公司施工管理手册

1、目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc535410030 1、目的： PAGEREF _Toc535410030 h 3 HYPERLINK l _Toc535410031 2、适用范围 PAGEREF _Toc535410031 h 3 HYPERLINK l _Toc535410032 3管理原则 PAGEREF _Toc535410032 h 3 HYPERLINK l _Toc535410033 4、风险管理 PAGEREF _Toc535410033 h 3 HYPERLINK l _Toc535410034 4.1分包风险： PAGEREF _Toc

2、535410034 h 3 HYPERLINK l _Toc535410035 4.2进度风险： PAGEREF _Toc535410035 h 3 HYPERLINK l _Toc535410036 4.3环保及节能减排风险： PAGEREF _Toc535410036 h 3 HYPERLINK l _Toc535410037 5、职责分工 PAGEREF _Toc535410037 h 4 HYPERLINK l _Toc535410038 5.1管理职责 PAGEREF _Toc535410038 h 4 HYPERLINK l _Toc535410039 5.2审批权限 PAGERE

3、F _Toc535410039 h 4 HYPERLINK l _Toc535410040 6、管理要求 PAGEREF _Toc535410040 h 5 HYPERLINK l _Toc535410041 6.1项目前期策划 PAGEREF _Toc535410041 h 5 HYPERLINK l _Toc535410042 6.1.1管理流程 PAGEREF _Toc535410042 h 5 HYPERLINK l _Toc535410043 6.1.2前期策划工作管理要求： PAGEREF _Toc535410043 h 7 HYPERLINK l _Toc535410044 6.

4、1.3项目前期策划书编制内容 PAGEREF _Toc535410044 h 8 HYPERLINK l _Toc535410045 6.1.4项目前期策划书内容及管理表格 PAGEREF _Toc535410045 h 12 HYPERLINK l _Toc535410046 6.2施工准备与开工准备 PAGEREF _Toc535410046 h 12 HYPERLINK l _Toc535410047 6.2.1项目开工应具备的条件 PAGEREF _Toc535410047 h 12 HYPERLINK l _Toc535410048 6.2.2开工准备 PAGEREF _Toc535

5、410048 h 12 HYPERLINK l _Toc535410049 6.2.3施工准备职责表 PAGEREF _Toc535410049 h 13 HYPERLINK l _Toc535410050 6.2.4项目开、竣、停、复工管理 PAGEREF _Toc535410050 h 13 HYPERLINK l _Toc535410051 6.2.5施工准备与开工应具备的条件附件 PAGEREF _Toc535410051 h 14 HYPERLINK l _Toc535410052 6.3工期管理 PAGEREF _Toc535410052 h 14 HYPERLINK l _Toc

6、535410053 6.3.1计划管理 PAGEREF _Toc535410053 h 14 HYPERLINK l _Toc535410054 6.3.2计划调整 PAGEREF _Toc535410054 h 16 HYPERLINK l _Toc535410055 6.3.3施工进度控制 PAGEREF _Toc535410055 h 17 HYPERLINK l _Toc535410056 6.3.4施工进度预警与管控 PAGEREF _Toc535410056 h 23 HYPERLINK l _Toc535410057 6.3.5附件 PAGEREF _Toc535410057 h

7、 27 HYPERLINK l _Toc535410058 6.5施工影像管理 PAGEREF _Toc535410058 h 27 HYPERLINK l _Toc535410059 6.6施工统计管理 PAGEREF _Toc535410059 h 29 HYPERLINK l _Toc535410060 6.7工序控制 PAGEREF _Toc535410060 h 29 HYPERLINK l _Toc535410061 6.7.1工序分类 PAGEREF _Toc535410061 h 29 HYPERLINK l _Toc535410062 6.7.2一般过程的控制 PAGEREF

8、 _Toc535410062 h 30 HYPERLINK l _Toc535410063 6.7.3关键过程管控 PAGEREF _Toc535410063 h 31 HYPERLINK l _Toc535410064 6.7.4特殊过程管控 PAGEREF _Toc535410064 h 31 HYPERLINK l _Toc535410065 6.7.5检查 PAGEREF _Toc535410065 h 32 HYPERLINK l _Toc535410066 6.7.6附件 PAGEREF _Toc535410066 h 32 HYPERLINK l _Toc535410067 6.

9、8收尾管理 PAGEREF _Toc535410067 h 32 HYPERLINK l _Toc535410068 6.9项目管理总结 PAGEREF _Toc535410068 h 32 HYPERLINK l _Toc535410069 6.10工程回访及保修管理 PAGEREF _Toc535410069 h 32 HYPERLINK l _Toc535410070 6.11环境管理与绿色施工 PAGEREF _Toc535410070 h 32 HYPERLINK l _Toc535410071 7、检查与评价 PAGEREF _Toc535410071 h 32 HYPERLINK

10、 l _Toc535410072 7.1对项目的检查 PAGEREF _Toc535410072 h 32 HYPERLINK l _Toc535410073 7.2管理改进 PAGEREF _Toc535410073 h 32 HYPERLINK l _Toc535410074 8、附则 PAGEREF _Toc535410074 h 32 HYPERLINK l _Toc535410075 8.1解释与修订 PAGEREF _Toc535410075 h 32 房建项目施工管理手册1、目的：为规范项目管理行为，充分发挥项目管理优势，对建设项目过程周期内的施工管理提出统一要求及考核标准，提升

