公司计划流程管理与绩效提升

1、流程治理与绩效提升科建顾问KIND CONSULTING目 录流程概讲1流程的重要性2流程的种类3流程架构与流程图4流程治理的意义5流程治理的目的6ISO9001品质治理流程模式7流程治理与全面品质经营的关连性12流程治理与企业流程改造的关连性13流程治理的三个角色14流程治理的四个差不多概念16流程治理的步骤22流程治理成功的要素29附件：企业流程一览表30流程概讲流程的定义流程是为了制造特定的产品或服务，或为了达成某一特定结果所必须之一系列作业活动的串连。这些作业活动结合了所需之人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，以达成预期之结果。流程的特性可衡量的产出可重复进行的过程可增加附加价值的

2、作业活动可衡量的投入 。产品。服务。资讯。客户要求。人力资源。物料、设备。标准、教育。 流程的重要性顾客中意要紧取决于关键顾客接触点；而每一个接触点所提供的产品或服务，是来自一个或多个流程。客户与你交易的接触点。询问 。帐务、报价 、售后服务、采购 、抱怨、交货客户与你交易的接触点、专业知识 、信任度、亲和力 、产品能力、回应力 、解决方案客户中意衡量及改善愉快并再交易的客户流程的种类核心流程设计流程生产/交货流程售后服务支援流程成本治理流程会计作业流程设备与设施维护流程流程架构与流程图流程架构机能/业务作业/活动次 流 程主流工作/任务作业/活动机能/业务次 流 程工作/任务（Prooess

3、）(Sub-Prooess)(Funetion)(Activity)(二)流程图系统流程图、Function Level事务流程图 、Activity Level 、Task Level五、流程治理的意义任何一项工作都有投入（例：客户需求、人员、设备、材料、方法）及产出（产品、服务、资讯）,关于蹭转换的流程作业活动以系统治理的方式进行评估、分析、改善、标准化与持继改善，确实是流程治理。治理责任（5）治理 承诺产品实现治理审查量测分析改善资源治理持继改善规 划资源规划流程规划品质规划品质目标品质政策客户需求 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.5.5 5.5.6 5.5.7组织权责治理代表内

4、部沟通品质手册文件管制记录管制资源治理（6）能力训练评估人力资源认知资源规划资源监不产品实现资源分配及应用资源取得场所与设施软硬体设备基础设施支援服务方法工作环境条件健康安全产品实现（7）供 应 商 采购、采购作业管制、供应商选择及定期评估、采购资讯审核、采购产品/服务之验证设计开发、设计及开发输入、设计及开发输出产品实现流程规划量测、分析及改善、设计及开发审查、设计及开发验证、设计及开发确认生产/服务运作、生产运作管制、鉴不及追溯、客户财产、产品的保存、专门流程确认客户相关流程、客户需求鉴定、产品需求审查、客户沟通量测及监控装置之管制 量测分析与改善（8）客户中意量测矫正与预防措施资料分析治

5、理审查量测与监控持继改善规划内部稽核流程量测及监控产品量测及监控不合格管制 八、流程治理与全面品质经营的关连性 塑造创新、改进的文化与环境客户及市场导向原景与策略规划日常治理方针治理活动流程管理活动活动部门部门部门 九、流程治理与企业流程改造关连性领 导原景策略客户 满 意客户需求 竞争力流程组织文化内 部绩 效治理与评估系统资讯科技人力资源 十、流程治理的三个角色需求客户 供应 流 程需求、人员、设备材料、方法投入产出、附加价值、流程所有人回馈回馈衡 量 系 统流 程 改 善 （一）投入的供应者了解你的客户了解客户需求回应需求作业活动的执行者(流程所有人 )打算及执行流程活动以符合需求操纵及

6、徇流程绩效改善流程产出的使用者（客户）了解供应者的能力提出明确的需求提供回应十一、流程治理的四个差不多概念确认所有权/责任（Qwner ship/Responsibility）流程所有人的责任了解流程组织流程小组并维持小组运作确保流程治理流程所有人的权力流程运作资源的分配流程小组成员的绩效考核阶主管必须提供流程所有人治理资源的优先分配财务支援流程所有人地位的认可排除干预范围或事件扩大时，须提供支援（二）沟通、记录需求（Requirements）流程、人员、设备材料、方法、附加价值、流程所有人客户供应商需求 需求投入 产出归集产出的需求以订定产品或服务的目标、定义市场、区隔客户、归集具有市场代表

