物流运输公司薪酬设计方案

1、大连某物流运输企业薪酬设计汇报第1页企业目标实现依赖于激励系统完善企业正常运行状态下，外在激励和内在激励相互交织、相互影响、同时作用。外在激励内在激励激励反应企业目标主动进取友好匹配动态发展个人目标被动执行系统各要素静态适应企业高绩效综合激励系统基础自动力应变力谐和力第2页薪酬是激励主要伎俩，是市场经济下激励主要内容内在激励参加管理决议权负担更大责任升迁机会给员工以更高成就感和责任感，满足自我发展需要令员工随时感到受关注和尊重外在激励基本工资奖金津贴福利保险必定工作业绩和工作能力给员工以稳定感和归属感 培养员工忠诚度薪 酬第3页薪酬目标是激励员工为实现组织战略目标而努力员工行为、结果薪 酬激励

2、战略目标对与战略目标保持一致行为和结果给予奖励，并增强和引导这些行为和结果对与战略目标相违反行为和结果给予处罚，并减弱和消除这些行为和结果第4页合理分配机制能促使企业创造更大价值突破传统事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配事前、事中、事后三个步骤出发设计奖酬机制价值创造者吸纳与开发：识别企业价值创造关键人员类型（ 20%企业员工创造了企业80%财富）创建吸引一流人才机制对员工进行培训开发，提升员工价值评价机制与工具：使优异人才脱颖而出凭能力和绩效而不是靠政治技巧分层分类任职资格标准体系企业关键绩效指标与责任中心分配机制与形式：各种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、

3、学习等分享酬劳体系建立两金工程（金手铐和金饭碗）富有竞争力酬劳水平确实立酬劳内在结构与差异创造更大价值价值创造价值评价价值分配第5页常见当代薪酬制度一：岗位工资制二：技术等级工资三：绩效工资制四：结构工资制概念：首先对岗位本身价值作出客观评定，然后依据这种评定结果赋予担任这一职务从业人员工资水平优点：实现了同种劳动,同种酬劳,实际是按劳分配一个详细实现方式有利于按职务系列进行工资管理，同时使责、权、利有机地结合起来有利于勉励从业人员提升业务能力和管理水平实施条件： 岗位职责明确化、规范化、标准化 岗位职责基本趋于安定，工作序列关系有明确界限，不致于因为工作内容频繁变动而使岗位工资体系相对稳定性

4、和连续性受到破坏 必须含有按个人能力安排工作岗位机制缺点：岗位要求与人员情况经常难以匹配岗位不变，工资改变不大，晋级空间不大，抑制员工主动性第6页常见当代薪酬制度一：岗位工资制二：技术等级工资三：绩效工资制四：结构工资制概念：依据员工所抵达技术水平评定技术等级 适适用于技术复杂程度高、工人劳动熟练程度差异大、分工粗和工作物不稳定工作和岗位优点：引导员工钻研技术，提升个人技术水平实施条件：有一定管理基础 能制订合理等级标准缺点：不能把劳动者工资与其劳动绩效直接联络在一起第7页常见当代薪酬制度一：岗位工资制二：技术等级工资三：绩效工资制四：结构工资制概念：将员工薪酬收入与个人业绩挂钩优点：员工工资

5、与可量化业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩联络之中工资向业绩优异者倾斜，提升企业效率和节约工资成本突出团体精神和企业形象，增大激励力度和员工凝聚力 实施条件：工资范围足够大，各档次之间拉开距离业绩标准科学、客观；业绩衡量公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩有浓厚企业文化气氛支持业绩评定系统实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后目标将业绩评定过程与组织目标实施过程相结合 缺点：轻易造成对绩优者奖励过分，对绩劣者约束欠缺现象轻易造成一些员工瞒报业绩行为对员工业绩准确评定和有效监督是绩效工资实施关键第8页常见当代薪酬制度一：岗位工资制二：技术等级工资三：绩效工资制四：结构工资制结构工资制是把员

6、工工资划分成若干组成部分，组成动态工资结构模式用“工资分解”方式，确定和发挥各部分工资各自不一样功效克服原来等级工资制将劳动者工作年限长短、技术水平高低、劳动态度优劣、贡献大小等原因混杂一起确定工资等级而带来一些弊病拟用此薪酬制度第9页薪酬设计目标符合企业整体战略需要经过采取新职等体系，对同一职等中不一样岗位、同岗位不一样人员按其详细价值给以不一样薪酬按照层级不一样和岗位性质不一样，设置不一样浮动薪酬百分比强调绩效：未来工资和奖金发放将严格与企业、团体和个人绩效挂钩第10页薪酬设计四个基本标准公平性竞争性公平包含外部公平、内部公平和自我公平薪酬制度要有明确一致标准作指导，并有统一、能够说明规范

