某公司考核管理制度的实施

1、jimmi中顺纸业业集团有有限公司司考核管理理制度目 录录 o 1-3 h z第一部分分 考考核管理理制度1第一章 总则则1第二章 考核核的组织织管理3第三章 考核核办法5第四章 业绩绩合同10第五章 申诉诉及其处处理一三第六章 附则则14第二部分分 考考核实施施细则一五第一章高层管管理人员员考核实实施细则则一五表2-11-1 高层层管理人人员能力力考核评评分表16表2-11-2 高层层管理人人员年度度考核总总分表17第二章总部部部门考核核实施细细则一八第一节 总部部部门及及部门经经理考核核一八表2-22-1-1 总部部部门周边边绩效考考核评分分表21表2-22-1-2 总部部部门周边边绩效考

2、考核关系系表（表表中为权权重%）22表2-22-1-3 总部部部门经理理年度能能力考核核评分表表23表2-22-1-4 总部部部门年度度考核评评分统计计表24第二节 总部部部门员员工考核核25附表1 业绩绩合同28附表2 业绩绩考核表表31附表3 能力力考核指指标定义义表33附表4 周边边绩效考考评指标标定义表表38附表5 评分分标准39附表6 部部门、部部门经理理、员工工评价等等级表39附表7 总部部部门经理理、员工工考核系系数的确确定39附表8 总部高高层考核核系数的的确定40附表9 申诉诉流程图图41附表100 员员工申诉诉表42第一部分分考核管管理制度度第一章 总则则 目的的为了充分分

3、发挥每每位员工工的积极极性和创创造性，提高中中顺整体体经营业业绩，实实现中顺顺纸业集集团有限限公司（以下简简称“中顺”）的战略略目标而而制定本本管理制制度。 适用用范围本制度适适用于中中顺集团团总部全全体员工工。 考核核目的基于未来来业绩的的持续改改进，考考核的目目的不仅仅仅在于于根据结结果奖优优罚劣，更重要要的是在在于不断断地引导导员工持持续地改改进工作作；通过过对考核核结果的的合理运运用，营营造一个个激励员员工奋发发向上的的积极心心理环境境；建立良好好的价值值评价体体系，努努力实现现科学评评估价值值，合理理分配价价值，从从而驱动动员工积积极创造造价值，形成良良性循环环；通过客观观评价员员工

4、的工工作绩效效和能力力，帮助助员工提提升自身身工作水水平和能能力，从从而有效效提升公公司整体体绩效，实现公公司发展展战略与与人力资资源战略略；通过绩效效考核促促进上下下级沟通通和各部部门间相相互协作作，增进进团队合合作精神神。强化化管理者者的责任任意识，不断提提高他们们的管理理艺术和和管理技技巧，提提高组织织的管理理绩效；通过正确确的指导导，强化化下属已已有的正正确行为为；克服服在考核核中发现现的低效效率行为为，不断断提高员员工的工工作执行行能力和和工作绩绩效；为为晋升、薪酬、奖金分分配、人人事调整整等人力力资源管管理活动动提供可可靠的决决策依据据；为员工的的职业生生涯发展展提供公公平的机机会

5、，使使他们始始终保持持不断发发展的能能力。 考核核原则考核工作作遵循以以下原则则：战略一致致性绩效导向向性指标多元元性平等公开开性利益相关关性 考核核用途考核结果果的用途途主要体体现在以以下几个个方面：人力资源源规划；招聘和选选择；薪酬分配配方案的的设计与与调整；正确处理理内部员员工关系系；职务升降降；岗位调动动；员工培训训。第二章 考核核的组织织管理薪酬考核核委员会会及职责责薪酬考核核委员会会是公司司考核的的最高决决策机构构，由董董事会相相关人员员组成，其其在考核核管理上上的职责责为：议定公司司总体考考核方案案；决定公司司的总体体绩效目目标；决定总部部各部门门和各分分子公司司年度业业绩合同同

6、内容；考核投诉诉最终裁裁定；考核方面面的其他他重要事事项。考核领导导小组及及职责考核领导导小组是是总裁办办公会领领导下的的非常设设机构，由公司司总裁、副总裁裁、总经经理、人人力资源源部经理理组成，其职责责如下：负责组织织公司具具体的考考核工作作；负责中层层季度及及年度考考核的评评定（通通过述职职会议进进行）；最终考核核结果的的审定；考核投诉诉的初步步调查。公司人力力资源部部职责作为公司司考核工工作具体体组织执执行机构构，主要要负责：起草、修修改公司司考核管管理制度度及相关关制度；各项考核核工作的的培训与与指导，协助建建立各岗岗位考核核标准、目标值值的商定定、变更更和管理理；对各部门门的考核核过

7、程进进行监督督与检查查；组织公司司总部员员工、分分子公司司负责人人的考核核数据收收集，指指导分子子公司的的考核数数据收集集；汇总统计计总部员员工和分分子公司司负责人人的考核核评分结结果；调节、处处理各级级人员关关于考核核申诉的的具体工工作；对考核过过程中不不规范行行为进行行纠正、指导与与处罚；建立考核核档案，将公司司所有员员工的考考核结果果备案并并作为薪薪酬调整整、职级级调整、岗位调调动、培培训和奖奖惩的依依据；收集公司司内部对对考核工工作的反反馈意见见，并加加以分类类、汇总总、分析析。公司总部部部门经经理职责责本部门考考核工作作的整体体组织实实施及监监督管理理；提供部门门考核数数据；帮助本部