7、性的客户的心声、转换客户的心声成为能够衡量的需求与客户确认“产出”的需求，并得到双方的同意向供应者清晰地描述你的需求，并得到双方的同意确定客户及供应者均对需求达成共识，并制定衡量标准将需求与衡量标准作成书面记录立衡量系统（Measur ements）客户供应商流程、人员、设备 材料、方法、附加价值、流程所有人需求 需求投入 产出衡量系统 回馈建立衡量系统应确定：负责人衡量项目客户中意度流程效果流程效率是否符合环境与安全政策、法律、规定及标准3、衡量流程效果的方法正确性时效性可靠性瓜性流程和人员对专门内/外部要求的反应时刻程效率的方法生产力人员使用率电脑使用率成本降低定期检讨采取改正行动（Cor

8、rective Action）流程、人员、设备材料、方法、附加价值、流程所有人客户供应商需求 需求 投入 产出衡量系统回馈 回馈流程改善需要改善流程的缘故克服流程中的缺点简化操作提高品质提高生产国提高客户中意度满足变动的企业需求流程改善的方法进行流程功能（Function Level）、流程结构（Activety Level）、及流程作业（Task Level）分析，找出不合理、不恰当、缺乏效率的缘故。使用“问题分析与解决方法”来确认造成问题的全然缘故，并针对全然缘故进行改善。使用删除、合并、重组、简化等原则加以改善。十二、流程治理的步骤建立流程治理组织系统争取高阶主管的支持任命流程治理推动负

9、责人及推动组织教育训练品质与流程治理的关系流程治理三个角色，四个差不多概念的认识团队运作技巧盘点企业流程系统以现有流程系统为基础检视流程的需要性和完整性归类为核心流程及支援流程选择关键流程1选择关键流程的要紧考量因素：企业成功关键因素客户中意因素重大显著问题.运用决策矩隈法决定关键流程优先顺序评估因素流程名称客户导向重要性导向问题导向达成能力经济性效益总积分12345高：9、中：3、低：1了解现行关键流程依据选出的关键流程的目的、范围及性质指定流程所有人。流程所有人依其权责组织流程小组、决定小组运作方式、组员职责及拟定活动打算表。了解流程的客户、供应者、投入、产出及重要活动。制作流程图，真实而

10、完整的显示现行流程的实际状况。归集、分析客户的声音，并转换为具体的客户需求。决定流程改善重点及衡量指标。专门好5 客户评估图 改善重点绩 效 改善专门不行1专门低1 重要度 专门高5标竽流程比对选择流程比对的对象公司内部最佳业界最佳不同待业最佳应考虑的因素表现的绩效水准是否最佳?所欲比对的流程典范其优点是否可为我方所应用？标竽对象是否情愿提供我方所需的资料？流程比对的两种方式过程导向的比较，查找更有效益或更有效率的处理程序。结果导向的比较，达到更高的绩效水准。在流程的改善重点上订定绩效目标参考顾客所期望的绩效水准参考标竽的绩效水准更高的水准流程分析进行系统流程（Function Level）及

11、事务流程（Activity Level &Task Level）分析参考下列原则，找出流程不当的缘故不明确的需求无效的产出不明确/不适当的程序客户的回馈不当的技术、工具方法不当的衡量方式不当的作业时刻其他分析及确认造成总是的全然缘故（十）标准化流程名称负责人流程衡量指标及目标值治理方法（标准、设备、表报、频率）稽核者异常处理方式颁布、试行检讨、修正正式实施（十一）流程持续改善为何要持续改善？客户的期望会改变竞争者亦会变的更好组织变革新科技会改变流程的运作流程所有人的任务追踪流程绩效改正流程错误，并确保不再发生快速回应内外部环境变化对流程的阻碍与流程小组成员持续改善流程十三、流程治理成功的要素高

12、阶主管展现领导作为、承诺、支持与参与。优先分配资源。建立坚强的推动组织及任命合适的流程负责人、所有人及小组成员。提供教育与训练。选择关键流程重点治理。完全追踪流程改善绩效。将流程治理与企业治理体系结合，如方针治理、日常治理。经常性检视及快速回应内外部环境变化，持续流程改善。十四、附件企业流程一览表程序名称程序名称客户需求鉴定程序法规鉴定程序治理责任程序组织职掌讲明沟通治理程序品质手册文件与技术资料治理程序图面治理程序品质记录治理程序职员教育训练程序资源鉴定及治理程序合约（定单）审查程序设计管制程序设计审查程序设计变更程序采购治理程序供应厂商治理程序生产管制作业程序制程治理程序设备治理程序产品鉴