11、项目管理能力，全面实现各项管理目标，特编制本手册。2、适用范围本手册适用于公司所属房建项目部的施工管理工作。3管理原则坚持公司“法人管项目、系统化管理，持续改进相关方满意”的管理方针和 “11233”的管理内涵，通过三基、三全、四化、十二到位管理，提升公司房建项目管理品质。4、风险管理主要应对公司所负责项目施工履约过程中可能存在的风险，如：进度、协作队伍、环境等方面进行管理，避免因此造成的风险给项目和公司带来损失。4.1分包风险：对不允许分包的项目违规进行分包；或协作队伍选择不当，协作队伍违约，或未对协作队伍实行有效监督管理，可能导致工程分包出现严重失误的风险。4.2进度风险：工期前期准备工作

12、延误、设计方案发生变更、项目资金、设备、协作队伍、物资材料等不按时到位，或者发生意外事故、政府审批延迟等，可能导致项目建设进度缓慢、不能按期完工而产生纠纷的风险。4.3环保及节能减排风险：公司的工程施工对环境的影响较大，可能导致环境污染事故的发生，招致相关部门的处罚，影响经营活动的延续及公司声誉的风险，节能目标无法满足相关政府部门的要求，或者节能措施与节能项目无法保证节能目标实现，导致公司能源浪费，造成公司不必要的损失。5、职责分工5.1管理职责序号管理职责局公司项目部1项目前期策划12亿以上由局组织策划12亿以下公司策划项目部配合2项目施工准备及开工管理审核项目部组织3项目工期管理监督管理项

13、目部实施4现场协调监督管理项目部实施5计划调整审核上报编制6施工统计管理审核上报编制7项目开、竣、停、复工管理审核编制8施工影像管理监督实施9项目收尾管理监督管理项目部实施10工程保修和回访管理实施实施11环境管理与绿色施工监督实施5.2审批权限序号管理决策事项审批人1项目前期策划书公司房建分管领导2项目实施策划书公司房建分管领导3项目施工准备及开工管理公司房建分管领导4项目年度进度计划公司房建分管领导5项目部季度月度计划公司房建分管领导6收尾工作计划公司房建分管领导7项目部撤销党委书记兼执行董事8计划调整按公司制度9施工统计管理按公司制度10项目开、竣、停、复工管理党委书记兼执行董事6、管理

14、要求6.1项目前期策划6.1.1管理流程6.1.2前期策划工作管理要求：序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1接收中标信息中标后5天开发部向经营部交底，经营部接受交底后3天内提交前期策划小组开发部经营部工程概况、投标书、中标通知书等2项目周边自然环境和社会环境的调查分析结合对项目合同文件、设计图纸的深入研究，梳理出影响项目施工组织、生产经营的关键环节和因素项目部人员进场后项目部前期进场人员房建管理部项目前期策划调查情况汇报3前期图纸审核项目工程概况，主要结构形式，主要工程数量与清单数量对比，主要工程材料用量，工程的特点、难点、重点及特殊技术要求等项目部人员进场后项目部前期进场人

15、员房建管理部4现场调查1、影响工程施工的地形、地质、水文、气象情况，2、五通一平工作，3当地地材和劳务等情况调查，4、设计优化的可能性，5、投标方案的可行性，6、当地政府行政主管部门的管理文件项目部人员进场后项目部前期进场人员房建管理部5合同文件研究业主性质及项目资金来源，合同的强制性条款，计量支付条款，变更项目单价确定条款、索赔条款、材料调差条款，合同的主要有利和不利条款，投标策略及不平衡报价情况，公司承担该项目的有利和不利条件，项目风险点，项目所在地区适用的法律法规等。项目部人员进场后项目部前期进场人员房建管理部6编制项目策划任务分工表根据项目概况和目标编制，并发至各相关部门接受经营部交底

16、2天内房建管理部详见项目策划任务分工表项目策划任务书7成立前期策划小组接受经营交底2天内房建管理部各相关部门项目前期策划小组成立文件8前期策划阶段根据现场实际进行项目前期策划房建管理部各相关部门9编制项目前期策划书根据表单任务分工和要求编制前期策划小组成立后18内完成各部分策划资料房建管理部各相关部门前期策划书各章节10策划书汇总施工管理部汇总各部门前期策划书前期策划小组成立后21天内房建管理部公司各部室前期策划书11策划书批准下发对汇总的前期策划书进行全面性审批，全面协调各方编制的矛盾房建管理部前期策划小组成员前期策划书12策划书交底项目部根据前期策划书进行交底前期策划书下发后2天内项目经理

17、项目各部门前期策划书交底文件13策划书修改条件发生变化，需要修改前期策划条件发生变化后7天内项目经理项目前期策划小组前期策划修改书14策划书交底项目部统一组织现场交底，形成交底记录策划书下发后1天内项目经理项目部各相关岗位交底记录15策划书实施按照前期策划书组织实施项目实施过程项目经理项目部各相关岗位16前期策划书落实情况检查检查项目是否按照前期策划书进行落实每年2次施工管理部公司各部室前期策划书落实情况督查报告17前期策划书总结对项目前期策划执行情况进行全面总结项目完工后项目经理项目各相关岗位前期策划书总结报告18前期策划书效果评估对项目前期策划执行情况和效果进行评估项目完工后施工管理部公司