8、部门员工工制定工工作计划划、考核核指标和和对所属属员工的的考核评评分；本部门员员工考核核评分；协调处理理本部门门员工的的考核申申诉；本部门考考核工作作的整体体组织；本部门员员工的绩绩效面谈谈，并帮帮助员工工制定改改进计划划；部门间的的横向周周边绩效效评价；本部门员员工的考考核结果果反馈，并帮助助员工制制定改进进计划。第三章 考核核办法考核周期期考核周期期分为季季度考核核和年度度考核。普通员工工的季度度考核为为业绩考考核；能能力考核核为年度度考核；年度考考核为四四个季度度业绩考考核结果果的平均均值与能能力考核核得分加加权后确确定。中层领导导的季度度考核，即为中中层领导导的业绩绩考核，通过述述职会

9、议议的形式式进行；能力考考核为年年度考核核，在年年终述职职会议上上进行评评定；年年度考核核是年度度业绩考考核与能能力考核核得分加加权后确确定。年年度业绩绩考核以以前四个个季度考考核结果果为依据据通过年年度述职职会议确确定，能能力考核核也通过过年度述述职会议议确定。年度考考核与第第四季度度考核在在第二年年度第一一月通过过述职会会议合并并进行。部门的季季度考核核，是通通过部门门业绩考考核与部部门周边边绩效考考核得分分加权后后确定，部门季季度业绩绩考核得得分即为为部门经经理的季季度业绩绩考核得得分；部部门的年年度考核核为部门门年度业业绩考核核与部门门周边绩绩效考核核得分加加权后确确定，部部门的年年度

10、业绩绩考核即即为部门门经理的的年度业业绩考核核。部门门的年度度周边绩绩效考核核得分即即是前四四个季度度周边绩绩效考核核结果的的平均值值。公司高层层领导只只进行年年度考核核，考核核业绩、能力两两个维度度，通过过述职会会议形式式进行。 考核核维度考核维度度是考核核对象考考核时的的方面和和角度。包括业业绩、周边绩绩效和能力三个个维度。每一个考考核维度度由相应应的测评评指标组组成，对对不同的的考核对对象采用用不同的的考核维维度、不不同的测测评指标标。业绩考核核（）业绩指被被考核人人员通过过努力所所取得的的工作成成果。指标分为为关键业业绩指标标（简称称）和工作作目标设设定完成成效果评评价（简简称）。具体

11、指标标定义见见中顺顺纸业集集团有限限公司业业绩绩效效指标体体系。其中指标标为量化化指标，部门/员工指指标完成成情况由由财务部部门或相相关部门门负责提提供相应应数据。指标为为主观评评价指标标，普通通员工由由被考核核者的相相关上级级依据标标准评分分得到，中层及及以上管管理人员员由相关关上级通通过述职职会议评评定。部分岗位位或部门门的业绩绩指标中中有“一票否否决”项，此此类指标标旨在杜杜绝重大大违规和和风险责责任事故故的发生生。在考考核中如如此项指指标得分分为零，直接涉涉及的部部门或个个人最终终考核总总分（年年度考核核包括周周边绩效效或能力力考核项项的总分分）按照照0分计计。此项指标标可结合合中顺顺

12、纸业集集团有限限公司业业绩绩效效指标体体系中中岗位业业绩考核核指标选选项由人人力资源源部与各各部门以以及分子子公司研研究确定定。周边绩效效考核体现对相相关部门门或相关关岗位服服务的结结果。（周边绩绩效的考考评指标标定义参参见附表表4周边边绩效考考评指标标定义表表）。周边绩绩效考核核指标为为季度考考核指标标。在季季度述职职会议上上，由相相关部门门相互打打分确定定。能力考核核能力指被被考核人人完成各各项专业业性活动动所具备备的特殊殊能力和和岗位所所需要的的素质能能力。依据不不同岗位位性质，选择不不同的考考核内容容，具体体考核内内容根据据公司在不不同发展展阶段的的实际需需要由人人力资源源部做出出相应

13、调调整。能能力考核核指标为为年度考考核指标标。能力考核核指标主要要包括以以下几类类：人际交往往能力影响力领导能力力沟通能力力判断和决决策能力力计划和执执行能力力知识和技技能能力维度度的考核核指标定定义参见见附表33 能能力考核核指标定定义表。指标设立立的要求求可控性：指标能能够测量量或具有有明确的的评价标标准，必必须是考考核对象象所能影影响或改改变的；关键性：指标项项不宜过过多，注注重对于于业绩有有直接影影响的关关键指标标；挑战性：目标应应综合考考虑历史史业绩、未来发发展预测测、同行行业竞争争对手的的业绩、客户特特征、个个人能力力经验确确定，不不宜过高高或过低低，应使使被考核核人经过过努力可可

14、以达到到；一致性：各层次次目标应应保持一一致，下下一级目目标要以以分解、完成上上一级目目标为基基准；民主性：所有考考核目标标的制定定均应由由考核对对象与其其直接上上级共同同商定。 考核关关系除公司高高层、中中层由上上级通过过述职会会议进行行考核外外，其余余人员均均由上级级对下级级进行考考核。 考核指指标的权权重权重表示示单个考考核指标标在指标标体系中中的相对对重要程程度，以以及该指指标针对对不同的的考核人人评价时时的相对对重要程程度。考核形式式对于公司司中高层层（包括括公司高高层管理理人员、各部门门经理）的业绩绩考核采采用业绩绩合同的的形式进进行（关关于业绩绩合同的的详细规规定参见见本制度度第

15、四章章）。其其他员工工的业绩绩考核采采用考核核表的形形式进行行。周边绩效效和能力考核核以考核核表的形形式进行行。考核程序序业绩合同同签订与与考核表表内容确确定：中高层：每年十十二月公公司考核核领导小小组负责责本年度度高层和和中层业业绩合同同的修改改完善和和下一年年度业绩绩合同的的制定。受约人人的考核核维度、指标和和权重以以及考核核标准等等由被考考核者上上级向其其解释、说明并并讨论直直至相互互认可。一般员工工：每年年十二月月，公司司考核领领导小组组总体传传达各部部门下一一年度考考核原则则和考核核表样本本，各部部门经理理根据本本部门的的实际情情况，设设计、调调整并向向人力资资源部上上报本部部门员工

