企业管理第十三讲 项目的监测与控制

1、第十三讲 项目的监测与控制什么是项目控制计划、监控的比较项目计划划的主要要目标是是要设定定项目目目标和方方向，分分配资源源、预见见问题以以及确定定一些激激励措施施。在项目的的监测和和控制阶阶段，首首先要做做的工作作是指导导项目符符合目标标，就是是根据计计划对目目标和方方向进行行设定，尽量使使项目进进展朝着着项目计计划所确确定的目目标和方方向前进进。其次次是有效效利用资资源，进进一步提提高资源源的使用用效率。在计划划阶段是是预见问问题、预预测问题题。在实实施阶段段是判断断问题、纠正问问题，对对计划要要做一些些适当变变更，使使之更好好地完成成项目目目标。在在计划阶阶段我们们做出了了一些关关于团队队

2、建设，关于员员工激励励的方针针和措施施，在实实施阶段段就要贯贯彻和实实施这些些措施，对员工工做出的的贡献给给予积极极的奖励励和鼓励励。两者对比比如下所所示：计 划 监 控控设定目标标和方向向 指导工工作符合合目标分配资源源 有效利利用资源源预见问题题 纠正问问题激励 奖奖励贡献献与项目控控制有关关的问题题1.项目目特征项目本身身的特征征、大小小不一样样，则项项目的控控制难度度有所区区别。如如果是开开发一个个系统，系统结结构、复复杂程度度不同，则采用用不同的的控制手手段。2.项目目团队团队的经经验以及及工作技技能、熟熟练程度度与项目目的监控控有很大大的关系系：如果果项目团团队成员员对项目目工作比

3、比较熟悉悉，在实实施当中中，控制制就显得得不那么么重要，有些工工作依据据过去的的经验就就可以开开展；如如果项目目是个全全新的工工作，过过去从来来没有过过经验，就要对对项目进进展加以以控制和和监测。3.公司司文化公司本身身的传统统或者工工作习惯惯、组织织的稳定定性，都都与项目目控制有有关，也也就是采采用什么么样的控控制策略略、控制制手段，与项目目特征、项目人人员的经经验和能能力以及及组织本本身、公公司的问问题有关关。4.风险险管理在控制当当中，有有一个很很关键、重要的的问题就就是对项项目的风风险管理理。风险险包括：_Perrsonnnell shhorttfallls个个人错误误_Dynnami

4、ic rrequuireemennts需需求变化化_Extternnallly pprovvideed ccompponeentss外部因因素_Reaal-ttimee peerfoormaancee 实时绩绩效_Devveloopmeent开开发_Unrreallisttic esttimaatess不切实实际的估估算在项目实实施过程程中，这这些问题题都可能能显现出出来，必必须按照照过去计计划中的的一些既既定方针针采取有有效的对对策，对对新出现现的问题题采取一一些新的的应对措措施和应应急计划划。项目的监监测和控控制过程程监测的过过程1.评价价实际和和计划的的完成情情况项目是不不是按计计划完成

5、成，有什什么偏差差？该检检查的完完成情况况包括工工期和成成本，即即成本预预算和实实际花费费是不是是相符合合。2.检验验技术指指标的正正确与否否检验技术术指标正正确与否否包括质质量指标标、技术术要求，检验它它们是否否和工作作说明相相一致。3.需求求和变更更批准在项目实实施当中中经常发发生需求求变化，由此产产生了一一系列变变更。需需求和变变更需要要按照正正规的程程序来展展开，而而不是随随随便便便地改变变需求和和进行变变更。4.工期期进展与与项目要要求相一一致无论是需需求变化化还是其其它因素素引起的的变更，都要求求工期进进展情况况以及资资源使用用情况符符合项目目的计划划要求。如果变变更对项项目目标标

6、，如工工期和预预算有较较大影响响，这时时候需要要经过慎慎重的评评审之后后，修正正项目的的基本计计划，按按照监控控手段来来实施变变更。5.监视视资源的的使用另外，还还需要对对资源进进行监控控。主要要是对一一些绩效效标准，包括技技术指标标、预算算成本、工期和和资源的的需求数数量，进进行统计计估算、比较和和评估。在比较较的同时时，需要要将绩效效与计划划做比较较，在比比较的基基础上预预测项目目总成本本和工期期是否符符合项目目的预期期目标。如果产产生比较较大的偏偏差，就就需要采采取适当当的纠正正行动或或进行调调整。6.成本本监控成本监控控是为了了核实成成本支出出与项目目计划是是否一致致，如果果不一致致，

