华为任职资格管理体系概述(豆世红)

1、PAGE PAGE 9华为公司司任职资资格体系系概述国内任职职资格咨咨询专家家、德为为资深顾顾问豆世红任职资格格反映的的是从事事各类工工作的能能力。它它的特点点首先是是：基于于工作内内容，并并以完成成工作内内容成功功的行为为规范为为标准。也也就是说说要获得得一定的的任职资资格，必必需按照照所要求求的行为为规范完完成其工工作内容容。它的的目的是是为了保保证工作作质量，有有助于员员工的培培训，明明确员工工需要掌掌握的知知识范围围及能力力标准。以以前我们们是根据据工作任任务或职职责来估估计员工工需要掌掌握的知知识和技技能，并并进行相相应的培培训（如如图A），这这样不可可避免地地带来两两者之间间较大的

2、的差异。任职资格格就是在在两者之之间搭起起一个桥桥梁（如如图B），明明确完成成工作任任务需要要的成功功行为的的规范是是什么，员员工要达达到成功功行为的的规范需需要哪些些必备知知识与技技能；根根据行为为规范对对员工的的工作行行为进行行认证，就就可了解解员工还还需要掌掌握那些些必备知知识。任职资格格另一个个特点：基于工工作的合合理分类类。因此此，任职职资格标标准既具具有针对对性，又又具有一一定范围围的适应应性。工工作分类类的方法法采用“自上而而下”的功能能分析法法。首先先从公司司的主要要目标开开始。目目标是随随后分析析的基础础，所有有的员工工都应该该能知道道他们自自己的工工作与该该主要目目标的关关

3、系（直直接或间间接的）。第第二步，就就可以进进行全面面的功能能分析，提提出问题题：“要达到到这一主主要目标标需要进进行哪些些工作？”这样就就可以进进行层层层分解。这这里要强强调的是是分析的的基础必必须是功功能的真真正层次次，而不不是对它它们的关关系的传传统看法法以及管管理者的的个人立立场，不不能把现现有的组组织结构构强加在在分析上上。功能能分析是是以主要要目标开开始以个个人工作作任务结结束的，并并根据工工作任务务的合理理分类形形成资格格领域（HAY称之为职位族）。一、为什什么要建建立任职职资格体体系每位员工工都知道道，只要要工作干干得好，就就有可能能晋升，但但是具体体达到什什么条件件，就不不清

4、楚了了，至于于未来的的职位要要求是什什么，自自我的发发展方向向怎么定定就更不不了解了了。员工工一旦工工作上不不顺利或或感到前前途渺茫茫就要求求调动，调调到什么么岗位有有利于自自己的发发展也不不清楚，这这样的调调动十有有八九工工作也不不会理想想，这对对员工对对公司都都是一种种损失。目前华为为公司的的管理干干部大部部分是公公司创业业期的技技术骨干干，在今今天公司司迅速发发展到近近万人的的规模情情况下，老老干部队队伍如何何随着公公司战略略发展不不断提高高管理技技术、管管理理念念，并行行之有效效地付诸诸实践。怎怎样更快快更有效效地培养养这一批批，激励励他们自自我上进进，又怎怎样从新新员工中中不断选选拔

5、出未未来发展展需要的的优秀管管理者等等成为人人力资源源开发与与管理上上的首要要问题。解决基基层员工工的操作作规范化化及自我我发展问问题任职资格格体系通通过对职职位的合合理分类类，形成成各个资资格领域域，建立立起各领领域的职职业发展展通道。这这样员工工就可了了解并选选择个人人最佳的的职业发发展途径径。任职职资格标标准的详详细说明明，使员员工了解解工作的的具体要要求、需需要学习习的内容容，掌握握绩效改改进的方方法。通通过自己己与自己己比，激激发自我我发展的的动力，并并为达到到个人职职业发展展目标而而不断努努力，在在达标的的过程中中不断规规范自己己的操作作，提高高自己的的技能。解决现现有干部部如何进

6、进一步职职业化的的问题“管理发发展”是指管管理队伍伍的建设设问题。大大规模的的公司与与小公司司不同，总总经理不不可能管管理公司司的每一一位员工工，最重重要的管管理问题题就是对对管理者者的管理理，通过过对中高高层管理理人员的的管理来来带动整整个公司司的经营营运作，管管理人员员其工作作性质决决定一般般需要从从内部培培养。华为公司司正处于于高速发发展期，公公司领导导层已意意识到“管理发发展”的重要要性。在在988年管理理要点中中十多处处提到了了管理队队伍的建建设。公公司基本本法也也增加了了“关于接接班人”一章。任任职资格格体系的的建立使使干部的的能上能能下规范范化、制制度化，使使干部后后备队伍伍的选

