建筑公司项目成本管理案例

1、建筑公司项目成本管理案例一、华兴建筑公司项目成本管理现状1、成本管理模式华兴建筑公司自引入项目法施工以后，在大部分项目上釆用项目两制承包管理模式即项目经理负责制和项目成本责任承包制，从总体的运行情况看，虽然每年项目数量和总收入呈明显上升趋势，但项目的毛利率呈逐年下滑的趋势。目前公司项目成本管理模式主要有以下两种，即项目内部责任承包和项目全额风险责任承包。1.1项目内部责任承包制这种方式主要适用集团公司对直接承接项目的管理。在承接项目后，在成立项目组的同时专门指定项目经理部，然后由项目经理部与公司签订承包合同，将降低成本费用作为项目承包的效益考核指标，工期、质量、安全、文明施工等作为管理考核目标

2、的一种工程运作方式。它的特点是：公司与项目部签订承包合同，全员承担责任；项目部由公司指定；经营效益全额上交。它的缺点是：由于集体承包，经营效益全额上交，项目不承担任何风险，也缺乏降低施工成本的积极性，项目取得效益的关键是看项目质量好坏，与施工管理的关系不是很大。1.2项目全额风险责任承包这种模式主要适用各地区分公司或事业部托管的项目管理方式。公司对分公司或事业部进行全奖全赔风险责任承包，实行自主经营、自负盈亏和自主分配的运营管理模式即：承包人以风险抵押金的形式，在约定期间完成责任目标，按完成产值的一定比例计取收益上缴，其余费用由承包人包干使用，自主调配，并给予人员使用、劳动分配、资源配置、任务

3、落实、工程结算、工程款回收等全面负责的责任承包办法。它的特点：交纳一定量风险抵押金，承担项目风险；项目承包相对固定；项目部拥有较大的自主权，人员使用、收入分配等；项目部管理人员的积极性被较好地调动起来。它的缺点：风险承包人可能一味追求利润最大化而放松对工程质量的管理，对公司形象有一定影响。二、华兴建筑公司成本管理存在的问题1、项目管理人员缺乏经济观念目前，项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场计量工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但如果不相互协调，搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方

4、案施工，必然会保证了质量但增大了成本；搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。另外更加严重的是项目管理人员成本意识淡化，个别采购人员为了拿回扣，高价购进建筑材料；有的技术人员不注重通过新技术新工艺的采用来降低工程成本，施工材料浪费严重；在项目团队成员的潜意识中有的项目管理人员认为成本管理只是项目经理应该操心的事情，好像与自身无关。2、忽视“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定

5、的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。节约工期会减少器材设备等费用支出，但盲目地赶工期要进度，要采取措施抢工，会造成人力物力的浪费，如得不到业主的合理补偿就会造成工程成本的额外增加。项目成本管理是建筑施工企业成本管理的核心。而项目工程施工的进度对整个项目的成本产生重要影响。合理的工程工期是实现项目成本管理高效化的前提之一。3、成本管理内容片面，未形成全面成本管理一些建筑施工企业对项目成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为项目成本管理就是管理项目施工过程中的制造成本费用（人工费、材料费、机械费、现场管理费、其它经费等）核算。缺乏对项目经营全过程的动态成本管理，造成非制造成本失控。另外

6、，多数施工企业的项目成本管理只注重施工过程，而忽视施工前期准备阶段的成本估算或成本预算工作的重要性，不编制成本预算。成本预算对整个工程项目的成本管理起着重要作用，因为它决定了项目实施中成本控制的目标及工料机等各种资源的使用情况。有的企业虽然也编制了成本预算，但却并未认真执行，项目竣工后的成本核算也是马马虎虎，草率了事。实际上，只有通过认真的成本核算，才能分析考核项目成本预算执行情况，进一步挖掘成本控制的潜力，为项目管理者将来进行成本预算、制定成本计划提供可靠的资料。同时成本预算为项目成本定额的编制和修正提供可靠的数据。三、华兴建筑公司成本问题的解决策略1、项目成本计划项目成本计划是在项目经理领

7、导下，在成本预测和决策的基础上进行的，它是以货币形式预先规定工程项目进行中的施工生产耗费的计划总水平。通过工程项目的成本计划可以确定对比项目总投资（或中标额）应实现的计划，成本降低额与降低率，并且按成本管理层次及项目进展，逐阶段对项目成本计划加以分解，并制定各级成本实施方案。工程项目成本计划一般由工程项目降低直接成本计划和间接成本计划组成，并依据相应内容分别编制成本计划表。项目成本计划的编制是指在项目成本预测和决策的基础上，制定并选择技术上可行、经济上合理的最优降低成本方案的过程。同时，通过项目成本计划可以把目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节以及每位员工，以调动全体职工的积极性，有效地

8、进行成本控制。2、项目成本控制建筑施工项目成本大部分都发生在施工现场，在整个施工现场，能够产生的成本能够占到项目总成本的80%以上，这些成本具体包括人工成本、材料成本和机械成本。人工成本是指直接从事建筑施工的工人开支产生的各项费用，因此人工成本控制主要可以通过控制人工基本工资总额来达到，具体可以理解为对人工单价的控制和对项目消耗人工数量的控制。材料成本是指施工过程中损耗和使用的各种材料费用，材料成本主要取决于材料用量和价格，因此对于材料成本的控制要从这两方面进行。机械成本是指完成工程项目任务所投入的机械设备发生的各种费用的总和，其中机械台班费是机械费用常用的重要组成部分，而机械台班费主要由机械消耗量和机械单价构成，因此成本控制要从这两个方面来着手。3、项目成本核算项目成本核算是根据项目管理部门确定的成本计算对象，采用适当的成本计算方法，按照规定的成本项目，严格划分各种费用界限，并将应计入项目成