16、工的考核核表。人人力资源源部汇总总考核方方案、提提出审核核意见并并上报公公司考核核领导小小组。考考核领导导小组研研究、审审批并经经人力资资源部备备案后下下发给各各部门。被考核者者的考核核维度、指标和和权重以以及考核核标准等等由考核核者向其其解释、说明并并讨论直直至相互互认可。考核记录录：考核核期内，业绩合合同的发发约人（考核者）对受约人人（被考考核者）的考核核维度、指标以以及考核核标准充充分了解解，建立立日常考考核台帐帐，将考考核内容容进行记记录，作作为考核核打分的的依据，在被考考核人有有异议时作作为原始始凭证，以便考考核申诉诉的处理理。同时时，发约约人（考考核者）就受约约人（被被考核者者）的

17、表表现进行行考察评评估，并并不定期期进行业业绩反馈馈和指导导，帮助助被考核核者实现现绩效目目标。考核的启启动：季度考核核数据收收集、打打分和考考核结果果计算：季度结束束后的110天内内，总部部各部门门根据业业绩考核核要求，向人力力资源部部上报总总部人员员考核所所需的数数据；中中层领导导在季度度述职会会议上，由业绩绩合同发发约人（考核者者）对受受约人（被考核核者）进进行打分分；中层层领导之之间根据据合作关关系的不不同进行行周边绩绩效的打打分；需需要通过过调查问问卷收集集数据的的，在季季度结束束10天天内收集集完毕。普通员员工则只只需要直直接上级级对其进进行打分分。季度结束束一五天天内，人人力资源

18、源部负责责将总部部人员的的数据和和及周边边绩效打打分情况况汇总，根据绩绩效考核核计算方方法计算算出员工工季度考考核综合合得分和和员工季季度考核核系数，并根据据薪酬制制度计算算总部人人员的季季度绩效效奖金。年度考核核数据收收集和打打分：年度决算算结束后后10天天内，总总部各部部门根据据业绩考考核要求求，向人人力资源源部上报报总部高高层管理理人员考考核所需需的数据据；同时时业绩合合同发约约人（考考核者）对受约约人（被被考核者者）进行行第四季季度考核核及年度度能力考考核评分分（中层层及高层层领导通通过述职职会议的的形式）；需要要通过调调查问卷卷收集数数据的在在年度决决算结束束后100天内收收集完毕毕

19、。年度决算算结束后后一五天天内，人人力资源源部负责责将总部部高层管管理人员员、分子子公司负负责人的的指标数数据和、能力考考核和周周边绩效效考核打打分情况况汇总，根据绩绩效考核核计算方方法计算算出员工工年度考考核综合合得分和和年度考考核系数数，并根根据薪酬酬制度计计算员工工年终奖奖金。考核结果果保存：对于所所有的考考核，在在考核结结束5天天内人力力资源部部完成所所有考核核资料的的整理归归档工作作。考核期间间如果有有法定休休息日，考核安安排时间间可以根根据具体体情况由由考核领领导小组组进行调调整。考核数据据要求：公司各各部门提提供的业业绩指标标数据必必须真实实、可靠靠。考核数据据核实方方法：为为保

20、证数数据收集集结果的的真实性性和可靠靠性，可可采取个个别谈话话、征求求客户意意见、审审计工作作报告、调阅有有关材料料和数据据、听取取监督部部门意见见等方式式，对所所采集的的数据进进行评估估，发现现数据与与事实不不符或有有舞弊行行为的，要及时时采取措措施予以以更正，并对责责任人进进行处罚罚。考核数据据核实者者：考核核数据的的核实由由公司人人力资源源部或人人力资源源部指定定的部门门负责。绩效考核核结果应应用：员工工考核结结果的具具体应用用参见薪薪酬、培培训、员员工职业业生涯规规划与管管理制度度等其它它相关文文件。员工季度度考核结结果和年年度考核核结果作作为确定定员工的的季度绩绩效奖金金和年终奖金的

21、重要依据据。年度考核核结果是是员工的的工资等等级升降降的重要要依据。年度考核核结果是是员工的的职务/级别升升降的重重要依据据。年度考核核结果是是为员工工制定培培训需求求计划和和实施培培训的重重要依据据。年度考核核结果是是决定员员工是否否被淘汰汰的依据据，根据据员工年年度考核核结果，对于考考核成绩绩连续三三年没有有达到公公司要求求的员工工，公司司将决定定是否终终止与该该员工签签定下年年度劳动动合同。第四章 业绩绩合同业绩合同同是公司司高层（总裁、副总裁裁、总经经理）、分子公公司负责责人和中中层管理理人员（各部门门经理）业绩考考核的核核心，业业绩考核核的工作作围绕业业绩合同同开展（业绩合合同见附表

22、11 业绩绩合同）。业绩合同同是上级级授权的的特定管管理人员员作为发发约人，被考核核对象作作为受约约人，双双方以契契约的形形式对应应实现的的工作目目标所订订立的正正式书面面协议。业绩合同同包括和和指标。指标由权权重、单单位、基基本目标标、挑战战目标、完成分分值、加加权分值值、备注注等组成成。指标标由权重重、评分分值、加加权分值值、备注注等组成成。业绩合同同辅助内内容：包包括受约约人姓名名、部门门/业务务单元、职位、级别和和工作代代码；发发约人姓姓名、职职位；合合同起止止时间。业绩合同同内容设设立目的的：受约人信信息：通通过填写写受约人人信息，了解受受约人在在公司的的级别及及在公司司薪酬职职等中

