地位不变（单向传递沟通的双向性传送者接受者信息反馈沟通的双向性传送者接受者信息反馈双向沟通双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止 .双向沟通的优点:沟通信息准确性较高，接受

43、者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。 双向沟通双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且106单向沟通与双向沟通的比较因素结果时间双向沟通比单向沟通需要更多的时间信息和理解的准确程度在双向沟通中，接受者理解信息和发送者意图的准确程度大大提高接受者和发送者的置信程度在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解满意接受者比较满意双向沟通，发送者比较满意单向沟通噪音由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多108单向沟通与双向沟通的比较因素结果时间双向沟通比单向沟通单向与双向沟通的应用宜用单向沟通:一个组织

44、如果只重视工作的快速与成员的秩序； 大家熟悉的例行公事，低层的命令传达；从领导者个人来讲，如果经验不足，无法当机立断，或者不愿下属指责自己无能，想保全权威。 宜采用双向沟通:如果要求工作的正确性高、重视成员的人际关系； 处理陌生的新问题，上层组织的决策会议，双向沟通的效果较佳。 单向与双向沟通的应用宜用单向沟通:三、沟通技巧tips（提示 ） 三、沟通技巧tips（提示 ） 沟通技巧tips沟通技巧tips沟通技巧tips沟通技巧tips沟通技巧tips沟通技巧tips沟通技巧tips沟通技巧tips沟通技巧tips沟通技巧tips四、有效沟通的障碍有哪些？有效沟通：传递和交流信息的可靠性和准确性高，同时还