东营市瀚祥市政公司制度22

1、 东营市瀚祥市政工程有限公司 规章制度手册 PAGE 东营市瀚祥市政工程有限限公司规章制度度手册编制：审核：批准：发布日期期：目 录录前言1企业文化化2第一章 项目目拓展制制度与流流程4第二章 合同同管控制制度与流流程55第三章 部门门岗位职职责与流流程110一、拓展展管控部部二、成本本管控部部三、材料料管控部部四、财务务管控部部五、行政政管控部部第四章 项目目成本利利润管控控与流程程3301、成本本管控部部2、材料料管控部部3、财务务管控部部4、行政政管控部部第五章 项目目部施工工管理制制度与工工作流程程361、质量量、进度度、安全全管理制制度与流流程2、档案案资料管管理制度度与流程程3、项

2、目目部日报报、周报报、月报报制度与与流程（增加整整个项目目的汇总总分析）第六章 项目目汇总清清算制度度与流程程441第七章 小型型固定资资产管理理制度与与流程442第八章 投诉诉举报制制度与流流程422第九章 考勤制制度与流流程 43第十章 公司绩绩效考核核（月）机制与与流程 44第十一章章 工资资职级设设置与流流程455第十二章章 员工工招聘、离职管管理制度度与流程程466第十三章章 公司司联席会会议制度度与流程程477第十四章章 通讯讯制度与与流程488第十五章章 印章章管理规规定与流流程499第十六章章 公司司学习、培训制制度与流流程500第十七章章：跟投制制度与流流程（新增加加）PAG

3、E - 55 -前 言规章制度度对于公公司来说说，犹如如法律之之于国家家。无论论是什么么企业，总有这这样或那那样的规规章制度度来规范范员工们们的行为为。公司司规章制制度作为为企业管管理的一一个重要要组成部部分，是是公司建建设中不不可缺少少的重要要环节。“管理出出效益”人人皆皆知，而而管理的的重要手手段就是是规章制制度的执执行，有人曾把把制度喻喻为降低低成本的的关键工工序、安安全生产产的保障障。和其其他规定定、办法法一样，规章制制度的制制订还只只是第一一步，之之后还要要付诸实实施，并并在实施施过程中中不断进进行修订订和完善善，以便便发挥应应有的作作用，这这就要求求在制定定和实施施过程中中要因地地

4、制宜，结合实实际，注注意方式式方法。一是保保证制度度的有效效性、实实用性和和可操作作性；二二是要注注重制度度的落实实。有效效的制度度，落实实是关键键。制度度的内容容只有从从文字变变成员工工的行为为才算是是落实到到位了，这就要要求企业业及时组组织员工工学习制制度的内内容，让让员工知知道有些些行为、程序是是正确的的，有些些是不正正确的，以明确确的标准准指导行行动的方方向；三三是要加加强制度度落实过过程中的的监督，发现不不规范的的情况，及时指指出以便便更正，渐渐养养成一种种正确的的行为习习惯，形形成良性性循环；四是要要制定科科学的管管理和考考核办法法，健全全激励和和约束机机制，奖奖惩分明明，严格格考

5、核，保证规规章制度度执行到到位。公公司在发发展过程程当中，以“敬天爱爱人，共共生共赢赢”为核心心经营理理念，努努力为客客户创造造价值，为员工工提供机机会，为为股东创创造回报报，为社社会营造造和谐，为环境境提供保保护，致致力于追追求客户户、员工工、股东东、社会会、环境境的全面面协调可可持续发发展。企 业 文 化化核心价值值观： 向上、向向好、向向善；无无私、无无我、利利他 合情、合合理、合合德；合合规、合合纪、合合法企业愿景景：敬天天爱人共生共共赢公司组织织架构图图董 事 长总 经 理副 总 经 理项目一部股 东 会副 总 经 理副 总 经 理副 总 经 理项目二部项目二部项目一部项目二部项目一

6、部项目二部项目二部行政部财务部成本管控部采管部第三章 项目目拓展管管理办法法目 的为了保证证公司发发展战略略需要，建立长长效的激激励机制制，鼓励励公司内内部引进进项目资资源，推推进项目目落地，对项目目引荐及及推动团团队进行行奖励。适用范围围：公司司债、PPPP项项目、光光伏项目目、代建建项目等等名词解释释：1、信息息提供人人：是向向公司提提供项目目信息的的所有员员工，以以在集团团办公室室备案记记录为准准，将投投资潜力力的项目目资源引引荐到公公司，同同一项目目出现两两个不同同渠道，以登记记最早的的人为信信息提供供人。2、推动动团队由由总经理理办公会会确定，主要推推动者、协助推推动者由由公司相相关