23、的的位置，以便将将业绩合合同与薪薪酬直接接挂钩。权重类别别：反映映该岗位位对公司司整体效效益、营营运、控控制的影影响程度度。业绩考核核内容：全面衡衡量受约约人的重重要工作作成果。权重：反反映各类类指标之之间的相相对重要要程度。基本目标标值：指指受约人人对该项项指标圆圆满完成成年初预预算计划划所对应应的目标标值。挑战目标标值：指指受约人人对该项项指标完完成效果果上的最最高期望望值。关键业绩绩指标、基本目目标值和和挑战目目标值的的确定原原则：要与实现现公司总总体经营营目标紧紧密结合合，与管管理者的的岗位和和职责相相一致，做到具具体明确确，重点点突出，简便易易行，并并有时间间、数量量和质量量要求，还

24、要具具有可实实现性和和挑战性性。关键业绩绩指标（）的选选择关键业绩绩指标是是指可量量化的影影响本部部门经营营管理的的关键因因素，是是衡量受受约人主主要工作作完成情情况的指指标，由由发约人人决定并并被受约约人所认认同。业绩考核核指标权权重的确确定由发约人人根据下下一阶段段公司经经营目标标，设定定合理权权重。关键业绩绩考核指指标（）的目标标值和挑挑战值确确定普通员工工，期初初直接上上级根据据考评周周期内的的工作计计划和工工作目标标、被考考核人岗岗位职责责规定的的工作任任务，经经考核对对象与直直接上级级共同协协商，制制定被考考核人当当期工作作计划、考核指指标及指指标的目目标值，报人力力资源部部备案后

25、后实施。中层及高高层领导导，期初初需要通通过总裁裁办公会会，根据据战略进进行总体体目标任任务的分分解，确确定当年年总体工工作计划划和工作作目标，然后经经参会人人员一致致确认、签字后后按照分分管权限限进行分分配。工作计划划、考核核指标及及目标值值的更改改需经考考核对象象、直接接上级和和人力资资源部门门商定，并经总总裁办公公会确认认，报人人力资源源部备案案后方可可生效。工作目标标完成效效果评价价（），主要要用来衡衡量工作作职责范范围内的的一些对对长期性性、辅助助性、难难以量化化的关键键工作任任务完成成情况的的考核方方法。使使用工作作目标完完成效果果评价，可弥补补仅用完完全量化化的关键键业绩指指标考

26、核核的不足足，以便便更加全全面地反反映受约约人的工工作表现现。工作目标标设定（）的指指标确定定工作目标标设定（）的指指标确定定，要根根据受约约人的工工作岗位位职责，结合整整体发展展战略，充分反反映发约约人对受受约人工工作的期期望和要要求，做做到具体体明确，科学合合理，使使之与量量化的关关键业绩绩指标（）互相相衔接、互为补补充，构构成全方方位考核核受约人人关键工工作表现现的体系系。工作目标标设定（）的指指标权重重的确定定要反映受受约人岗岗位所需需衡量的的非量化化、过程程性、辅辅助性关关键工作作的重要要性及工工作量。非量化化、过程程性、辅辅助性的的关键工工作越多多、越重重要，赋赋予这部部分的总总权

27、重相相对于赋赋予关键键业绩指指标的权权重，也也应越大大。一般般随着管管理层级级的升高高，工作作目标完完成效果果评价权权重的比比例越小小。工作目标标设定（）的评评分业绩考核核时，发发约人将将根据受受约人在在每项指指标上完完成情况况，对其其工作绩绩效评分分。评分分标准为为：超出出目标：1111一三三0分；达到目目标9111110；低低于目标标：711900；远低低于目标标：070（参见附附表5 评分分标准）。各部门和和岗位的的指标的的定义和和预期目目标可参参考中中顺纸业业集团有有限公司司业绩绩绩效指标标体系中的指指标定义义。工作目标标设定（）完成成效果评评估标准准的制定定。每一一项设定定的工作作目

28、标，都要制制定相应应的评估估标准。评估标标准应该该是可衡衡量的，应既具具挑战性性又具可可实现性性，并被被发约人人和受约约人一致致认同。工作目标标设定（）完成成效果评评估标准准具体设设定时，发约人人应向受受约人提提供公司司年度经经营计划划；发约约人应了了解受约约人实现现关键工工作目标标需要的的资源和和帮助，指导受受约人制制定工作作计划；发约人人要与受受约人充充分沟通通，最后后达成一一致意见见。业绩合同同签订：业绩合合同的签签订按管管理权限限进行，公司高高层、各各部门经经理，都都应按本本办法的的要求，签订业业绩合同同。业绩绩合同由由公司统统一组织织签订并并由公司司人力资资源部管管理。 业绩合同同到

29、期，继续在在公司工工作的相相关人员员需签订订新的业业绩合同同。业绩考核核分值计计算关键业绩绩指标分分值计算算：完成分值值=1000（完成值值- 基本本目标值值）（挑战值值- 基本本目标值值）30%为真实反反映受约约人的总总体业绩绩，避免免因单项项完成分分值过高高或过低低影响综综合业绩绩分值，根据业业绩奖金金综合业业绩分值值一三00分封顶顶的规定定，在计计算单项项业绩分分值时，对超过过或低于于基本目目标值部部分的得得分，采采取乘以以30%的办法法进行修修正。当当业绩分分值超过过一三00分时，按一三三0分计计算；小小于0分时，按0分计算算；在00一三00分之间间，按实实际分值值计算工作目标标完成效

30、效果评价价（）分分值打分分发约人直直接根据据受约人人工作表表现打分分。业绩综合合分值为使管理理人员工工作业绩绩相互间间具有可可比性，以便有有效的实实施奖惩惩，通常常采用综综合业绩绩分值计计算法，评估管管理人员员工作业业绩完成成情况。综合业业绩分值值由各项项分值求求和加上上得分得得出。业绩分值值计算公公式为：业绩分分值权重ii权重jj第五章 申诉诉及其处处理申诉受理理机构被考核人人如对考考核结果果不清楚楚或者持持有异议议，可以以采取书书面形式式向人力力资源部部申诉，薪酬考考核委员员会是员员工考核核申诉的的最终处处理机构构。人力力资源部部是薪酬酬考核的的日常办办公机构构，一般般申诉由由人力资资源部