18、各科室评估报告6.1.3项目前期策划书编制内容 项目前期策划表格项目前期策划任务表表格编号项目名称及编码项目基本情况项目策划依据序号项目前期工作事项完成程度生成时间联系人联系方式1项目中标通知书2项目合同及合同谈判资料3项目设计文件4项目建设方调查、现场调查5项目投标成本测算6项目招标书7项目投标书8类似工程的历史数据9图纸会审10相关当地政策的收集11物资、设备、周转材料的当地情况12大临设施布置位置确定13施工干扰情况14业主性质及资金来源15其它策划工作安排序号策划项目要点责任部门完成期限实际完成1 HYPERLINK l _Toc369683509 项目策划任务表确定策划相关内容及编制

19、责任部门房建管理部2工程概况项目基本情况、工程设计概况、主要工程量及主要材料用量、工程特点、难点及重点，设计或合同对工程的特殊技术要求房建管理部3自然、社会条件 地形、地址、水文、气象；水电供应，交通，施工干扰， 房建管理部4自然、社会条件当地主要材料的生产能力和设备租赁能力物资设备部5合同条件业主性质、资金情况，投标策略、报价水平，合同的计量支付条款及价格调整款项等。房建管理部6目标要求项目定位及总体要求公司领导7目标要求进度目标、信用评价目标施工管理部8目标要求创优目标、质量目标、科技目标技术质量部9目标要求安全目标、环保目标安全监督部10成本目标成本目标、收款目标经营管理部11施工组织及

20、资源配置项目组织机构、管理模式及管理人员配备房建管理部12施工组织及资源配置施工部署房建管理部13 HYPERLINK l _Toc369683513 重要节点控制策划制定主要控制点和主要工序穿插时间，节点细化到月房建管理部、技术质量部14施工队伍 HYPERLINK l _Toc369683514 分包策划确定分包模式、内容、分包队伍选用原则、数量房建管理部、经营管理部15大临设施布置项目部临建、民工宿舍、临时道路、钢筋加工场数量、木工加工场数量、临时用水点等房建管理部16项目信息化应用群塔碰撞系统、现场监控系统、门禁管理系统、环境检测扬尘治理系统、微信平台、二维码互联网等房建管理部、BIM

21、中心17主要施工技术方案及新技术应用主要施工技术方案、主要分部分项工程施工工艺、技术创新与四新技术应用房建管理部18 HYPERLINK l _Toc369683516 物资设备管理主要设备、材料采购及管理方式，主要机械设备、专用设备配备和来源，周转材料获取途径物资设备部19 HYPERLINK l _Toc369683517 机械设备选择策划确定机械设备选择方案房建管理部、物资设备部20 HYPERLINK l _Toc369683518 周转材料策划对模板的型号、数量、提供方式进行策划房建管理部、经营管理部、物资设备部21质量管理质量保证体系与管理措施，重点、难点分项工程质量控制措施房建管

22、理部、技术质量部22安全管理及职业健康安全管理体系、制度及措施等安全监督部23合同、成本管理与二次经营合同交底、合同风险策划、施工成本预测、成本控制措施、主要工程分包价格确认原则等房建管理部、经营管理部24项目财税管理资金及金融管理、税务管理财务管理部25风险控制主要安全风险点识别及控制安全监督部26风险控制主要质量风险点识别及控制房建管理部、技术质量部27风险控制主要经营风险点识别及控制房建管理部、经营管理部28风险控制主要工期风险点识别及控制房建管理部29风险控制财务风险控制财务管理部30风险控制主要法律风险点识别及控制企业规划部31绿色施工措施四节一环保房建管理部、技术质量部32企业形象

23、及对外宣传项目视觉识别、企业理念、对外宣传党群工作部33 HYPERLINK l _Toc369683519 测量及质量检测设备配置策划对测量设备和质量检查工具的型号、数量、提供方式进行策划技术质量部34 HYPERLINK l _Toc369683521 施工平面规划方案对施工平面规划中的设施种类、数量及设置方案进行策划房建管理部6.1.4项目前期策划书内容及管理表格附件一：XXX 项目前期策划书模板附件二：项目前期策划修改报审表附件三：项目前期策划过程检查表附件四：前期策划执行情况和效果评估报告6.2施工准备与开工准备6.2.1项目开工应具备的条件（1）已收到业主建设单位或招投标管理单位签

24、发的中标通知书。（2）与业主建设单位已签订工程承包合同。（3）施工现场 “三通一平” 工作按合同约定完成并将测量控制点移交给我公司。（4）业主、建设单位，已办理质量和安全监督手续并取得建设项目施工许可证。（5）临时设施方案已经监理业主和当地有关部门批准。（6）业主、建设单位已组织设计勘察监理施工单位进行了图纸会审和设计勘察交底。（7）施工组织设计已经按程序报监理业主建设单位和上级主管部门审批。（8）现场的测量控制网已建立并经有关部门验收。（9）项目所需的机械设备、劳动力、材料等资源已按规定程序组织完成，并开始陆续进场。（10）现场的办公生产生活临建开始陆续搭设。（11）、做好季节性施工准备工作