7、人员员组成，负责完完成项目目初期谈谈判到签签署协议议的全过过程， 项目信息息认定方方法: 信息提供供人以书书面确认认为准（详见附附表），项目主主要推动动者、协协助推动动者及共共同推动动者由总总经理办办公会确确定，负负责项目目全过程程推动。信息发发现人：1人，主要推推动者或或共同主主要推动动者1-2人，协助推推动者或或共同协协助推动动者1-2人。项目风险险评估程程序项目信息息确认后后由董事事长和总总经理办办公会召召开专题题会，评评估项目目关键风风险点，不限于于启动资资金，人人力资源源支持，预期利利润等，内部评评估完成成后形成成书面材材料，按按照公司司的内控控机制由由财务部部、成本本控制部部、分管

8、管领导、总经理理、董事事长组成成项目风风险评估估小组，项目必必须经22/3以以上人员员通过后后提交股股东会，其中董董事长具具有一票票否决权权。风险险评估通通过后提提交股东东会，股股东会通通过后项项目方可可实施。奖励标准准1、项目目拓展提提成：公公司债按按净利润润10%提成，其他项项目按净净利润77%提成成，提成成按回款款进度予予以兑现现。奖励比率率：信息息提供者者奖励110%，主要推推动者奖奖励500%，协协助推动动者奖励励40%；2、项目目管理提提成：项项目净利利润100%，按按回款进进度予以以兑现。3、项目目拓展人人员三次次作为项项目协助助推动后后必须主主推一个个项目，否则提提成按770%

9、兑兑现，剩剩余300%奖励励主推人人员。奖励兑现现程序信信息发现现人：11人，主主要推动动者或共共同主要要推动者者1-22人，协协助推动动者或共共同协助助推动者者1-22人。以合同签签约为标标准，按按照财务务年度回回款进行行计算，一年兑兑现一次次。每年年1月份份依据年年度回款款情况，核算项项目成本本、费用用、税费费、利润润，财务务部负责责编制上上一年奖奖励提成成明细，提交公公司办公公会，相相关领导导签字审审批后发发放。八、拓展展费用包包干拓展费用用依据项项目的规规模及拓拓展难度度，由总总经理办办公会确确定拓展展费用总总额，特特殊情况况超出预预算总额额，需报报重新报报总经理理办公会会审批。拓展费

10、费用经财财务审批批程序后后，由拓拓展人员员借支差差旅费。拓展费费用与提提成挂钩钩，单独独核算，项目落落地后拓拓展费用用同比从从拓展提提成中扣扣除，若若项目未未落地，同比从从相关人人员其他他落地项项目提成成中或工工资及管管理提成成中扣除除。九、外部部推动者者奖励提提成，报报董事会会根据项项目情况况开专题题会确定定。山 东 浩 华华 集 团项目拓展展信息认认定表 年 月 日 编 号：项目名称称项目简介介项目负责责人联系方式式项目对接接人联系方式式项目启动动资金项目预期期利润信息提供供者项目主要要推动者者项目协助助推动者者1、2、3、备注： 此表表一式四四份信息息提供者者、主推推动者、协助推推动者和

11、和集团办办公室各各存一份份。第四章 合同管管控制度度与流程程为规范公公司合同同签订、履行和和付款程程序，并并最大限限度的避避免风险险，施工工合同、分包合合同、劳劳务合同同、材料料采购合合同、设设备合同同、项目目责任合合同等合合同全部部由行政政部起草草。 一、合同同签订审审核流程程1、行政政部严格格按照招招标文件件相关条条款、参参照建设设部印制制的示范范文本起起草施工工合同，参与合合同谈判判，组织织会签；参加对对合同履履行的评评价。2、成本本管控部部负责合合同的价价款及费费用调整整条款； 3、工程程部负责责审核工工程合同同的各项项技术条条款；4、采管管部负责责审核工工程合同同的各种种材料（设备）