31、负负责协调调、处理理。提交申诉诉员工以书书面形式式向人力力资源部部提交申申诉书。申诉书书内容包包括：申申诉人姓姓名、部部门、申申诉事项项、申诉诉理由。申诉受理理申诉受理理人力资源源部接到到员工申诉诉后，应应在三个个工作日日内作出出是否受受理的答答复。对对于申诉诉事项无无客观事事实依据据，仅凭凭主观臆臆断的申申诉不予予受理。受理的申申诉事件件，首先先由人力力资源部部对员工工申诉内内容进行行调查，然后与与员工所所在部门门进行协协调、沟沟通。不不能协调调的，人人力资源源部上报报考核领领导小组组处理。申诉处理理答复人力资源源部应在在十五个个工作日日内明确确答复申申诉人；人力资资源部不不能解决决的申诉诉

32、，应及及时上报报考核领领导小组组处理，并将进进展情况况告知申申诉人。考核领领导小组组在接到到申诉后后，一周周内必须须就申诉诉的内容容组织审审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。外地人员员申诉的的处理时时限可根根据实际际情况作作相应调调整。申诉流程程申诉流程程详见附附表9。申诉表格格是申诉表详详见附表表10。第六章 附则则考核过程程文件（考核评评分表、统计表表）严格格BaooMi，考核结结果只反反馈到个个人，不不予公布布。本管理制制度由人人力资源源部负责责解释、修改和和调整，由薪酬酬考核委委员会批批准。本管理制制度实施施后，原原有类似似规章制制度自行行终止，与本管管理制度度有抵触触的规定定一律以

33、以本管理理制度为为准。本管理制制度自发发布之日日起实施施。第二部分分 考考核实施施细则高层管理理人员考考核实施施细则考核范围围包括：总裁、副总裁裁、总经经理。只只进行年年度考核核。 年度考考核考核指标标、权重重和考核核形式总裁、副副总裁、总经理理只考核核业绩指指标和能能力指标标。在考考核总分分中，年年度业绩绩分值占占90%的权重重，能力力分值占占10%的权重重。业绩考核核（包括括和）采用用业绩合合同的形形式（参参见附表表1 业业绩合同同），能能力考核核采用考考核表的的形式（参见表表2-11-1 高层层管理人人员能力力考核评评分表）。人力资源源部负责责考核的的组织和和监督，通过述述职会议议形式进

34、进行。人力资源源部负责责组织各各部门收收集汇总总考核所所需数据据，计算算考核结结果并统统一备案案。直接上级级（当有有必要时时也可引引入外部部专家参参与）对对各位高高层管理理人员的的和能力考核核进行评评分。（考核指指标定义义参见中顺纸纸业集团团有限公公司业绩绩绩效指指标体系系；能能力考核核指标定定义参见见附表33 能能力考核核指标定定义表）考核数据据和能力考考核由直直接上级级根据被被考核人人日常工工作情况况评分，不需收收集额外外的考核核数据。考核结果果计算人力资源源部负责责根据述述职会议议结果将将高层管管理人员员各项考考核（包包括年度度业绩分分值和能能力考核核分值）结果汇汇总、计计算得出出高层管

35、管理人员员年度考考核总分分。（参参见表22-1-2 高层管管理人员员年度考考核总分分表 表2-1-3业务总监年度考核总分表 ）。高层管理理人员的的年度考考核总分分参考附表表8 总总部高层层、分子子公司负负责人考考核系数数的确定定得出其其年度考考核系数数。个人年度度考核结结果的用用途年度考核核系数是是计算高高层管理理人员当当期年终终奖金的的重要依依据，同同时作为为职务/级别升升降、薪薪档等级级升降和和培训等等工作的的重要依依据。（详见薪薪酬管理理办法、员工职职业生涯涯规划管管理制度度及培训训管理办办法）表2-11-1高层管管理人员员能力考考核评分分表考核期间间： 年年 月至 年 月被考核人人岗位

36、序号指标权重考核情况况评分（百百分制）1人际交往往能力10%2影响力10%3领导能力力20%4沟通能力力10%5判断和决决策能力力30%6计划和执执行能力力10%7知识能力力10%能力考核核分值签字考核人： 年年 月 日说明：关关于能力力考核指指标的评评分标准准请查阅阅附表3：能力力考评指指标定义义表表2-11-2高高层管理理人员年年度考核核总分表考核期间间： 年年 月至 年 月被考核人人考核维度度权重得分年度业绩绩分值90%能力考核核分值10%年度考核核总分审核： 填填表： 日日期：总部部门门考核实实施细则则第一节 总部部部门及及部门经经理考核核考核范围围包括：综合管管理部、人力资资源部、资

37、金管管理部、会计核核算部、东升厂厂财务部部、开发发部、市市场部、销售部部、外贸贸部、销销售支持持部、物物控部、生产运运行部、品保部部、审计计部、战战略投资资部、东东升厂厂厂长和珠珠海厂厂厂长。分分为季度度考核和和年度考考核。 季度考考核考核指标标和考核核形式业绩考核核（包括括和），采采用业绩绩合同的的形式（参见附附表1 业绩合合同），部门经经理代表表本部门门作为受受约人。（和考核指指标参见见中顺顺纸业集集团有限限公司业业绩绩效效指标体体系）。考核实施施者人力资源源部负责责组织和和监督。具体负负责：组织各部部门收集集、提供供考核所所需数据据。为增加部部门之间间的协作作性，减减少信息息割裂，人力资