25、。（12）、严格按照国家环境保护法律法规的要求合理安排废弃物的排放、堆放，保护施工现场自然环境不受污染。6.2.2开工准备 施工项目具备6.2.1 的条件，项目部才能向公司房建管理部递交开工报告，经公司领导批准之后，项目部向业主（监理）、递交开工报告，经业主（监理）批准，该项目进入正式施工。（群体建筑以施工进度计划中的关键线路上第一个开始挖土的项目开槽日为该项目开工日期，其余单位工程依次以土方开挖日计算各单位工程开工日期）。 远离公司的施工项目，公司房建管理部可委托项目部直接向业主（监理）递交开工报告，请业主监理批准。 项目部应将业主和监理签署同意意见的开工报告或开工指令上报公司房建管理部存档

26、，公司房建管理部对该项目立项，开始上报施工统计报表。 开工报告应注明计划开工、竣工时间，需要确认的业主和公司必须办理的各项手续及准备工作已完成，并留有业主监理签字和单位盖章及审批时间的空间。6.2.3施工准备职责表序号分类管理要求时间要求主责部门相关部门1组织类项目按照组织机构要求进行配备，主要管理人员进场项目经理2管理类项目前期策划按照前期策划工作管理要求房建管理部项目经理部、公司各部室3管理类场地移交（水电接驳点、控制点、水准点）中标后5天内项目经理、项目副经理4管理类主要协作队伍、物资设备选择及进场计划项目部进场后15天内房建管理部、项目经理公司各部室5技术类实施性施工组织设计编制上报监

27、理审批前1周上报公司，公司一周内完成审批项目经理、总工房建管理部、公司各部室、项目部各部门6技术类施工部署与总平面布置方案（总平面、施工场地规划、垂直运输）同施工组织设计项目经理、总工项目工程部、项目技术质量部7技术类搭设生活、生产临时设施（现场或外租赁）临建方案审批完成后项目总工项目工程部、项目技术质量部8其他类现场综合考察与工程有关资料收集（地理、交通、人文环境及地方要求）中标后7天内项目工程部、项目技术质量部9其他类主要管理人员进行同类项目考察学习（了解发包人的企业文化及理念）中标后7天内项目经理综合办公室6.2.4项目开、竣、停、复工管理序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作

28、文件1开工申请项目部评估现场情况并填写项目施工现场情况调查表、项目建设方基本情况调查表具备开工条件时项目经理房建管理部项目所在现场情况调查表、项目建设方基本情况调查表2开工申请按照单位工程向发包人、监理申请开工公司房建管理部评估后项目经理发包人、监理按照当地建设部门的开工令3开工备案项目经理部开工向公司备案取得开工令后2天内项目经理部房建管理部开工令4开竣工推进会每7天项目经理组织相关部门召开开竣工前2个月内项目经理项目各相关部门工程开竣工工程推进会记录5停工、复工及时总结并上报公司项目发生停工或复工事件时项目经理房建管理部项目停工（复工）报告6.2.5施工准备与开工应具备的条件附件附件一、项

29、目建设方基本情况调查表附件二、项目所在现场情况调查表附件三、工程开、竣工推进会记录附件四、项目停工（复工）报告6.3工期管理6.3.1计划管理6.3.1.1计划管理流程6.3.1.2工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1编制总（年）进度计划根据合同、投标文件、施工图编制项目部进场后10天内项目经理总工、总经济师、项目副经理（总）年、季、月计划2季度、月进度计划根据年进度计划及现场实际情况编制每月20日前，季度计划在最后一个月20日上报项目总工项目经理、项目总经济师、副经理季度、月度计划3审核对总（年、季度、月进度计划）2天项目经理4审核对对总（年、季度、月进度计划）2天

30、房建管理部5编制周进度计划根据月进度计划编制周进度计划每周天副经理工程部周进度计划6周计划审核对周进度计划的完整性、适应性进度审核1天内项目总工副经理7周计划审批对周进度计划的完整性、适应性进行审批1天内项目经理8现场实施按照进度计划的要求组织实施，形成文件副经理协作队伍工期对比分析6.3.2计划调整6.3.2.1计划调整管理流程为维护施工计划的严肃性，年度、季度施工计划一经审定下达必须遵照执行，不得修改，如因特殊原因必须变更，要按程序报公司批准。6.3.3施工进度控制6.3.3.1进度目标分解序号工作内容1施工过程中根据项目进度网络图划分工程施工控制节点并确定各施工节点进度计划。2运用横道图

31、分解分部、分项工程施工进度计划。3根据工程施工进展情况制定年、季、月度施工计划。4总承包管理的项目，编制各分包进出场计划。6.3.3.2资源需求与配置序号工作内容1根据优化的施工组织设计，施工方案及进度计划安排提出各阶段管理人员、劳动力、设备、材料、资金等资源需求计划，并提出配置入场措施、途径及时间。2对可能实现不了的资源配置需求提出可行的应急措施.6.3.3.2进度风险与对策序号工作内容1编制“进度计划管理”同时，列出“进度风险清单”，并针对性提出化解措施及责任分工。2动态管理进度风险，对及时化解的风险总结经验，对化解不了的风险及时分析，报告公司，要求增援解决。3进度风险不积累，不转移，确实

32、出现积累，应及时调整进度计划，以保证总的进度目标。6.3.3.4工期签证与管理 项目工程部每周盘点影响进度计划因素，包括工程量的变更，工程款支付，甲供材料、设备的供应，图纸会审到位，工序验收等，及时提出书面工期签证，传递监理、业主及项目总工、经营部门、技术质量部。 项目总工协助工程部每周敦促工期签证，监理、业主代表签字后传递资料员和经营管理部备案。 经营管理部、资料员每月统计、分析工期签证单，结果传递项目经理、总工程师，并据此及时调整工期计划。6.3.3.5项目生产例会 生产经理每天下午5：00 前后组织工程部、协作队伍现场负责人开展生产碰头会，清理当天进度完成情况，布置第二天工作任务。 项目