12、采购与与供应条条款。5、财务务部审核核合同付付款、发发票纳税税等相关关财务有有关条款款。6、法律律顾问负负责分析析判断合合同风险险、与法法律相关关内容的的相关条条款。7、主管管领导负负责合同同整体审审核。8、总经经理审定定批准。成本管控部审核财务部审核采控部审核工程部审核行政部起草合同总经理审定批准主管领导审核法律顾问审核二、行政政部负责责合同的的起草、谈判和和组织会会签。合合同应做做到内容容合法、条款齐齐全、文文字清楚楚、表述述规范、权利义义务和违违约责任任明确、期限和和数字准准确。行政部填填写合合同审批批单、合同摘摘要并附附合同文文本，合合同审批批原则上上应按顺顺序依次次执行，遇特殊殊情况

13、下下可临时时调整次次序，但但必须征征得次序序变动影影响的下下一会签签人的同同意。三、各部部门合同同审核的的重点如如下：1、行政政部审核核合同文文字和结结构、价价款及价价款调整整（投标标文件的的经济标标或项目目价款计计算书作作为合同同附件）、合同同款支付付、变更更、签证证、结算算、奖惩惩等与项项目成本本有关的的条款； 2、成本本管控部部审核合合同的前前期资料料审批手手续是否否完整；所有关关键性条条款；单价表表及清单单的合理理性；合同中中的变更更条款；合同的的付款条条款。3、工程程部门审审核合同同的工作作范围、双方权权利义务务、技术术、工期期、进度度、质量量、保修修等条款款；3、采管管部审核核材料

14、（设备）的采购购与供应应的型号号、数量量 、价价格、到到达时间间、装卸卸货责任任、质量量保证金金等条款款。4、财务务部审核核签约公公司名称称、合同同价款支支付方式式、发票票形式、代扣代代缴等与与财务核核算和纳纳税有关关的条款款；5、法律律部门（或法律律顾问）分析判判断合同同风险、与法律律相关的的内容，包括但但不限于于：变更更、解除除、违约约、索赔赔、不可可抗力、诉讼等等条款；6、主管管领导对对合同及及以上部部门的意意见进行行整体审审核；7、总经经理整体体审核。四、合同同的签署署、盖章章和执行行1、合同同原则上上由对方方先签字字盖章； 合同同按照规规定审批批顺序全全部完成成后，由由合同行行政部按

15、按照审批批意见和和即将最最终签字字、盖章章的合同同文本对对照，有有添加或或需要修修改的及及时更正正，确认认无误后后，按照照公司印印章使用用管理规规定办理理签字盖盖章手续续；2、合同同存档、备案：合同签签订一周周内，合合同正本本原件及及副本原原件全部部交行政政办公室室存档，合同副副本复印印件交合合同成本本管控部部、工程程部、采采管部、财务部部、及合合同执行行部门留留存使用用；合同同原件严严禁外借借（项目目报建、报批除除外）。3、合同同执行部部门在合合同履行行过程中中应注意意：涉及及工期、造价、质量的的决定应应以书面面形式记记录和确确认。涉涉及双方方往来函函件，如如以公司司名义发发出时应应以法律律

16、规定的的有效方方式发送送，并要要求对方方签收并并保留发发出的凭凭证。4、合同同执行过过程中，合同成成本管控控部应及及时对合合同履行行情况进进行监督督检查，并定期期对合同同执行情情况进行行分析，做到心心中有数数。5、原则则上公司司不办理理先施工工后补合合同的程程序。五、合同同变更、转让及及解除1、合同同变更、转让及及解除必必须采用用书面形形式；2、变更更合同范范围和付付款条件件、转让让合同义义务、解解除合同同的应采采用补充充合同的的形式；3、变更更、转让让或解除除后合同同，执行行部门应应在一周周内完成成修改、存档和和通知，方式和和范围同同合同存存档、备备案的相相关规定定。各部部门应对对原合同同文

17、本进进行标示示，以免免错误的的执行原原合同。为了提高高工作效效率，加加快合同同流转，各部门门应在当当日内会会签完成成，如遇遇成本管管控部及及财务管管理部需需要对合合同金额额、成本本审核的的可延至至两天内内会签完完毕。对对于合同同审核超超出标准准的处以以50元元/每天天的处罚罚，若因因合同审审批延误误造成损损失的，除按标标准处罚罚外，并并根据损损失大小小加倍处处罚。第五章 部门岗岗位职责责与流程程一、拓展展部（一）岗岗位职责责1、信息息收集1.1政政府公告告收集类类：从相相关网站站或政府府部门获获得政府府项目相相关信息息。1.2其其它主动动信息收收集类：主动了了解各地地区利用用规划，旧城改改造和

