新华信集团化公司人力资源管理模式设计探讨

1、集团化公公司人力力资源管管理模式式设计探探讨关键词： HYPERLINK /tag/%BC%AF%CD%C5 集团 HYPERLINK /tag/%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4%B9%DC%C0%ED 人人力资源源管理 在参与市市场全球球化竞争争过程中中，为追追求规模模效应和和创造“百年品品牌”，我国国的集团团化公司司或隐性性或显性性地以“做强、做大、做久”为企业业的发展展思路。在这样样的发展展思路下下，随着着企业规规模的壮壮大，产产业的增增多，必必然产生生集团总总部对下下属企业业的管理理问题，说简单单点，就就是集团团对所属属人、财财、物、战略、经营等等如何进进行管理理的问题

2、题，即管管理深度度和范围围问题集权权和放权权的问题题，而其其中对人人的管理理尤为重重要。因因为对其其他方面面的管理理都是通通过对人人的管理理和控制制来实现现的。因因此对集集团化公公司各层层级人力力资源管管理的定定位，如如何发挥挥集团整整体人力力资源的的最大效效用、将将灵活性性和统一一性有机机结合，是近几几年集团团化公司司在人力力资源管管理中越越来越感感到棘手手的问题题。“先有儿儿子后有有老子”是是我国大大部分集集团化公公司的“诞生模模式”。这些些集团公公司的发发展源头头往往是是以一块块产业起起家，在在实现了了原始的的资本积积累后，面对极极具诱惑惑的广大大市场，或纵向向一体化化，或横横向一体体化

3、，快快速形成成集团公公司。而而面对规规模庞大大的公司司群，不不同的多多元化产产业，特特别是下下属企业业有着不不同的发发展阶段段，不同同的市场场竞争状状况和产产业生命命周期，不同的的企业管管理团队队素质和和管理水水平，集集团化的的人力资资源管理理就产生生了诸多多问题。根据我我们的咨咨询实践践，这些些问题可可以主要要归纳为为两种现现状：一一种情况况是“统一性性有余而而差异化化不足”，由集集团总部部制定“一刀切切”的人力力资源政政策和制制度，缺缺乏针对对下属企企业的差差异性，产生的的问题是是“一抓就就死”，下属属公司缺缺乏动力力和灵活活性，面面对快速速发展的的业务和和市场，人力资资源政策策和制度度有

4、滞后后性，下下属公司司抱怨颇颇多，而而集团总总部是费费力不讨讨好，面面对这种种状况“束手无无策”；另一一种情况况是“差异性性有余而而规范性性、系统统性不足足”，过分分强调下下属企业业的差异异性，于于是下属属企业人人力资源源政策体体系“百花齐齐放”，集团团公司很很难进行行有效的的人力资资源盘点点，实现现集团化化资源的的有效调调配和规规模效应应。本文文结合新新华信正正略钧策策十多年年集团化化公司的的咨询实实践，以以典型的的“集团公公司次集团团公司三级公公司”的三级级人力资资源管理理体系为为框架，进行人人力资源源管理职职能定位位和管理理模式的的设计探探讨，以以实现集集团化公公司“集中不不集权，分权不

5、不分散”的人力力资源管管理效果果和目标标。一、集团团化公司司人力资资源管理理职能的的定位及及对下属属公司的的管理模模式选择择与集团团化管控控模式、人力资资源体系系的完善善程度及及人力资资源专业业人员整整体素质质状况密密切相关关。（见见图1）首先，人人力资源源的定位位与集团团实行何何种管控控模式密密切相关关。按照照集分权权程度的的大小，集团公公司的管管控模式式分为财财务管控控型、战战略管控控型和操操作管控控型三种种基本模模式。财财务管控控模式主主要针对对投资的的科学性性、风险险性和投投资回报报进行管管理，对对所投资资企业的的具体业业务一般般不进行行直接管管理，属属于分权权型安排排，在人人力资源源

6、管理上上主要对对外派高高管、财财务总监监具有任任免考核核权；战战略管控控模式并并不要求求总部设设立具体体的业务务管理部部门，公公司总部部承担战战略规划划、监控控与服务务职能，其考核核与管理理重点一一般也集集中于下下属公司司的董事事会或总总经理，属于集集分权结结合型安安排；操操作管控控模式要要求总部部设立具具体的业业务管理理部门来来对下属属公司的的相关业业务进行行对口管管理，对对控股下下属公司司的营销销、技术术、人力力资源、新业务务开发等等日常经经营运作作归口总总部相关关业务部部门进行行直接管管理，强强调公司司经营行行为的统统一，集集团总部部制定统统一的人人力资源源政策与与管理制制度，并并在下属