33、经理每周一下午7：00 前后组织项目经理部管理人员开展生产调度会，总结上周进度完成情况及项目管理情况，布置下周工作任务及管理目标。6.3.3.6 现场协调管理1、项目技术质量部按施工节点编制总平面布局、垂直运输、平面运输管理方案，并对项目部管理人员进行交底。2、项目部副经理按照施工组织设计或分部分项工程施工方案统筹规划现场总平面布置，合理划分工区和作业面。做好分包商工作面、总平面与运输等方面的协调工作，并根据各个不同施工阶段的特点和要求，可对总平面布置实时调整。3、各协作队伍对作业场所、运输设备、场内交通、材料堆场、加工车间、仓库、临时设施及临电、临水等方面的需求，由协作队伍向项目工程部提出使

34、用申请，项目部副经理经理通过生产月、周计划统筹安排垂直、平面运输计划，并下发相关部门和各协作队伍。4、项目部应按划分的工区或作业面，明确施工、安全、质量、物资、设备等责任人员，实行作业面的责任挂牌制管理。5、责任人员对现场平面布局、垂直运输、平面运输方案对协作队伍进行交底，并做好现场协调与监督检查。6.3.3.7每日情况报告管理（1）、项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确负责的管理人员， 相应配置技术、安全、质量管理人员，建立现场施工生产管理体系。（2）各工区或作业面管理人员从项目部生产经理或项目部工程管理部门接受施工进度计划，再将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同

35、时进行安全、质量及技术交底，培训作业人员，监督、控制、指导施工过程。（3）、各工区或作业面管理人员（工长）每天将进度实施情况及管理情况进行总结，编制施工日志，并填写本工区或作业面的工区每日生产情况报表报项目部副经理。（4）、项目部生产经理汇总整个项目的进度管理及作业情况，并形成项目每日施工情况报告报项目经理，认为有必要或上级领导和主管部门需要时，应向上级报告。（5）、项目部副经理组织现场管理人员逐日检查分包单位作业计划完成情况，每周、月对施工进度进行检查考核，每月20日前填写在建工程工期履约情况动态表上报房建管理部。（6）、项目每日施工情况报告（报告期间为当日上班至次日上班，提交报告的时间不迟

36、于次日上午12 点）是考核项目副经理、各现场管理人员的基本依据。（7）管理流程（8）、工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1召开日例会将周进度计划分解到每天并传达给各协作队伍，明确控制要求及措施，以及相关部门及人员的协作每天项目副经理工程部、安全环保部、技术质量部、物资设备部2向分包单位交底接收施工进度计划后，将本作业面的生产计划向协作队伍交底，各协作队伍应签字确认执行，同时进行安全、质量及技术交底每天各工区管理人员3检查本作业面生产活动按照交底内容对本作业面进行检查并总结每天各工区管理人员工程部、安全环保部、技术质量部4填作业面每日情况报告将每日的施工、例会、检查等工

37、作进行填写次日9点前各工区管理人员项目副经理作业面每日情况报告表5检查各作业面生产情况活动按照交底内容和工作计划对现场各作业面进行监督检查每天项目副经理工程部、安全环保部、技术质量部6填报项目部每日情况报告将每人填写的内容进行汇总，填写项目部每日情况报告次日中午12点前项目副经理各工作面管理人员每日情况报告7审核对项目部每日情况报告的完整性、适宜性进行审核每天项目经理项目副经理8备案进度滞后情况严重上报公司房建管理部项目副经理房建管理部6.3.3.8每周情况报告（1）、管理流程：（2）、工作要求：序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1检查按照计划要求对施工生产活动进行检查项目副

38、经理2召开周列会，评审周计划对上周计划进行评审，对失控计划进行纠偏项目经理技术质量部、工程部、安全环保部、物资设备部周进度计划3填写项目每周情况报告根据每日计划和每周检查情况填报每周例会前项目副经理各区管理人员、物资设备部、安全管理人员每周情况报告表4审核对每周情况报告填报的准确性进行审核0.5天项目经理项目副经理5备案每周情况进行上报每周例会后项目副经理房建管理部6报业主、监理签收监理例会前项目副经理业主单位、监理单位6.3.3.9监理例会纪要管理序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1监理例会纪要管理了解业主、监理单位对项目管理的要求和履约情况，对纪要进行评审项目部在收到监理

39、例会纪要后24小时内项目经理房建管理部项目监理例会审核记录表6.3.3.10工期延期管理（1）、项目部对施工进度进行日检查，周、月汇总进度管理情况，并根据现场综合情况调整进度计划。如修改后的进度目标超过合同工期要求时，应及时书面报业主确认，并报公司房建管理部备案。（2）、公司房建管理部每季度、每节点对项目进度管理检查、总结与评价，对工期严重延误的项目提出预警，提出改进措施，并书面反馈项目。（3）、项目部施工进度延误程度按以下标准分类定性：工期延误程度与预警分级表序号对照检查依据正常延误一般延误严重延误1总进度计划10天11-29天30天2季度/阶段进度计划7天8-14天15天3月度进度计划3天