13、不与追溯程序客户财产治理程序仓储治理程序出货治理程序量测仪器校正治理程序客户中意作业程序内部品质稽核程序进料检验管制程序成品检验管制程序不合格品管制程序统计技术治理程序持续改善程序矫正及预防措施程序客户退货诉怨处理程序流程治理 案例一辉煌公司为生产电子零件之工厂，由董事长林辉煌先生创立于1985年，初期规模专门小，在林董事长惨淡经营下，业绩不断拓展，其所副食干部也陆续出任公司治理要职，然由于客户对品质、交期、成本日益挑剔，再加上竞争厂商不断加入，公司原来之技术、品质优势亦逐渐被竞争对手直上来。林董事长有鉴于此，认为公司要实现以后的愿景，应整合现有的资源，优先解决下列的治理问题。辉煌公司 问题描

14、述公司组织：董事长-林辉煌总经理-黄腾达总经理室生管部经理：赵二制造部经理：张三品保部经理：李四研发部经理：林五业务部经理：王制造部张三经理，终日心于现场问题的处理，大概每日工作16小时也无法把工作做完，其所属的班、组、课长差不多上技术出身，由于人力不足经常要自己兼做品质修理，故障安排工作，他们认为只要按照生管人员所发的制造工令妥善安排工作，并尽力完成就专门好了，哪里谈得上品质改善。制造部张三经理经常为了设计上及品质上的问题与研发部、品保部争吵不休，但始终得不到最后的解决。品保部李四经理认为公司品质做不行的缘故有专门多，不是某一部门的问题，但大概大伙儿都把矛头指向品保部，没有为他们把关才会造成

15、最后的品质问题，尽管不断的召开品质检讨会，但都只是个不问题的处理，暗并无助于整体问题的解决。业务部王一经理认为各部门同心协办不够，才会造成交期经常被催赶，尽管讲在有惊无险中渡过，但已留给客户专门差的印象。问题一：请鉴不各部门间内部客户的关系。问题二：各部门间及各部门内应建立哪些内部客户中意的流程？请写出流程名称。解答一：研发的内部客户是制造。制造在品质方面的内部客户是品保。制造在交货方面的内部客户是业务。解答二：研发部应建立设计管制程序。制造部应建立进料、在制品、成品检验管制程序。业务部应建立出货管制程序。业务部、制造部及研发部间应建立合约审查管制程序。研发部与制造部间应建立试作管制程序。业务

16、部、制造部及品保部间应建立不合格品管制程序、特采管制程序。流程治理 案例二自1981年起，GE公司应用事业部的市场战友有率及利润均告下滑。公司技术能力和国外竞争对手比较已显得落后跟不上，例如：制造电冰箱的压缩机需要65分的工时，但日本和义大利等要紧竞争对手仅须25分的工时即可。不仅如此，竞争对手所花费的工资更全家。公司显而易见的选择方法：不是向日本或义大利采购压缩机，便 是设计或进展更新的机种。在1983年，公司决定开发一个新的转动式压缩机，并承诺花费一亿二千万建立工厂。GE关于转动式压缩机的技术不是新手，在几年前即发明转动式压缩机并应用在冷气机上。转动式压缩机比往复移动式压缩机轻，零件少三分

17、之一左右，更强的能量功率、较节约窨，因此冰箱有较大的室内空间，较符合客户的要求。然而，部分工程师对此改变有不同的意见。转动式压缩机运转时较熟，大部分冷气机使用时，那个问题因为有冷冻剂冷却压缩机，因此散热不是问题。只是冰箱 的冷冻剂效果仅冷的十分之一，且单位流速一年中较冷气长四倍 。GE在早年使用转动式压缩机于冷气时有此问题，尽管此缺失于小机种被消除，然而大机种通过几次热天气的故障而停用。GE的经理和设计工程师注意到其他问题，转动式压缩机会产生高频杂音，经理们担心这会阻碍消费者同意的意愿。经理们和消费者花专门多时刻测试分隔板以证实杂音问题。新的设计要求要紧零件的公差为一英雨的非万分之五十，之前生