18、土土地供应计划划等信息息1.3其其它被动动收集类类：土地地信息人人来电、传真、约访、推介等等。（二）拓拓展流程程1、公司司全体员员工发现现信息及及时填报报相关表表格以电电子版形形式汇总总到拓展展部。2、拓展展部负责责信息汇汇总报总总经理会会议审核核筛选，最后报报董事会会研究确确定。项目拓展展信息表填报人： 填报报部门： 填报日日期：详细内容容项目名称称项目基本本概况说明项目目位置、区位、规模、建设条条件，以以及评价价定级结结果、方方案及可可研论证证进度、流程相相关节点点审核等等基本情情况。项目进展展状况接触程度度说明与土土地方接接触程度度，初步步接触、深入了了解、有有合作意意向、准准备上会会还

19、是准准备签约约。谈判情况况谈判进展展情况，谈判条条件等发发生重大大变化。法律手续续法律手续续办理程程度，如如：已取取得的政政府、法法律文件件依据等等。焦点难点点项目进展展的主要要难点和和焦点。项目发展展环境变变化竞争对手手竞争对手手加入或或退出，对手提提出条件件发生变变化等，以及主主要竞争争对手在在整个城城市重大大土地购购买或其其他投资资。政府政策策主要政府府政策颁颁布或变变动及对对项目发发展的影影响，政政府倡导导重点开开发区域域和领域域的提出出或形成成。城市规划划城市规划划发生重重大变动动或（即即将）实实施，重重大城市市规划调调整。市政配套套整个城市市重大市市政建设设（如交交通捷运运系统规规

20、划和建建立，主主要道路路的开工工或通车车），以以及项目目周边市市政配套套的改变变。其他因素素如：房地地产热点点发展区区域的形形成和改改变等。下一步工工作计划划说明该项项目下一一步工作作计划（继续跟跟进还是是暂缓、终止）、工作作重点、采取的的策略、突破点点、是否否需要项项目发展展工作小小组介入入、什么么时间召召开论证证会等。二、成本本管控部部（一）岗岗位职责责1、对董董事会负负责，紧紧密配合合总经理理的工作作。2、负责责目标成成本利润润分析，按照董董事会审审批的目目标成本本利润严严格控制制各项目目支出，确保成成本控制制到位，实现预预期利润润。3、在项项目中标标后，分分析图纸纸详细精精准按流流程核

21、算算，全过过程控制制，并每每月每周周向总经经理汇报报，并形形成书面面成本管管控资料料（工程程进度或或成本变变化、人人机料进进度消耗耗等），通过会会议形式式向董事事会或董董事会代代表汇报报。4、负责责项目工工程签证证与结算算，配合合财务部部完成最最终的项项目成本本利润分分析。5、配合合招标采采购工作作，在目目标成本本总控红红线内严严格审核核工程量量清单、单价，确保成成本控制制到位。6、每月月5号前前提交成成本月报报，报总总经理、董事会会，集团团分管副副总、并并向项目目部、财财务部分分发。（二）流流程项目图纸会审成本管控部核定成本人工成本材料成本机械费用管理费用税金及其他成本项目预期利润报公司审核

22、项目成本预控措施事前成本预控事中成本动态控制事后成本分析总结确定成本责任目标，签订责任合同材料限量限价控制机械设备总额控制其它费用支出控制兑现成本责任合同财务费用（三）异异地管控控及流程程1、总则则1.1、为了增增强成本本控制力力度，降降低成本本费用，提高市市场竞争争力，根根据国家家有关法法律政策策，结合合公司成成本管控控的要求求，特制制订本制制度。1.2、成本的的管理应应以市场场需求为为导向，以保证证质量为为前提，以过程程控制为为环节，以规范范操作为为手段，以提高高经济效效益为目目的。1.3、成本监监控的任任务主要要是遵守守国家有有关法律律法规政政策，落落实成本本岗位责责任制，完善成成本管理

23、理体系，形成有有效的成成本监控控系统，努力降降低成本本，提高高经济效效益。1.4、成本控控制的主主要工作作是建立立成本的的事前预预控、优优化，事事中动态态控制和和事后分分析、评评价的动动态循环环系统，逐步提提高公司司投资的的效价比比。1.5由由公司建建立健全全材料的的询价、定价、签约、进货和和验收保保管相分分离的内内部牵制制制度，保证材材料采购购过程的的公开、公正。1.6对对于材料料和设备备，必须须按认定定的质量量及选型型，在成成本预控控制的价价格上限限范围内内抽取样样板，进进行封样样。同时时在材料料和设备备进场时时要求出出具检验验合格证证、检验验报告。1.7材材料的代代用应由由项目部部提出书