40、4-6天7天4重要节点计划1天2-4天5天备注： 总进度计划：10天为蓝色预警；11-29天为黄色预警；30天以上为红色预警。阶段性进度计划：7天为蓝色预警；8-14天为黄色预警；15天以上为红色预警。月度进度计划：3天为蓝色预警；4-6天为黄色预警；7天以上为红色预警。重要节点计划：1天为蓝色预警；2-4天为黄色预警；5天以上为红色预警。（4）当施工进度为正常延误时，由项目工程部采取有效措施，并将实施情况报房建管理部核查；当施工进度为一般延误时，由项目经理亲自制定整改措施并跟踪落实，房建管理部核查整改效果，并形成核查记录；当施工进度为严重延误时，由房建管理部制定整改措施并跟踪落实，将跟踪落实

41、情况报分管领导。（5）由于业主、监理、设计、外部环境等原因造成的工期延误，项目部须在每周监理例会提出，并向业主书面发函说明。当由于以上原因造成实际进度滞后于合同工期节点时，须取得业主书面形式的工期延期证明，并进行相应的工期索赔。6.3.4施工进度预警与管控6.3.4.1月度施工计划预警项目部进度计划第一次未完成月计划时为黄灯,连续两次未完成计划时为红灯,连续三次未完成计划时，房建管理部将对该项目跟踪监管并红头文件通报批评。（1）、管理流程：（2）、工作要求：序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1各项目月进度上报计划完成情况上报产值统计和施工计划完成情况统计表每月20日前房建管理

42、部2填报施工计划完成情况汇总将各项目的考核情况进行汇总每月25日前房建管理部施工计划完成情况汇总表3审核对汇总内容的完整性和准确性进行审核分管领导房建管理部4审批对汇总内容的完整性和准确性进行审批党委书记、执行董事房建管理部5填报月度施工计划预警表对考核情况进行汇总审批后3天内房建管理部月度施工计划预警表6预警、通报以项目未单位对月度计划完成情况进行预警、通报次月5日前房建管理部6.3.4.2三大控制点预警（1）、管理流程（2）工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1填写工程三大控制点计划根据总承包合同、项目策划书填写开工后10天内项目经理工程三大控制点计划2审核对完整性

43、和准确性进行审核3天房建管理部3审核对完整性和准确性进行审核分管领导房建管理部4审批对完整性和准确性进行审核党委书记、执行董事5备案房建管理部对三大工程控制点文件进行备案房建管理部6填在建工程控制点通报每月5日下发在建工程控制点通报，对下月三大控制点计划到期的项目进行预警每月10日前房建管理部在建工程控制点通报（3）“三大控制点”的界定序号控制点验收标准1基础（包括坡道、出入口、出地面竖井）五方验收单2主体（包括外檐板、屋面构筑物、设备基础、女儿墙）四方验收单3竣工五方验收单、竣工确认单6.3.4.3专业项目控制点预警专业项目控制点是指通电时间、通水时间、强电检测、消防检测、强电验收、消防验收

44、、系统调试时间等。（1）管理流程（2）工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1专业项目主要控制点计划的编制根据施工合同、项目策划书填写正式开工后25天内项目经理2审核对完整性和准确性进行审核3天房建管理部3审核对完整性和准确性进行审核分管领导房建管理部4审批对完整性和准确性进行审核党委书记、执行董事5备案房建管理部对三大工程控制点文件进行备案房建管理部6填在建工程控制点通报每月5日下发在建工程控制点通报，对下月三大控制点计划到期的项目进行预警每月10日前房建管理部在建工程控制点通报6.3.5附件1、附件一：工区及项目每日情况报告表2、附件二：项目月度工期履约情况动态表3、

45、附件三：每周情况报告表4、附件四：监理例会纪要审核记录表5、附件五：施工计划完成情况汇总表6、附件六：月度施工计划预警表7、附件七：工程三大控制点计划8、附件八：在建工程工期控制点通报9、附件九：专业项目主要控制点计划6.5施工影像管理（1）、项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片（或慢照片）工程变更情况、“四新”技术应用情况等进行拍摄。（2）、施工进度影像按工区或作业面实际施工情况拍摄。公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。工程定点整体照片（或慢照片）在项目开工前选定拍摄点，每天按预定时间间隔（按若干小时）等距离拍摄。

46、工程变更情况及“四新”技术应用情况按照相关技术要求进行拍摄。（3）、项目部施工影像负责人员编写，建立施工影像台帐，记录每天拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片（或慢照片）进行合成，生成工程建设影像记录片。项目部施工照片拍摄地点与要点参照表如下：类别拍摄位置拍摄要点拍摄数量工程现场现场现状全区域视情况现场周边状况主要运输路线状况等视情况障碍物视情况临时设施围墙位置、高度1-2临时仓库与施工现场的关联性1-2施工测量全体照相并以栋分别拍摄每栋至少一个挡土设施施工状况、整体挡土设施2-3脚手架、工作台全部脚手架、工作台、防护设备1-2基础工程地基与基础工程天然