7、属企业贯贯彻实施施。由此此可以看看出，与与集团管管控模式式相对应应，越是是集权的的集团管管控模式式，人力力资源管管理的权权限也越越集中于于集团总总部。其次，人人力资源源管理的的定位要要适应企企业人力力资源管管理体系系的完善善程度。根据我我们的咨咨询实践践，人力力资源管管理与开开发在我我国相当当企业中中还处于于起步阶阶段，人人力资源源工作尚尚处于人人事管理理向人力力资源管管理工作作过渡阶阶段，绝绝大多数数工作还还停留在在人事管管理阶段段，人力力资源管管理各核核心模块块的体系系、流程程尚需进进一步完完善。显显然对这这样的集集团化企企业，在在管理制制度和体体系不很很健全的的情况下下，对于于新建的的子

8、公司司在一定定阶段采采用集权权程度高高的人力力资源管管理职能能定位，能够快快速形成成集团化化的、统统一的、规范化化的制度度和流程程，沟通通协调成成本低，政策得得到有效效贯彻和和实施，资源整整合程度度高。而而对于进进入成熟熟期、人人力资源源管理体体系相对对健全，具有一一定的自自身管理理能力，并且需需要对市市场变化化做出快快速反应应的下属属企业，宜采用用相对分分权的人人力资源源职能定定位。第三，人人力资源源管理的的定位与与人力资资源专业业人员整整体素质质状况密密切相关关。这涉涉及不同同层级的的人力资资源管理理素质，包括集集团总部部的人力力资源管管理人员员的专业业素质和和下属企企业的人人力资源源管理

9、人人员专业业素质。采取集集权程度度高的职职能定位位，如果果集团总总部人力力资源管管理人员员专业素素质不到到位，很很难有效效对下属属企业进进行指导导和管理理，弊端端大于益益处；如如果下属属企业人人力资源源管理人人员专业业水平低低，没有有能力制制定差异异化政策策，如果果采取放放权程度度高的人人力资源源职能定定位，势势必造成成下属企企业在低低端人力力资源管管理水平平上徘徊徊，影响响集团化化企业的的整体效效益回报报。特别别需要注注意的一一个现象象是，在在集团母母子公司司的分权权管控模模式下，下属各各企业独独立意识识浓厚，在某种种程度上上不希望望集团进进行人力力资源管管控，如如果没有有组织制制度和信信息

10、反馈馈机制保保证，集集团总部部很难获获得信息息，人力力资源的的整体战战略很难难有效的的向下贯贯彻实施施，在一一定程度度上造成成“政出多多门”和资源源浪费的的现象。因此，具体采采取何种种人力资资源的职职能定位位，需要要考虑企企业不同同层级的的人力资资源管理理专业素素质，而而采取有有针对性性的人力力资源职职能定位位。 二、集团团人力资资源管理理的功能能定位和和管控模模式设计计。根据据新华信信正略钧钧策多年年管理咨咨询实践践总结，集团化化公司有有三种人人力资源源职能定定位：直直管型、监管型型和顾问问型，相相应的有有三种管管理模式式，即全全面管理理中心、政策管管理中心心和顾问问服务中中心。（见图 2）

11、直管型的的全面管管理中心心模式属属于集权权程度高高的管理理模式，由集团团本部拟拟定统一一的人力力资源管管理体系系、政策策、流程程并监督督下属公公司实施施，下属属企业只只负责实实施，很很少或不不需要差差异性改改进；顾顾问型的的顾问服服务中心心模式属属于分权权型管理理模式，面向集集团管理理层、集集团本部部员工及及集团参参/控股股公司，提供共共享的人人力资源源服务平平台和专专业的人人力资源源顾问服服务；监监控型的的政策管管理中心心属于集集分权结结合模式式，对下下属企业业人力资资源体系系建设进进行政策策性和专专业性指指导，对对“选”、“育”、“用”、“留”等专业业模块的的核心职职能进行行战略性性管理和

12、和监控。图 2：新华信信正略钧钧策人力力资源管管控模式式 具体到不不同集团团化公司司采取哪哪种职能能定位和和管控模模式，需需根据新新华信正正略钧策策“人力资资源管控控模式三三维定位位模型”，从集集团的管管控模式式、人力力资源体体系完善善程度、人力资资源专业业人员素素质三个个维度确确定细分分指标，进行评评价打分分，从而而确定集集团对下下属公司司的人力力资源职职能定位位和管理理模式。（见图图3）图 33：新华华信正略略钧策人人力资源源管控模模式三维维定位模模型并结合合企业实实际情况况，明确确不同人人力资源源职能定定位下的的核心职职能（见见表1）表1：不不同管控控模式下下的人力力资源核核心职能能定位