7、拔拔科学化化。解决如如何尽快快发掘培培养新干干部的问问题新干部怎怎样继承承发展华华为特色色的管理理理念并并能在短短时间内内掌握有有效的管管理技能能和专业业知识。新新老干部部如何不不断自我我激励、互互相学习习提高，尽尽快形成成与高速速发展的的公司规规模相一一致的职职业化干干部队伍伍。职务是与与职位相相对应的的，根据据市场战战略的变变化，组组织架构构及相应应的职位位会有不不断变化化，而任任职资格格的标准准修订将将带动员员工及干干部不断断学习并并实践去去达标，以以适应职职位的挑挑选。二、怎样样建立任任职资格格体系人力资源源管理服服务于公公司的整整体经营营战略，这这是与人人事管理理的最大大区别。华为公

8、司司引入HHAY项项目的目目的是要要建立薪薪酬制度度，同时时也基本本完成人人力资源源管理体体系的基基础性工工作，并并把公司司战略通通过KPPI体系系贯穿整整个人力力资源管管理构架架之中。任职资格格体系建建立在HHAY项项目完成成的人力力资源基基础工作作之上，是是HAYY项目的的继续和和补充。两两项目的的整合，基基于操作作方法、原原理上的的一致性性。公司司HAYY项目通通过采用用与功能能分析法法原理相相同的鱼鱼骨分析析法，把把公司的的目标层层层分解解，形成成公司的的KPII体系。KKPI体体系打破破部门的的界限，形形成跨部部门的四四大职位位族。建建立的职职位族有有：专业业技术族族、营销销族、专专

9、业行政政族、领领导（或或管理）族族。华为职位位族初步步划分领导族专业行政政族营销族专业技术术族研究开发发生产及生产支持持客户服务务总裁、副副总裁主要部门门高级主主管财务会计计人力资源源总务合同管理理文书行政政管理信息息政府关系系销售产品管理理市场推广广产品设计计技术管理理基础研究究生产生产管理理设备调测质量管理理物料售前及售售后服务务技术支援援客户培训训安装现场维修修每个职位位族按照照工作内内容的复复杂程度度、所需需技能等等分成相相应的等等级。下下面是职职位族的的分级方方法：“应负责责任”是分级级的基础础，不同同的级别别有相应应的应负负责任，级级别越高高，工作作内容越越复杂。每每一级标标准中根

10、根据应负负责、工工作内容容，有相相应的操操作规范范、知识识技能、素素质等方方面的要要求。因因素质是是非显性性的，不不易发现现且难改改变，所所以在分分级时可可暂不单单独考虑虑。素质质在操作作规范中中体现。 HAYY的分级级思想与与英国NNVQ的的分级思思想是相相通的，而而HAYY只有原原则，没没有给我我公司建建立最后后的分级级结果，有有对职位位的表面面要求，没没有每一一级的具具体标准准内容。NVQ已经过十多年的开发，给出了一个比较科学、完善的体系框架，所以借鉴NVQ的开发成果是必要的，同时也不会打破HAY为华为设立的管理体系。下面我们们具体探探讨一下下管理类类任职资资格标准准的分级级方案，根根据

11、HAAY的思思想，一一个员工工的职业业发展模模型如下下：员工在刚刚参加工工作时，首首先做专专业工作作，专业业水平达达到一定定水准才才有可能能进入管管理类，这这是对管管理者的的基本要要求。也也有一些些人在技技术类中中继续晋晋升，可可达到技技术四级级或五级级。因此此我们可可以把管管理类任任职资格格分为三三个级别别，为了了与技术术类级别别相对应应，管理理类三个个级别分分别称之之为管理理三级、四四级、五五级。管理三级级是进入入管理类类的最初初一级，一一般管理理的部门门和人员员比较少少，大部部分工作作还是专专业技术术和技术术管理等等。与技技术类第第三级的的工作内内容相当当接近，因因为达到到第三级级的技术

12、术人员也也要带一一些助手手，策划划整个开开发组的的技术方方案等。所所以管理理三级是是进入管管理类的的过渡级级别。四四级相当当于公司司二级部部门管理理职位的的要求，五五级相当当于公司司级管理理职位的的要求。三、任职职资格标标准的建建立方法法任职资格格标准由由级别名名称、工工作单元元、要素素（操作作规范和和必备知知识）组组成。下下面以管管理四级级为例，说说明资格格标准的的建立过过程及方方法： 1、确确定工作作单元上面已谈谈到，任任职资格格是基于于工作内内容的，能能否获得得某一级级的任职职资格，要要看是否否能按照照所要求求的行为为规范完完成其工工作内容容。每一一级的工工作内容容由几项项较独立立的工作