47、基础承载层基桩打到基层深度、地基承载状况视情况承载力试验实施试验的状况（含试验机械）2-3预制桩试桩桩长、接头处焊接、打入深度各处一张预制桩制品制品名称、直径、长度及制作时间、根数1-2张打桩时打桩时全景（含机械）1-2张桩头处理处理情况、桩芯情况1-2张灌注砼桩试桩侧壁、持力层、钻孔深度各处1张挖桩状况（含机械）1-2张配筋主筋根数、保护层、间距、接头2-3张浇筑砼坍落度、含气量试验等状况及结果各处一张桩头处理接头砼处理状况、桩芯检查情况1-2张砼工程砼浇筑浇筑作业、施工缝处理、养护状况等2-3张预埋五金施工状况、焊接面养护状况视情况基础砼浇筑作业基础、地梁的形状尺寸视状况质量试验各次浇筑砼

48、的坍落度、含气量试验1-2张钢筋砼构件制作模板模板检查状况1-2张配筋钢筋根数、间隔、构件整体配筋2-3张连接用预埋五金安装状况2-3张浇筑砼浇筑砼作业及粉刷作业状况2-3张养护养护状况1-2张质量检查检查状况1-2张性能试验试验实施状况及试验结果1-2张钢筋砼构件组装构件进场与现场检查卸货状况、构件检查状况1-2张各层构件的定位状况定位、结合部位施工状况2-3张各层水平调整施工状况2-3张各层梁、墙板定位定位、结合部位施工状况2-3张各层水泥砂浆填充集合用预埋五金、勾缝等施工状况2-3张防水工程勾缝防水作业横勾缝与竖勾缝带状填缝材施工状况、搭接及角落部位施工状况，背衬材填缝作业施工状况5-6

49、张屋顶液状填缝材、防水材料施工状况，通气管、立板等处的施工状况2-3张走廊、阳台液状填缝材、防水材料施工状况，平顶部分的勾缝背衬材料，填缝作业的施工状况2-3张浴室、厕所防水防水基层施工状况，各种粉刷施工状况、立板处周围防水施工状况、材料等各施工步骤1-2张屋顶面防水隔热同上。隔热板厚度及施工状况，压缝砖或压缝砼施工状况各施工步骤1-2张金属工程扶手阳台、走廊、窗户、平台等处扶手的安装及焊接情况1-2张各种五金晾衣架、落水管等五金预埋状况及安装或焊接情况1-2张粉刷工程各处粉刷基层、各层粉刷的施工状况，水泥砂浆搅拌1-2张门窗框周围填缝作业各门窗框周围的填塞状况1-2张涂装（喷涂）工程基层处理

50、状况2-3张其他各种试验浴室防水试验、浴室防水施工完成后的试水试验1-2张注：钢结构、装饰、幕墙、机电安装等专业工程参照本表进行各工序进行拍照及建设方要求确定拍摄要求拍摄。6.6施工统计管理项目部应设立专职或兼职生产统计人员，对已完实物工程量及工作量进行统计，按照公司生产统计管理办法要求编制报表，经生产、经营等部门会签，报项目经理审查后，于每月20 日前报房建管理部。6.7工序控制6.7.1工序分类工序分为关键工序、特殊工序和一般工序。具体界定见下表：过程名称定义界定方法施工中属于此类过程关键过程是指对工程安全、质量、使用功能有重要影响的施工过程。 工程项目中的重要施工过程，包括对人身安全、使

51、用功能有重要影响的过程；（2）、企业生产中的薄弱环节，以及引进采用的新材料、新技术、新工艺的施工过程； 合同规定或业主关注提出的特别要求的施工过程。 承重结构钢筋的连接（钢筋机械连接、电渣压力焊、闪光对焊、电焊等）； 转换梁、悬挑梁以及大跨度梁的模板支撑；（3）、地下室结构防水； 大体积砼施工；（5）屋面防水及厨卫间防水施工；（6）钢屋架、钢梁、钢柱的焊接；（7）、防雷接地焊接、弱电综合布线缆线终端的连接、防水套管安装；（8）、项目部认为应界定为关键过程等内容。特殊过程是指过程的结果是否合格不易或不能经济的通过后续的监视和测量加以验证的过程。(产品在使用后，问题才会暴露出来) 国家验收规范中暂

52、没有规定的施工项目； 暂无检测手段或检测设备的施工项目；不易或不能经济的通过后续的监视和测量加以验证的过程。 砼灌注桩； 地下室基础底板防水；预应力钢筋砼施工和压力容器、压力管道焊接；大体积防水砼项目部认为应界定为特殊工序的有关工序等。一般过程除已明确的关键、特殊过程外，其余的施工过程均为一般过程。6.7.2一般过程的控制 项目经理组织项目班子人员组织协调好施工中的各项管理工作及各项资源的配备工作，明确管理和操作人员的岗位职责，对各岗位人员的工作情况和工作能力进行考核管理，使整个工程的各项管理工作处于受控状态。（2）资源的配置与管理包括：序号要求1按公司规定配备具备相应能力的管理人员和作业人员

53、2项目副经理对物资的供应能力进行控制管理，材料员按工程部提出的材料需用量计划，保质保量的及时组织供应工程所需的各类材料；3项目副经理负责进行施工机械设备的调配；4配置必须的、有效的、适宜的监视和测量装置，并由有资格的人妥善保管。 施工前，由工程部负责依据施工图纸、施工组织设计、工艺标准、验收规范等编制技术交底，并向施工人员进行详细交底。 需要送检现场原材料必须送检合格后方能在工程中使用。 需做隐蔽验收记录方可进入下道工序施工时，应做好隐蔽工程验收记录，并上报业主、监理工程师签字认可。 必要时，试做加工样件、样板块或样板间，得到业主认可后再予施工。 施工过程中严格按施工图、施工工艺标准、施工质量