7、就要要判断怎怎样才能能消除偏偏差。监控策略略在控制过过程中通通常采用用这样几几种策略略：1.职责责分配用明确的的职责分分配表来来明确每每个人在在项目过过程中的的责任。无论是是出现什什么偏差差，都可可以落实实到每个个责任人人身上。这样便便于对偏偏差以及及产生偏偏差的原原因进行行追溯和和项目分分析。2.预算算（Buudgeet）项目预算算是项目目监控策策略的一一种，现现在通常常采用挣挣值（EEarnned Vallue）管理法法作为预预算的主主要控制制手段。现在的控控制方法法和过去去传统的的控制方方法，两两者之间间的主要要差别是是：传统统的控制制方法往往往只是是停留于于分析偏偏差产生生的原因因，显

8、示示偏差产产生的数数量，但但是往往往缺乏对对工作情情况的跟跟踪。现现在的控控制方法法是一个个动态的的、连续续不断的的跟踪过过程，从从项目启启动到项项目结束束，做一一个全面面的生命命周期的的集成或或者整体体的控制制，它的的分析不不仅仅是是看一些些静态的的指标和和数量，同时也也考虑项项目进展展本身的的一些特特性，通通过连续续动态的的控制就就能发现现问题产产生的真真正原因因。项目成本本监测成本控制制和监测测是分不不开的，要进行行有效的的控制，必须要要有一个个经常性性地持续续不断地地监测，这个监监测包括括成本的的检测、工期的的检测和和其他绩绩效的检检测，这这种检测测过程要要求和项项目的每每一个工工作包

9、相相联系（tieetowworkkpacckagges）。根据工作作包在项项目计划划阶段的的工作定定义和工工作描述述，以及及在不同同时段的的时间及及责任分分配、资资源需求求的计划划来记录录和报告告项目的的进展情情况。这这种项目目的检测测过程还还要按照照项目的的变更做做相应的的调整，也就是是说要跟跟上项目目变更的的节拍。为了保证证项目得得到有效效的控制制，在项项目实施施中要采采用一个个有效的的工作授授权制度度（Woork Autthorrizaatioon）。在项目目计划阶阶段，要要事先确确定好方方针政策策。图13-1 工工作授权权比方说高高层领导导授权、项目经经理授权权，也可可以通过过职能部部

10、门下发发授权工工作单。具体授授权工作作应该按按照项目目计划阶阶段的设设计来实实施。检测过程程与授权权流程相相反，它它是由个个人和工工作小组组到项目目经理，然后再再到更高高层管理理部门。数据的收收集和记记录，要要求定期期按照一一个标准准化格式式来进行行。图13-2数据收收集项目控制制的重点点内容项目控制制重点就就是项目目的范围围、质量量、工期期和成本本。范围变化化控制项目范围围的变化化是相对对于项目目计划中中认可的的和WBBS中指指定的最最初范围围。因为范围围的改变变和增加加使项目目有一种种随时间间增加的的自然倾倾向，称称为“范围的的蔓延”现象。范围的的改变与与增加反反映了要要求和工工作定义义的

11、变化化，往往往造成时时间和成成本的增增加。范围变化化控制的的目的：识别变更更出现的的位置，保证改改变是必必须或有有利的，在所有有可能的的地方收收缩和限限制变更更，并管管理变更更的实施施。因为为范围的的变更直直接影响响工期和和成本，控制范范围变更更是控制制工期和和成本的的重要方方面。范范围变更更控制通通过变更更控制系系统和配配置管理理来实施施。质量控制制质量控制制是保证证项目最最终产品品和项目目的工作作过程生生产出我我们满意意的产品品。在项项目过程程中，需需要采取取预防措措施防止止失误与与错误，排除其其根源，避免错错误重复复发生。进行质量量控制的的主要做做法是在在项目的的计划阶阶段制订订一个质质

12、量管理理规划或或计划。1.质量量管理规规划_项目质质量控制制的一部部分是品品质管理理规划品质规划划描述了了每个工工作包必必需的品品质条件件，即为为保证品品质，在在工作包包的前、中、后后必须保保证的前前提或规规定。品质规划划应规定定检测方方法与规规程（测测试、检检查、评评论等）以评估估满足要要求所需需的条件件和进展展。_质量控控制的另另一部分分是依据据技术要要求追踪踪项目绩绩效对工作或或标准做做必要的的修正，从事此此项工作作的方法法称作技技术绩效效衡量。一系列为为了排除除缺陷的的测试和和检查方方法被用用以保证证最终产产品满足足要求。测试和和检查应应当持续续进行，以便尽尽早发现现问题或或缺陷。一般

13、来来说，在在研发周周期，问问题越早早被发现现，改正正花费就就越少。小 知 识改进质量量比较好好的方法法就是用用小组评评审的方方式，小小组评审审通过小小组会议议，选择择若干个个小组成成员，分分别承担担一些角角色，由由小组会会议的主主持人负负责监督督检查，还有一一些检查查员从事事具体工工作，他他们经常常进行关关于质量量的评审审和找出出改进质质量的一一些措施施的工作作。2.小组组检查流流程小组检查查的目的的是避免免缺陷、改善品品质、缩缩短研发发时间、降低成成本。小组成员员的角色色是：_主持人人：监督督检查，记录定定位在文文件或编编码中有有缺陷的的人。_阅读员员：在会会议上逐逐行阅读读文件或或程序编编