38、资源部组组织召开开季度述述职会议议，相关关上级对对其指标标进行评评分（考考核指标标定义参参见中中顺纸业业集团有有限公司司业绩绩绩效指标标体系）；相相关部门门经理对对其周边边绩效指指标（部部门间的的打分具具体权重重见 表表2-22-1-2 总部部部门周边边绩效考考核关系系表）进进行评分分。汇总、计计算考核核结果并并统一备备案。考核数据据关键业绩绩指标的的数据由由公司财财务部及及公司相相关部门门根据考考核要求求上报，或采取取问卷、测评等等方法获获取。考核，由由直接上上级通过过季度部部门经理理述职会会议，根根据受约约人日常常工作情情况评分分，不需需收集额额外的考考核数据据。周边绩效效考核，由相关关部

39、门经经理根据据本季度度部门间间协作情情况给予予打分，需要提提供部门门间打分分依据。季度考核核结果计计算人力资源源部根据据业绩指指标数据据及述职职会议对对及周边边绩效的的考核，负责季季度、及周边边绩效考考核得分分的计算算，并得得出部门门和部门门经理季季度考核核分值。（参见见附表11 业绩绩合同）。部门季度度业绩考考核分值值占800%权重重，部门门周边绩绩效考核核分值占占20%权重，二者加加权后确确定部门门季度总总分，部部门季度度考核结结果见附附表6 部门、员工评评价等级级表。部门经理理的季度度业绩考考核分值值（即部部门季度度业绩考考核分值值）为其其季度考考核总分分，其季季度考核核结果见见附表66

40、部门、员工评评价等级级表。季度考核核结果应应用部门季度度考核结结果是部部门经理理的个人人季度考考核结果果的参考考，是计计算部门门经理的的季度绩绩效奖金金的重要要依据。部门季度度业绩考考核结果果是影响响部门一一般员工工的季度度绩效奖奖金的因因素之一一。（见附表表7 总总部部门门经理、员工考考核系数数的确定定） 年度考考核考核指标标和考核核形式年度部门门考核的的指标为为年度部部门业绩绩考核（包括和和）以及及周边绩绩效考核核。在部部门年度度考核总总分中，年度业业绩考核核分值占占80%权重，周边绩绩效考核核分值占占20%的权重重。（这这两项分分值分别别为前四四个季度度的业绩绩考核得得分和周周边绩效效得

41、分的的平均值值）。年度部门门经理的的考核指指标为年年度业绩绩考核以以及个人人能力考考核。在在部门经经理年度度考核总总分中，年度业业绩考核核分值占占90的权重重，能力力得分占占10%的权重重。业绩考核核（包括括和），采采用业绩绩合同的的形式（参见附表表1 业业绩合同同），部部门经理理代表本本部门作作为受约约人，（和考核指指标参见见中顺纸纸业集团团有限公公司业绩绩绩效指指标体系系）；周边边绩效采采用考核核表的形形式（表表2-22-1-1 总部部部门周边边绩效考考核评分分表）。年度考核核与第四四季度考考核同时时进行，年度考考核需要要根据全全年四个个季度的的考核结结果均值值评定，年度考考核与年年终奖挂

42、挂钩。考核实施施者人力资源源部负责责考核的的组织和和监督：人力资源源部负责责组织各各部门收收集汇总总考核所所需数据据，计算算考核结结果并统统一备案案。人力资源源部负责责组织召召开总部部部门年年度述职职会议。在述职会会议上，人力资资源部负负责组织织高层领领导对所所辖部门门评分。（考核核指标定定义参见见中顺纸纸业集团团有限公公司业绩绩绩效指指标体系系）。在述职会会议上，相关同同级部门门经理对对部门周周边绩效效进行评评分（周周边绩效效定义表表参见附附表4周周边绩效效指标定定义表，周边绩绩效的考考核关系系见表22-2-1-22 总总部部门门周边绩绩效考核核关系表表）。在述职会会议上，主管领领导对部部门

43、经理理进行能能力评分分，并填填写能力力评分表表（能力力评分表表参见表表2-22-1-3总部部部门经经理年度度能力考考核评分分表；能能力评分分定义参参见附表表3 能力考考核指标标定义表表） 。考核数据据参考本节节第一条条此项内内容。考核结果果计算人力资源源部负责责将部门门年度考考核结果果（参见见表2-2-11-4 总部部部门年年度考核核评分统统计表）和部门门经理年年度考核核结果汇汇总（参参见附表表1 业业绩合同同），根根据附表表7 总总部部门门经理、员工考考核系数数的确定定计算得得出部门门经理的的年度考考核系数数。年度考核核结果的的用途部门年度度考核结结果直接接影响本本部门员员工的年年终奖。表2

44、-22-1-11总部部部门周边边绩效考考核评分分表考核期间间： 年年 月至 年 月部门序号周边绩效效指标权重指标完成成情况评分（百百分制）1主动性20%2响应时间间20%3解决问题题时间20%4信息反馈馈及时20%5服务质量量20%周边绩效效得分（每项指指标评分分与权重重相乘后后求和）签字考核人： 年 月月 日说明：关关于周边边绩效考考核指标标的评分分标准请请查阅附附表4：周边边绩效考考评指标标定义表表考核部门分子公司40%20%30%10%战略投资部10%55%5%5%5%10%5%5%5%5%10%10%5%5%5%审计部一五%35%35%一五%品保部一五%25%35%一五%10%东升厂8

45、%20%16%8%16%8%16%8%生产运行部一五%8%一五%20%一五%8%8%11%物控部外贸部20%10%20%40%10%销售支持部10%35%20%35%销售部70%30%市场部5%20%一五%10%10%25%10%5%开发部20%10%10%10%一五%20%一五%东升厂财务部一三%25%12%12% 25%一三%会计核算部20%20%20%20%20%资金管理部7%6%6%6%6%6%6%6%6%6%6%6%6%7%7%7%人力资源部8%6%6%6%6%10%6%6%6%6%10%6%6%6%6%6%综合管理部分子公司战略投资部审计部品保部东升厂生产运行部物控部外贸部销售支持