13、作组成，我我们把它它称之为为工作单单元，单单元是对对职位职职责的描描述。单单元的大大小要合合适，严严格地说说一个单单元的工工作要能能由一个个人进行行。管理人员员的工作作内容比比专业技技术人员员的工作作内容要要综合一一些，一一般包括括三个方方面：（1）专专业工作作每个管理理人员，无无论他在在公司担担任什么么管理职职务，他他总要亲亲自负责责几项局局部的专专业工作作。这些些工作可可能是技技术性的的，也可可能是处处理与客客户的关关系。管管理级别别越高，这这些工作作可能越越少。（2）管管理工作作包括：计计划、组组织、指指挥、控控制等工工作内容容以及人人力资源源开发。（3）战战略制定定第一项我我们将在在专

14、业技技术资格格标准中中给予说说明，管管理类任任职资格格只考虑虑管理工工作以及及战略的的制定，专专业工作作也可间间接考虑虑，比如如说没有有达到专专业三级级不能取取得管理理四级的的资格等等。根据任职职资格各各级的要要求和公公司管理理工作的的实际情情况，初初步确定定管理资资格标准准各级工工作单元元（草案案）如下下：1、任务务管理单单元2、内部部关系单单元3、环境境条件单单元4、促进进决策单单元5、绩效效改进单单元 2、把把工作单单元分解解为要素素工作单元元可以进进行更详详细的描描述，说说明这项项工作应应该怎样样正确完完成。单单元描述述的是要要完成的的一项工工作或任任务，而而构成单单元的要要素描述述公

15、司希希望这一一任务怎怎样得到到完成。反反映任务务得以正正确完成成的方法法。要素素由操作作规范和和必备知知识组成成。（1）操操作规范范操作规范范是任职职资格标标准的第第三层，是是最难制制定的部部分。规规范即：“用于作作出判断断的规则则、标准准或者原原则。”这里应应注意两两点，首首先规范范不是量量化的东东西，他他是规则则、标准准或者是是一些原原则。第第二，管管理类任任职资格格的操作作规范应应由管理理者自己己来制定定，不能能由其他他人员或或部门完完成。这这样才能能使操作作规范符符合工作作的实际际要求。操作规范是对一个操作行为的基本特征的描述，描述的是行为的结果。它可能不那么精确，但导向客观。下面是管

16、管理四级级第一工工作单元元的要素素内容（草草案）：制订SSMARRT计划划（本部部门及下下属）有效实实施计划划（资源源利用：人、财财、物、信信息）监控及及评估工工作活动动（监控控点信息息收集、分分析及采采取行动动）操作规范范要精确确，让考考评员（或或考生）直直接掌握握标准。因因此，操操作规范范的语言言、措辞辞和逻辑辑性都要要能被使使用者接接受（理理解）。这这在较低低级别标标准中较较容易做做到，因因为低级级别涉及及的工作作只是一一些手工工的或常常规的工工作，而而在高级级别标准准中较难难做好。可可能在规规范中会会出现如如“适当地地”、“妥善的的”之类的的词，这这些“笼统的的”标准不不可避免免地会导

17、导致在标标准和使使用者之之间需要要一个解解释的文文件或程程序，包包括：申申请人学学习手册册、考评评员定期期交流制制度等。这里要强强调，引引入英国国职业资资格体系系，应把把其科学学的东西西拿过来来，再根根据公司司的特点点进行调调整和修修正。在在英国十十多年的的资格体体系建立立过程中中，解决决了两大大难题：一是功功能分析析法的合合理运用用，使每每一级资资格的单单元得以以合理的的确定下下来，另另一个是是每一要要素下的的操作规规范都是是由本领领域的专专家制定定下来的的。它的的结构和和框架是是不易变变动的。我我们公司司需要重重点对规规范进一一步说明明和解释释。因为为规范是是一个导导向，并并不精确确。（精精确的规规范不通通用，即即英国在在制定标标准时已已考虑到到了通用用性）（2）必必备知识识管理四级级“任务管管理单元元”的必备备知识（草草案）：公司目目标基本法法相关条条款及公公司其他他相关规规定工作职职责计划制制