14、码的人人。_检查员员：最有有知识，具备最最丰富信信息，最最可能从从文件或或编码中中发现错错误的人人。_作者：创作文文件和编编码的工工程师或或程序员员。工期控制制工期控制制的意图图是使项项目遵循循工期，使工期期的超标标达到最最小化。造成项目目工期超超标的一一个原因因是规划划拙劣，特别是是不够明明确和拙拙劣的时时间估算算。但是是，即使使项目经经过细致致的规划划和估算算，也可可能由于于超出人人的控制制而落后后于工期期，包括括项目范范围的改改变、天天气问题题、材料料运输的的中断。另外是是效能控控制造成成工期超超标，如如多重任任务、任任务可变变性等。【自检】将实际费费用与计计划费用用进行比比较，就就可以

15、评评估项目目的成本本费用。设计一一个表格格，将你你们正在在进行的的项目中中的每项项费用列列举出来来，就可可以得出出当前时时期高层层活动的的总费用用以及某某日为止止整个项项目的总总费用。并以此此判断这这个项目目是低于于预算还还是超出出预算、是提前前还是落落后于进进度。_变更控制制：如何何控制项项目中发发生的变变更没有哪个个项目是是完全按按规划进进行的。因为规规划中的的失察，新的机机会和无无人可以以预见的的事件或或问题，对最初初规划或或对最终终产品系系统的更更改是无无法避免免的。项项目的变变更包括括修正工工作、人人员增加加、重组组和进行行时间、成本和和绩效的的抵消。系统的变变更常常常包括参参数变更

16、更和牺牲牲技术绩绩效以满满足时间间和成本本的限制制。一旦项目目经理必必须修订订项目规规划或重重新安排排工期，项目必必须在特特定的日日期完成成，那么么资源将将严格受受限。1.变更更的原因因发生变更更的原因因如项目目范围、技术标标准、质质量规格格或在设设计阶段段发生的的变更，或在工工作中发发现设计计中的一一些错误误，或需需求发生生了变化化。还有有一类是是挣值的的变更，是为了了提高项项目的价价值，增增加项目目收益，有意识识地改变变原来的的做法或或改进一一些措施施。变更往往往会带来来一些风风险或成成本、工工期延长长。因此此要在变变更出现现的时候候有效地地对变更更加以管管理。2.变更更控制系系统变更控制

17、制系统是是一个设设计好的的、规划划好的项项目管理理过程。包括：(1)在在变更出出现时连连续地加加以识别别，然后后将变更更按照一一定程序序通知给给相应的的有关群群体。(2)以以对项目目成本、项目持持续时间间和其他他任务影影响的方方式揭示示这些变变更的后后果。(3)允允许进行行管理上上的分析析、调查查，替代代行动方方案。(4)将将变更通通知所有有相关群群体。(5)确确定解决决分歧和和最小化化冲突的的策略。(6)保保证变更更的实施施。(7)按按月报告告当时所所有变更更的小结结和它们们对项目目的影响响。3.正规规的变更更控制正规的变变更控制制就是密密切监控控工作，使其不不超出原原来的指指标。（1）确确

18、保原定定的工作作范围和和工作要要求（指指定的工工期、预预算）被被清楚地地陈述并并得到负负责者的的认可。（2）密密切监控控工作以以保证其其满足（不是超超出）指指标。（3）仔仔细筛选选成本或或工期超超标的任任务（会会显著增增加工作作范围），并迅迅速采取取行动改改正问题题。（4）要要求所有有变更服服从于事事先规定定的要求求和批准准程序。（5）要要求所有有分包商商和所有有采购定定单、测测试要求求等具备备相似的的控制过过程。（6）在在一个预预定的时时间阶段段，冻结结所有非非实质性性的变更更，并允允许设计计结束，以便下下一阶段段（采购购，设计计，建造造或编码码和测试试）可以以开始。冻结点点必须由由管理方方同意。规划越越早被冻冻结，变变更对工工期和成成本产生生负面影影响的机机会就越越小。4.配置置管理配置管理理包括一一个技术术过程和和一个行行政指导导过程。（1）界界定一个个项目或或系统的的功能和和物理特特性，并并控制特特性的变变化。（2）经经审核证证实符合合要求。要点：（1）仔仔细定义义项目的的交付物物（2）严严格控制制对项目目交付物物的变更更（3）确确保最终终交付物物与经核核准变更更后的系系统定义义相吻合合步骤：（1）编编制说明明书（2）制制订总体体设计（3）实实施和测测试系统统（4