7、作依据管理者要创造机会均等、公平竞争条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上。假如机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平依据人才供求关系确定竞争性薪酬。对于技术要求强稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其它企业或具备竞争性。对于普遍性劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平激励性经济性增强工资弹性，经过绩效考评，适当拉开差距，调动员工主动性和工作热情，让员工看到奋斗目标和方向开放多条薪酬通道，为员工提供更多发展空间薪酬水平与企业经营收入及经营绩效紧密联络，薪酬总额增加应与企业承受能力、利润积累等情况相联络，同时应考虑劳动力资源合理配置第11页薪酬设计步骤第一步进行岗位评价第二步确定

8、薪酬水平第三步 设计薪酬结构固定薪酬范围浮动薪酬范围绩效工资确定标准所需信息结果得到总薪酬依据岗位职责、任职资格和工作特征等要素评定级别依据企业员工薪酬现实状况和外部薪酬调查，确定各职等和薪档标准薪酬总额各职等起薪不一职等内部各薪档跨度不一，档次走高，跨度越大，逐步拉开各职等、各薪档之间差距不一样职等固定和变动薪酬百分比不一样不一样职等间有差异绩效工资与考评挂钩强调企业、团体和个人绩效固定薪酬加浮动薪酬岗位描述评价原因表企业薪酬现实状况外部薪酬调查职等与薪档各职等和薪档岗位系数各职等岗薪基数各职等薪酬总额和固定薪酬总额标准绩效工资考评结果固定薪酬范围浮动薪酬范围建立职等系统确定各职等岗位系数确

9、定各职等和薪档薪酬水平确定各职等和薪档岗薪基数确定各职等固定薪酬变动范围确定职等和薪档变动薪酬基数确定各职等和薪档标准绩效工资确定个人绩效工资总薪酬第12页第一步 进行岗位评价确定岗位评价标准确定职等系统对于未参加岗位评价岗位处理 采取国际通行评分法进行评价，确定24个原因，完成对企业全部岗位相对价值评价依据岗位评价结果，确定企业职等系统对于未参加岗位评价或新增加岗位，参考相关岗位评价结果，确定其在新职等中位置第13页岗位评价是建立新体系关键步骤岗位设置工作分析设定岗位评价指标体系 组成岗位评价教授组评价打分结果分析岗位评价是在工作分析基础上，按照一定客观衡量标准，对岗位责任、知识技能要求、岗

10、位性质与工作环境等方面进行系统、定量评价。 第14页确定岗位职等：依据岗位评价结果，划出若干个工资等级，确定各职等岗位系数151413121110987654321示例第15页每个职等内部再划分薪档，形成每个岗位工资升降通道示例类别职等分值区间第16页第二步 确定各职等薪酬水平确定薪酬水平依据地域收入水平和行业内部薪酬调查，结合企业人力成本支付能力，确定企业总体薪酬水平在合理拉开岗位薪酬差距前提下，确定各岗位职等薪酬水平，并经过对薪酬结构和发放方式调整，实现薪酬设计目标第17页第三步 确定各职等薪酬结构确定薪酬结构改变企业当前浮动薪酬百分比过小现实状况，在薪酬结构中引入季度绩效奖金、年底奖等浮

11、动薪酬概念，加大浮动百分比，并明确计算方式和发放方式总体来讲，高层职位浮动薪酬百分比将高于较低职位考虑到薪酬制度平稳实施，现阶段浮动薪酬百分比不宜过高第18页层级百分比固定部分浮动部分80%70%60%10%20%30%40%90%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%操作人员基层人员中层人员高级管理人员职等越高，浮动部分越大示例依据不一样层次员工工作性质及负担责任不一样其工资固定部分和浮动部分百分比不一样第19页决议领域管理工具工资比较焦点所产生影响绝对工资水平市场薪资调查外部公平性员工向外部流动，（高水平员工吸引与保留问题）劳动力成本，员工态度相对工资水平岗位评