13、在三级级人力资资源体系系下，将将三级人人力资源源部门定定位为执执行中心心，其职职能定位位如下：1.在次次集团人人力资源源统一的的政策和和制度要要求下，全面负负责本企企业各项项人力资资源的执执行工作作；2.在次次集团人人力资源源统一政政策要求求下，根根据本企企业特点点，制定定适合本本企业的的差异化化政策和和制度，但需报报上级人人力资源源部审批批通过，才能执执行；3.在次次集团人人力资源源统一政政策下，不断优优化和完完善本企企业人力力资源管管理工作作，需报报集团审审核或审审批，通通过后执执行。案例：客客户是一一家大型型国有集集团公司司，下属属四大产产业集团团A、BB、C、D，还还有若干干参/控控股

14、新兴兴产业公公司，四四大核心心产业下下设若干干子公司司。集团团公司建建立了较较为完善善的母子子公司法法人治理理结构，对下属属A、BB、C三三大产业业实行战战略型管管控模式式，对控控股（参参股）企企业实行行财务型型管控模模式，由由于D产产业是将将来集团团发展的的方向性性产业，因此集集团总部部对D产产业实行行操作型型管控模模式，次次集团对对下属公公司实行行操作型型管控模模式。集集团公司司以核心心产业BB起家，通过多多种资本本运作手手段迅速速形成另另三大产产业集团团和若干干新兴产产业公司司，属于于典型的的多元化化集团公公司。由由于集团团的快速速膨胀，人力资资源管理理水平滞滞后于业业务的发发展，而而且

15、人力力资源管管理水平平层次不不齐。人人力资源源管理现现状是：三级人人力资源源管理体体系组织织结构建建立时间间不长，绝大多多数工作作还停留留在人事事管理阶阶段；人人力资源源专业管管理人员员整体专专业素质质有待提提高，特特别是部部分产业业集团/三级公公司人力力资源管管理水平平偏低；人力资资源体系系和制度度流程缺缺乏有效效贯彻执执行，因因而差异异性有余余而规范范性、系系统化不不足；三三级人力力资源管管理体系系分工不不明，造造成工作作上的混混乱；核核心骨干干人才的的数量和和质量越越来越成成为支撑撑集团公公司取得得持续快快速发展展的瓶颈颈和障碍碍。因此此企业迫迫切需要要明确三三级人力力资源管管理体系系的

16、职能能定位和和人力资资源管控控模式。经过新华华信正略略钧策咨咨询项目目组的管管理诊断断和专业业分析，提出人人力资源源管控模模式设计计方案和和建议，结论性性的核心心观点举举例如下下：通过“三三维模型型分析”，为有有效实现现集团的的人才战战略，建建议集团团总部将将A、BB、C三三大核心心行业板板块定位位为以政政策监控控中心为为主，逐逐步向顾顾问服务务中心过过渡；将将D产业业定位为为以全面面管理中中心为主主的人力力资源管管控模式式；集团总部部在有效效整合集集团范围围内人力力资源、完善自自身流程程体系、提高人人力资源源队伍素素质的基基础上，逐步由由以政策策监控中中心为主主的功能能定位，强化顾顾问服务务

17、功能，最后过过渡到顾顾问服务务中心功功能；集团总部部对非核核心产业业控股公公司或人人力资源源管理成成熟的控控股公司司人力资资源管理理定位为为顾问服服务中心心；二级产业业集团对对下属三三级公司司定位为为以操作作管理中中心为主主，逐步步向政策策监控中中心过渡渡；鉴于于C产业业集团下下属三级级公司人人力资源源管理基基础好，产业发发展有较较为成熟熟的模式式，可率率先尝试试定位为为政策监监控中心心。并具具体制定定了分阶阶段的转转化实施施方案（见图44）图 4需要说明明的是，关于集集团化公公司人力力资源职职能定位位和人力力资源管管控模式式，在企企业实践践运用中中，各种种管控模模式并不不是孤立立的，企企业实

18、践践中往往往是以一一种管控控模式为为主体，其他两两种模式式综合运运用。（见图 5）三、为为便于企企业的实实践操作作，在确确定集团团化公司司的人力力资源职职能定位位和人力力资源管管控模式式后，需需结合企企业的实实际情况况，根据据人力资资源体系系的招聘聘、考核核、培训训、薪酬酬等不同同模块，设计不不同职能能定位下下各层级级人力资资源管控控要素和和权限。（见表表 2）表2：不不同管控控模式下下的管控控要素和和权限设设计四、企业业的情况况是千差差万别的的，根据据新华信信正略钧钧策的咨咨询实践践经验，建议企企业特别别关注以以下几点点，以使使方案真真正适合合本企业业，为本本企业带带来实施施效果和和实际价价值：1.每个个公司必必须依据据自身的的实际情情况,创创立一个个最适合合自身情情况的管管理模式式，没有有一种普普遍适用用的管理理模式，因此不不可直接接套用其其他公司司模式；2.总体体上讲，需要考考虑集团团企业的的管理模模式，越越分权的的企业管管控模式式，人力力资源的的定位也也越倾向向于分权权形式；3.采用用不同的的管理模模式，还还需要考考虑下属属企业现现有人力力资源管管理水平平，在人人力