54、验收规范执行。6.7.3关键过程管控（1）关键工序在施工前，工程部向作业班组交底，技术质量部对协作队伍的执行标准情况进行抽查。（2） 当施工方案不能满足关键工序能力要求时，由技术质量部部长编制作业指导书，经项目总工程师审批后发至各相关人员；必要时由项目总工程师组织各相关人员对关键工序进行策划，策划的内容：序号策划内容1确认工序所使用的工具、机具设备及测量检测仪器；2确定所需材料的材质及规格型号；3确定所需的技术参数；4确定操作人员应达到技能。（3）施工过程中跟踪监控有关的技术参数。当发现过程参数不稳定或达不到要求时，立即向项目总工汇报，由项目总工组织项目经理、副经理、技术质量部部长、质量管理人

55、员、试验员、物资设备部部长以及操作人员，从人、机、料、环、法五个方面的原因进行分析，找到影响质量的关键因素，并制定相应的措施。必要时，会同设计单位代表，业主或现场监理工程师，重新对过程参数进行评定，确保达到工序产品质量的要求。过程参数一般包括（但不限于此）：砼配合比、砂浆配合比；砼坍落度、砼试块强度；大体积砼（1000 立方米及以上）的温控；U 形膨胀剂防水砼；电渣压力焊、气压焊、电焊的电流参数等。过程参数的控制记录按施工中原有的表格做好记录，当个别参数无表格时（如焊接工艺的电流参数、大体积砼温控等），则采用过程参数记录表做好记录。（4）必要时，作业班组按项目总工的要求试做加工样件、样板块或样

56、板间等，一旦得到确认，则应严格按标准操作并保留确认记录。6.7.4特殊过程管控（1）、项目总工程师应组织编制施工方案（作业指导书）。（2）、特殊工序施工之前，由项目总工程师主持，对照经审批的施工方案确认其设备、人员、材料、环境、工艺等，并填写特殊过程预先鉴定记录；在施工中工程部进行连续监控，填写过程参数记录表。（3）、特殊工序控制方法按关键过程控制方法执行。6.7.5检查公司房建管理部及时收集各项目的关键、特殊工序清单，建立年度关特工序监控表，了解施工时间，过程抽查控制落实情况，填写检查表。如发现控制不到位时及时提出整改要求。6.7.6附件1、附件一：特殊过程预先监控记录2、附件二：过程参数记

57、录表3、附件三：年度项目关键、特殊工序监控表6.8工程实体收尾管理6.8.1管理流程6.8.2工程实体收尾工作计划序号工作主要内容工作文件1项目部工程实体收尾工作计划编制项目部在进入收尾阶段制订工程收尾工作计划，妥善安排项目收尾工作项目部工程实体收尾工作计划表2项目收尾工作计划内容确定工程实体收尾及移交管理、人员撤离、办公及生活设施拆除、项目设备器械、用具清理、归还或入库，一级响应的安全、质量、环保、成本控制、保安控制等措施等内容3项目工程实体收尾工作收尾步骤由项目部工程部牵头组织，指挥与协调，首先进行工地清理，然后将工程移交业主，再逐步进行工程结算、档案资料归档移交、工程保修、项目部撤离及考

58、核等工作项目部管理资料归档表6.8.3工程实体收尾工作销项序号工作主要内容工作文件1销项内容编制工程实体收尾工作计划，根据销项计划逐项消除，工作内容应包括：剩余工作内容、责任人、销项措施、实施人员安排、检查人、时间安排、奖罚措施等。工程实体收尾工作销项计划2销项层次要求销项计划制定应按层次和阶段来组织，确保顺利销项收尾。第一层次为未完工程量（含分包）；第二层次为按部位或房间整修项目、遗漏项目等逐项盘点销项，及房间关门计划；第三层次为按照验收移交区段划分最后扫尾销项，及交钥匙管理6.8.4竣工验收管理6.8.4.1管理流程6.8.4.2管理要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件

59、1项目部竣工验收前自检对工程技术资料、工程质量和施工进度进行自检。自检合格后报房建管理部工程实体收尾工作销项计划完成后项目经理项目部相关人员验收单（按当地格式填写）2组织检查对项目现场施工进度、工程质量和工程技术资料等进行核查、判定项目是否具备竣工验收条件，提出整改意见收到项目部报告后3天房建管理部项目各部门3申请预验收填报后报监理单位（建设单位）房建管理部检查通过后项目总工单位工程竣工验收报验单（按当地格式填写）4预验收按照当地建筑业相关要求进行验收项目总工当地建筑业主管部门5竣工验收向建设单位提出竣工验收申请，建设单位组织相关单位进行竣工验收预验收合格后项目总工业主组织相关单位6竣工备案项

60、目部积极配合建设单位按要求及时进行竣工备案（项目部、业主、主管部门），后向公司房建管理部备案竣工验收后15日内项目总工房建管理部项目竣工确认单6.8.5工程现场清理与移交序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1现场清理项目部根据现场施工情况研究确定工地清理方案，有序开展工程清理工作，包括临时设施清理、设施设备及剩余材料清理、场地清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等工程剩余工作内容完成后项目工程部项目各相关部门2项目部移交前自检项目部在工地清理完成后，由项目经理牵头组织有关人员对工程收尾情况进行全面检查验收，确认工程具备移交条件具备移交条件后项目经理项目各部门3向房