12、价，建立公平职等体系内部公平性员工内部流动（晋升、调配、工作轮换） ，员工合作，员工态度个人贡献绩效考评，浮开工资自我公平性员工工作主动性，合作意识普通说来，某一详细薪资体系不可能同时到达全部性质要求，设计时依据企业实际情况应有侧重：新兴/高速发展企业-外部竞争性已经有/成熟运行企业-内部公平性在设计企业薪酬时，首要处理是内部公平性依据HRGO前期认识，企业薪酬设计首要处理内部公平性，建立一个相对公平内部级别体系第20页岗位评价体系（POSITION）员工评价体系（PERSON）能力和素质评价价值评价体系绩效工资福利津贴决定员工个人薪酬单元价值评价薪酬确定付酬原因绩效评价岗位工资薪档绩效评价体

13、系（PERFORMANCE）岗位价值评价所以，此次薪酬改革以岗位、能力和绩效作为付酬原因，重在结构调整，结适当当总量调整，打破现有工资体系，突出重点激励对象，合理拉开薪酬差距第21页几个薪资结构现实企业文化和人员情况都不支持较大薪酬差距，为了方案能够平稳推进，我们提议实施早期采取宽幅级别结构此次本企业总共拟设10个职等，其中高层3个，中层3个，基层4个一个岗位只有一个级别，一岗一薪，身份管理传统结构依据企业类型、行业特点、员工特点和岗位特点等原因将岗位评价后形成自然级别合并，级别间差异与职业发展晋升阶梯相关一岗多薪，岗变薪变，岗位管理宽幅级别结构宽带结构将职位名称归并简化，每个级别上下限范围很

14、大匹配于扁平化管理组织，不强调资力，提倡职业发展和成长第22页自我公平是个人贡献和酬劳比较引入浮动薪酬，强调绩效，实现自我公平性关键点最差绩效者薪酬不如以前平均绩效者薪酬基本总额略有提升最正确绩效者薪酬总额将有大幅提升增加主要来自可变部分浮开工资与总收入关系当前薪酬体系新薪酬体系固定工资全部员工1/2固定工资与绩效挂钩浮开工资固定工资最差绩效者平均绩效者最正确绩效者目标绩效决定岗位工资绩效决定绩效奖金绩效决定年底奖金绩效决定岗位工资上调幅度绩效决定是否得到季度绩效奖金以及奖金数额绩效决定是否得到年底奖以及奖金数额第23页新薪酬体系中总收入由固定薪酬和浮动薪酬两部分组成薪酬总收入固定薪酬浮动薪酬

15、岗位提议薪酬百分比固定浮动高层40-50%50-60%中层50-60%40-50%基层60-70%30-40%第24页所以，此次薪酬改革以岗位、能力和绩效作为付酬原因，重在结构调整，结适当当总量调整，打破现有工资体系，突出重点激励对象，合理拉开薪酬差距各城市平均薪资指数北京上海广洲深圳天津沈阳大连青岛成都 10099.7398.8398.2281.6584.9181.876.8885.43武汉重庆南京昆明苏州厦门无锡杭州汕头82.9176.582.583.8783.0885.3683.9383.283.2各城市平均薪资指数是指在招聘到一样技能、经验、知识背景员工在各城市所需支付工资百分比（其中

16、以北京为100）第25页依据企业现实条件，此次设计主要采取短期激励和中期激励方式，暂不考虑长久激励保障工资、福利“无保障工资”薪酬市场长久激励全方面薪酬概念工资福利。对于高层管理人员激励效果比较有限短期激励年薪制。是一个考虑到适当激励力度、激励阶段、激励成本薪酬和激励方式中期激励长久激励股权。发展中企业往往不具备股权激励条件和时机第26页企业未来薪酬体系依据岗位性质和工作特点，对不一样人员实施不一样工资制度 ，组成企业未来薪酬体系薪酬类型适用岗位年薪制高层管理岗位、分子企业总经理岗位绩效工资制中基层管理岗位、行政服务岗位协议工资制暂时聘用、离退休返聘人员或有长久合约高级技术人才和高级管理人才第

17、27页薪酬单元释义薪酬元素基本含义固定薪酬（有保障）固定薪酬构组员工基本收入，包含：岗位工资：是表示员工所在岗位内在价值工资单元，依据岗位评价结果，采取岗位分等、等内分级、一岗多薪方式确定各员工岗薪等级，并按一定百分比计算出岗位工资学历职称工资：依员工学历、职称原因确定工资单元年功工资：表示了员工伴随工龄增加而累计工作经验对本企业贡献工资单元浮动薪酬（可挣得）季度绩效奖金：依据企业、团体和个人绩效确定工资单元年底奖：依据企业年度利润完成情况而提取一定百分比工资单元，作为员工年度劳动酬劳总经理奖励基金：对在该年度工作中或在某一项目、某一事件中做出突出贡献团体、部门或个人给予尤其奖励福利津贴福利津