18、产线从未大量生产过如此周密的要求，但制造工程师们认为他们能够做到此要求。最后缍设计出几乎和冷气用的压缩机一样，仅有一样不同，两个压缩机内部的小零件改用粉末冶金，而不是硬的钢或铸造 的铁。那个改变是因为较能满足公差要求及降低成本。但那个改变早在二十年前于冷气机上即测试过了，但没成功。设计工程师们并未注意到这项失败的案例。有个顾问建议，参加一个已有冰箱转动压缩机市场日本公司的投资，但那个建议被治理阶层否决了。GE原本设计冷气转动压缩机的人，差不多离开GE，然而希望提供咨询服务给GE,只是GE拒绝他的提议，并回答本身有足够的技术专家足以胜任。在1983年，将近600台的压缩机被试验成功，它们被边疆在

19、高温、高压的环境下运转两个月，以模拟王年的运转状况，GE正常治理方式，关于新产品必须进行多方面测试，但为了配合开发时刻的压力，将原来两的测试打算降低为九个月。通过测试后，技术人员拆解并检测预料有问题的零件，马达的零件受到污染，这是过热的讯息，转承轴损坏并显示高温造成润滑油失效。主管位不全想念这些发觉，并未将此讯息传给更高治理阶层。其他顾问评估测试结果，关于两年仅发觉一个失败产品觉得测试方法有某些总是，提议增强测试条件，但那个提议又被否决。当产品被正式推出上市 两年半，在1986年时，新的工厂快速的生产压缩机，到1986年底产量就可突破一非万台，市场占有率提高，新机种冰箱看起来专门成功，到198

20、7年，第一个压缩机问题出现了，接下来专门多失效报告传回，到了九月应用事业明白这是个大问题，十二月工厂停止生产压缩机，直到1988年问题被诊断出是因为两个粉末冶金零件因油烧完而过度磨损。仅1989年一年就花费四亿五千万在处理此问题上，在1990年中，GE主动更换将近一百一十万台新的压缩机给客户，这些新的压缩机是向六家供应商采购，其中五家为外国厂商。问题一：什么因素GE出现如此严峻的总是？哪些人有责任？问题二:请以GE的案例设计一个顾客中意的转动式压缩机开发系统流程图，并设定绩效衡量指标（目标值略） 解答一：造成GE转动式压缩机产品开发失败的缘故未进行雏形样品试验要紧零件公差太小拒绝合作及专家建议

21、未完全执行正常的新产品测试计量忽视测试结果所提示的警讯解答二：新产品开发管制程序、构想提出 流程图 讲明构想来源 客户要求 市场讯息 公司策略 法规要求开发提案 自发研究 新产品开发提案申请书： 产品规格可行性评估NO 市场对象销案存查 可能售价 需求产能与时程 YES 开发费用新产品开发企划 原料来源、技术能力、设备能量下游配合 市场、成本、售价、利润 进度预估、新产品开发企划流程图 讲明目标规格拟定 应用范围、要紧功能 物性、化性、电性 环境条件、可靠度、产品寿命规格修改规格审查NO 产品验证要求 符合开发提案内容 Yes 客户确认 no yes 开发打算书拟定 产品规格、品质标准 测试打

22、算 法规与专利检测 no 生产性评估 打算审查 市场对象、成本、售价、 利润、人员配置、任务分析 yes 进度表 完整性、适切性 产品设计 符合合约要求 、产品设计流程图 讲明外观设计 外观设计图 细部设计 工程图、模具图、线路图、制 造图、醉方。材料选定、制程 条件、设备规格Prototype试作 Pre-BOM、pre-SOP、pre -SIP提出试作报告设计修改 设计修改设计验证 NO 审查图面与技术资料 YES 进行测试打算产品确认 提出验证报告、产品确认流程图 讲明召开试产前置会议相关单位全程参与修改图面与技术资料增加生产性、加工性、组装性提出试产报告进行测试打算（应含可靠度测试）确认图面与技术资料确认组装性、生产性、加工性确认产能、成本、售价、利润、市场对象提出确认报告 Pilot Run设计确认设计修改 NO YES客户确认NO YES技术移转、技术移转流程图 讲明工程图、模具图、制造图、线路图、配方表、BOM、设备表、SOP、SIP零组件承认书