46、部销售部市场部开发部东升厂财务部会计核算部资金管理部人力资源部综合管理部表2-22-1-22总部部部门周边边绩效考考核关系系表被考核部门表2-22-1-3总部部部门经理理年度能力力考核评评分表考核期间间： 年年 月至 年 月被考核人人岗位序号指标权重考核情况况评分（百百分制）1人际交往往能力10%2影响力10%3领导能力力10%4沟通能力力20%5判断和决决策能力力10%6计划和执执行能力力30%7知识技能能10%能力考核核分值签字考核人： 年年 月 日说明：关关于能力力考核指指标的评评分标准准请查阅阅附表3：能力力考评指指标定义义表表2-22-1-4总部部部门年年度考核核评分统统计表考核期间

47、间： 年年 月至 年 月部门考核维度度权重得分业绩80%周边绩效效20%（各考核核主体评评分的加加权分）部门年度度考核总总分（加加权值求求和）审核： 填填表： 日日期：第二节 总部部部门员员工考核核考核范围围包括：综合管管理部、人力资资源部、资金管管理部、会计核核算部、东升厂厂财务部部、开发发部、市市场部、销售部部、外贸贸部、销销售支持持部、物物控部、生产运运行部、品保部部、审计计部、战战略投资资部所辖辖员工。分为季季度考核核和年度度考核。 季度考考核考核指标标和考核核形式业绩考核核（包括括和），采采用考核核表的形形式（参参见附表表2 业业绩考核核表）考核实施施者部门经理理负责组组织，人人力资

48、源源部负责责监督。部门经理理负责组组织收集集本部门门考核所所需数据据、汇总总、计算算考核结结果并报报人力资资源部统统一备案案部门经理理对员工工的指标标进行评评分(考考核指标标定义参参见中顺顺纸业集集团有限限公司业业绩绩效效指标体体系)。考核数据据数据由部部门经理理组织收收集、填填写、上上报。考考核，由由部门经经理根据据被考核核人的日日常工作作情况评评分，不不需收集集额外的的考核数数据。考核结果果计算部门经理理负责员员工季度度和考核得得分的计计算，并并得出员员工个人人季度业业绩分值值。（参见见附表22 业绩绩考核表表）。员工的个个人季度度业绩分分值根据据附表66得出季季度考核核评价等等级。参参考

49、部门门季度考考核评价价等级根根据附表表7得出出季度考考核系数数。考核结果果应用员工个人人季度考考核系数数是计算算员工季季度绩效效奖金的的重要依依据。 年度考考核考核指标标、权重重和考核核形式考核的指指标为业业绩考核核（包括括和）和个个人能力力考核。在考核核总分中中，年度度业绩分分值占990%的的权重，能力分分值占110%的的权重。（业绩绩考核表表参见附附表2，能力考考核表参参见表22-2-2-11 总总部部门门员工个个人能力力年度考考核评分分表）。考核实施施者部门经理理负责组组织，人人力资源源部负责责监督。部门经理理负责组组织收集集本部门门考核所所需数据据、汇总总、计算算考核结结果并报报人力资

50、资源部统统一备案案。部门经理理对员工工的指标标和能力进行行评分。一般员员工的能能力考核核应根据据能力考考核指标标定义表表所做的的解释，结合岗岗位说明明书中对对员工的的能力要要求确定定。（考考核指标标定义参参见中顺顺纸业集集团有限限公司业业绩绩效效指标体体系，能力考核核指标定定义参见见附表33 能能力考核核指标定定义表）。考核数据据数据由部部门经理理组织收收集、填填写、上上报。考考核，由由部门经经理根据据被考核核人的日日常工作作情况评评分，不不需收集集额外的的考核数数据。考核结果果计算人力资源源部负责责将年度度业绩分分值（前前四个季季度业绩绩平均值值）和能能力考核核结果汇汇总、计计算得出出员工年

51、年度考核核总分。（参见见表2-2-33-2 总部部部门员员工年度度考核总总分表）。员工年度度考核总总分根据据附表66得出年年度考核核评价等等级。参参考部门门年度考考核评价价等级，根据附附表7得得出员工工个人年年度考核核系数。个人年度度考核结结果的用用途员工个人人年度考考核系数数是计算算总部部部门一般般人员当当期年终终奖金的的重要依依据，同同时作为为职务/级别升升降、薪薪档等级级升降和和培训等等工作的的重要依依据。（详见薪薪酬管理理办法、员工职职业生涯涯规划管管理制度度及培训训管理办办法）表2-22-2-11 总总部部门门员工个人人能力年年度考核核评分表表（例）考核期间间： 年年 月至 年 月被

52、考核人人岗位部门序号指标权重考核情况况评分（百百分制）1团队合作作10%2应变能力力10%3沟通能力力10%4创新能力力10%5解决问题题能力20%6计划和执执行能力力20%7知识与技技能10%8学习能力力10%年度能力力考核评评分签字考核人： 年年 月 日说明：关关于能力力考核指指标的评评分标准准请查阅阅附表3：能力力考评指指标定义义表表2-22-3-2总部部部门员工工年度考考核总分分表考核期间间： 年年 月至 年 月被考核人人考核维度度权重得分员工年度度业绩分分值90%能力考核核分值10%员工年度度考核总总分审核： 填填表： 日日期：附表1 业绩合合同合同编号号： 业绩绩合同（年度）受约人