18、贴是企业正式在册员工所能享受到一个福利待遇，包含：国家要求各类保险、住房公积金，企业和员工各负担一部分；企业为员工提供通讯、采暖等方面补助；节日福利费、带薪休假等第28页各种薪酬类型基本组成薪酬类型薪酬组成固定部分浮动部分年薪制薪酬组成 = 基本年薪 + 福利津贴 + 效益年薪 + 奖励年薪 岗位绩效工资制薪酬组成 = 基本工资（学历工资年功工资）+ 岗位工资+ 福利津贴 + 绩效奖金 + 年底奖 协议工资制薪酬组成 = 固定薪酬 + 浮动薪酬第29页薪酬单元释义薪酬类型适用岗位年薪制内涵以年度为考评周期，把经营者工资收入与企业经营业绩挂钩，表示经营者人力资本价值年薪制特点不是静态，是动态工资

19、制度，年薪标准随企业经济效益、企业规模等改变而改变不但仅表示工资酬劳，更主要表示经营者和出资人责权利、风险一致性遵照按劳分配，多劳多得和按要素分配，多投多得标准我国年薪制五种模式准公务员型模式一揽子型模式非持股多元化型模式持股多元化型模式分配权型模式第30页本企业主要拟用年薪制非持股多元化型模式适用范围：企业高层管理人员（不含专务副总），及分、子企业总经理是对经营者经营知识、管理能力和经验积累、负担岗位职责基本必定，占年薪总额 40，按月固定发放基本年薪效益年薪福利津贴+工资总额+奖励年薪+将企业高层管理人员年薪总额划分为不一样职等，每个职等分若干档依据各分子企业占用资产规模、员工人数、销售收

20、入等指标将不一样分子企业总经理岗位划分为不一样年薪职等，每个职等分若干档依据任职者工作经验、综合能力、资格条件等确定各自薪档 福利津贴纳入企业统一体系考虑是企业正式在册员工所能享受到一个福利待遇依据各岗位负担年度经营结果和工作目标完成情况确定完成特殊目标后，授予奖励收入第31页依据任职者工作经验、综合能力、资格条件等确定薪档 普通负担总经理交办专题政策任务，与其它高层管理人员相比，不设置奖励年薪福利津贴纳入企业统一体系考虑专务副总年薪制（方案一）非持股多元化型型模式适用范围：专务副总基本年薪效益年薪福利津贴工资总额+是对经营者经营知识、管理能力和经验积累、负担岗位职责基本必定，占年薪总额 40

21、，按月固定发放是企业正式在册员工所能享受到一个福利待遇依据各岗位负担年度经营结果和工作目标完成情况确定第32页给定一个固定年薪总额范围，划分成若干档依据任职者工作经验、综合能力、资格条件等确定薪档 不设效益年薪和奖励年薪，有较高社会地位、稳定体面生活确保和职位升迁机会福利津贴纳入企业统一体系考虑适合达级别、长久担任国企领导、临近退休年纪高层管理人员专务副总年薪制（方案二）准公务员型模式适用范围：专务副总基本年薪福利津贴工资总额+是对经营者经营知识、管理能力和经验积累、负担岗位职责基本必定，按月固定发放是企业正式在册员工所能享受到一个福利待遇第33页岗位绩效工资制适用范围：中层和基层管理岗位以及

22、行政服务岗位（实施年薪制岗位除外）考虑年功、学历、职称等基本工资绩效奖金岗位工资+工资+年底奖+岗位工资：依据岗位评价结果将岗位分等，在等内又进行分级、一岗多薪，岗变薪变绩效奖金和年底奖：依据企业考评管理体系确定经过岗位评价确定经过季度绩效考评确定经过年底绩效考评确定第34页1、学历职称工资和年功工资方案学历职称工资按照学历和职称标准划分等级给予工资年功工资在企业工作司龄工资为10元/年，在其它企业工作工龄工资为5元/年。工龄计算以满年度为准。第35页2、岗位工资计算方法计算公式：月岗位工资岗薪基数固定部分百分比 其中：岗薪基数=岗位系数K值K值各职等工资控制总额 各职等岗位系数总值各职等岗位系数总值职等内各岗位系数各岗位定编人数进行岗位定编，确定每个岗位上岗人数依据岗位评价结果计算确定第36页3、季度绩效奖金和年底奖计算季度绩效奖金季度绩效奖金 =岗薪基数浮动