53、姓姓名：职位：发约人姓姓名（11）：职位：工作代码码：级别发约人姓姓名（22）：职位：部门/业业务单元元：合同起止止时间：发约人姓姓名（33）：职位：职位描述述（关键键职责）：关键绩效效指标（指标）权重单位基本目标标挑战目标标完成分值值加权分值值备注123工作目标标完成效效果评价价（指标标）权重评分值加权分值值备注12一票否决决类指标标（是否否合格?）业绩分值值： 周边绩绩效分值值： 能力力分值： 考核系系数：签字受约人： 发约人人（1）： 发约约人（22）： 发约人人（3）： 人人力资源源部经办办人：说明：完完成分值值1000（完成值值- 基本本目标值值）（挑战值值- 基本本目标值值）30%

54、评分参考考中顺纸纸业集团团有限公公司业绩绩绩效指指标体系系中的指标标定义评分标准准为：超超出目标标：1111一一三0分分；接近近目标9911110；低于目目标：771990；远远低于目目标：00700业绩分值值权重ii权重jj一票否决决类指标标完成情情况为不不合格或或合格，如不合合格，则则最终考考核总分分（包括括周边绩绩效或年年度考核核能力考考核项的的总分）按照00分计合同编号号： 业绩绩合同（季度）受约人姓姓名：职位：发约人姓姓名（11）：职位：工作代码码：级别发约人姓姓名（22）：职位：部门/业业务单元元：合同起止止时间：发约人姓姓名（33）：职位：职位描述述（关键键职责）：第X季度关键绩

55、效效指标（指标）权重单位基本目标标挑战目标标完成分值值加权分值值备注123工作目标标完成效效果评价价（指标标）权重评分值加权分值值备注12一票否决决类指标标（是否否合格?）业绩分值值： 周边绩绩效分值值： 能力力分值： 考核系系数：签字受约人： 发约人人（1）： 发约约人（22）： 发约人人（3）： 人人力资源源部经办办人：说明：完完成分值值1000（完成值值- 基本本目标值值）（挑战值值- 基本本目标值值）30%评分参考考中顺纸纸业集团团有限公公司业绩绩绩效指指标体系系中的指标标定义评分标准准为：超超出目标标：1111一一三0分分；接近近目标9911110；低于目目标：771990；远远低于

56、目目标：00700业绩分值值权重ii权重jj一票否决决类指标标完成情情况为不不合格或或合格，如不合合格，则则最终考考核总分分（包括括周边绩绩效或年年度考核核能力考考核项的的总分）按照00分计附表2业业绩考核核表被考核人人姓名部门/业业务单元元职位级别考核人姓姓名（11）职位考核年度度考核人姓姓名（22）职位第X季度度关键业绩绩指标权重单位基本目标标挑战目标标完成分值值加权分值值备注12工作目标标设定权重评分值加权分值值备注12一票否决决类指标标（是否否合格）季度业绩绩分值：季度考核核系数：签字被考核人人： 考考核人（1）： 考核核人（22）： 人力资资源部经经办人：年度关键业绩绩指标权重单位基

57、本目标标挑战目标标完成分值值加权分值值备注12工作目标标设定权重评分值加权分值值备注12一票否决决类指标标（是否否合格）季度业绩绩分值：能力考考核分值值：年度考核核系数：被考核人人： 考考核人（1）： 考核核人（22）： 人人力资源源部经办办人：说明：完完成分值值1000（完成值值- 基本本目标值值）（挑战值值- 基本本目标值值）30%评分参考考中顺纸纸业集团团有限公公司业绩绩绩效指指标体系系中的指标标定义评分标准准为：超超出目标标：1111一一三0分分；达到到目标9911110；低于目目标：771990；远远低于目目标：00700业绩分值值权重ii权重jj一票否决决类指标标完成情情况为不不合

58、格或或合格，如不合合格，则则最终考考核总分分（年度度考核包包括能力力考核项项的总分分）按照照0分计计附表3 能力力考核指指标定义义表评价等级级ABCD超出目标标达到目标标低于目标标远低于目目标能力分值值区间111一三0911110719900700人际交往往能力关系建立立容易与他他人建立立可信赖赖的积极极发展的的长期关关系能够与他他人建立立可信赖赖的长期期关系较为自我我，不易易与他人人建立长长期关系系刚愎自用用,不易易与他人人相处，自我封封闭团队合作作善于与他他人合作作共事，相互支支持，充充分发挥挥各自的的优势，保持良良好的团团队工作作氛围能够与他他人合作作共事，相互支支持，保保证团队队任务的

59、的完成团队合作作精神不不强，对对工作有有影响不能与他他人很好好合作，独断专专行解决矛盾盾巧妙地和和建设性性地解决决不同矛矛盾能够解决决已发生生的矛盾盾，不致致对工作作产生大大的负面面影响解决矛盾盾手法生生硬，影影响工作作顺利进进行遇到矛盾盾不知如如何解决决敏感性对他人较较关心，容易感感知别人人的想法法，体谅谅他人，善于领领会他人人的请求求，并付付之于适适当的言言行能关心他他人，体体谅他人人，领会会他人的的请求，有时帮帮助想办办法解决决有时能关关心他人人，体会会他人的的苦衷不太关心心他人，对他人人的需求求毫无感感觉影响力团队发展展易于与他他人沟通通，积极极促进团团队协作作，在团团队中是是自然的的

60、核心人人物，并并能引导导团队达达到组织织目标能够根据据公司要要求努力力促进团团队的协协作和沟沟通，使使工作顺顺利开展展尚能与他他人合作作，但协协调不善善，影响响工作无法与人人协调说服力能够表述述自己的的主张、论点及及理由，比较容容易的说说服他人人接受某某一看法法与意见见能说服下下级、同同事、上上级接受受某一看看法与意意见说服别人人比较困困难无法说服服别人，或咄咄咄逼人，或逃避避退让应变能力力待人处世世很灵活活，善于于审时度度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其其变化很很快适应应环境，取得主主动待人处世世较灵活活，能够够根据公公司要求求，认可可公司变变化