24、书面申请请，经建建设单位位和监理理单位审审核，批批准后方方可执行行。2、工程程结算管管理2.1工工程结算算应具备备以下基基本条件件2.1.1符合合合同（协议）有关结结算条款款的规定定。2.1.2具备备完整有有效的质质量评定定结果和和符合规规范要求求的竣工工验收资资料。2.1.3项目目设计变变更、现现场签证证及其他他有关结结算的原原始资料料齐备。2.2项项目部预预算员应应详细核核对工程程量，按按要求编编制施施工单位位结算书书，所所附资料料齐全。3、费用用环节控控制3.1、费用按按照预算算严格控控制，动动态监控控。4、材料料管理为了满足足施工生生产需要要，确保保工程质质量及工工期，降降低采购购成本

25、，制定本本措施。4.1、采购材材料由项项目部根根据公司司已审批批的成本本预控分分析表填填写材料料采购单单，由采采购部采采购。4.2、采购材材料从异异地采购购需提前前7个工工作日，限购材材料需提提前3个个工作日日，以确确保材料料的及时时采购。4.3、材料采采购必须须有2人人以上共共同经办办，在购购买之前前要货比比三家，对材料料的价格格、质量量、品牌牌、性能能进行全全方位比比较后,选择质质优价廉廉的商品品购买。4.4、材料购购入后由由仓库保保管员验验收合格格后，办办理入库库手续，由采购购员持材材料发票票、 入入库单和和采购单单交分管管经理审审核，交交公司总总经理审审批后，方可报报销。4.5、材料入

26、入库后由由保管员员登记入入帐，每每月于330日之之前将盘盘存表交交与项目目经理审审核，如如发现物物品与实实物不符符，造成成的损失失有仓库库保管员员负责，工程完完工后，项目部部与财务务部、成成本部核核查后出出具书面面报告呈呈分管经经理审检检，总经经理审批批。三、成本本管控措措施应针对工工程项目目的具体体情况，进行具具体的分分析，从从而采取取具体而而适用的的方法。1.1、施工成成本和相相应控制制方法工程价格格成本包包括建筑筑工程施施工成本本、利润润和税金金，建筑筑工程成成本由材材料费、人工费费、机械械台班费费、其他他直接费费和现场场经费，管理费费（间接接成本）构成。1.1.1材料料费：约约占建安安

27、工程价价格的 60%左右并并且耗用用材料多多。而材材料价格格，又极极大的影影响工程程成本，采购部部询价小小组做到到价格物物美价廉廉，在施施工中杜杜绝材料料浪费，对材料料浪费人人员根据据情况处处于12倍的的处罚。1.1.2人工工费：人人工费的的多少取取决于用用工量和和单价。由于工工程施工工、人工工劳动量量大，用用工多，故人工工费支出出相对较较多。所所以说在在施工中中尽量减减少人工工的支出出或一次次性包死死价。1.1.3机械械费用：对项目目工程使使用的大大型机械械设备采采用市场场租赁，做到质质优价廉廉。中小小型机械械视项目目实际情情况确定定购买或或租赁。1.1.4其他他费用：公司及及各项目目部根据

28、据项目成成本预控控分析严严格控制制各项费费用支出出。1.2、事前计计划控制制在项目开开工前，应做好好前期准准备工作作，选定定先进的的施工方方案，优优良的施施工队伍伍、选好好合理的的材料供供应商，制定每每月的项项目成本本预控方方案。1.2.1项目目成本计计划控制制成本计划划是项目目部开工工之前所所做的成成本管理理准备活活动，是是根据承承包合同同确定的的目标成成本。公公司根据据施工组组织设计计和合同同要求等等情况，按施工工进度计计划，确确定每个个项目月月、季成成本预控控和项目目总成本本控制目目标，计计算出目目标利润润，作为为控制施施工过程程生产成成本的依依据，使使项目人人员及施施工人员员无论在在工

29、程进进行到何何种进度度，都能能事前清清楚知道道自己的的目标成成本，以以便采取取相应手手段控制制成本。1.2.2施工工成本控控制目标标的确定定项目的目目标值有有二个：一是建建筑产品品本身，二是项项目工作作的目标标质量、工期、施工成成本、安安全、文文明施工工等各方方面工作作的目标标。从而而实现项项目工程程利润最最大化。1.3、事中实实施控制制在项目施施工过程程中，按按照所选选的技术术方案，严格按按照成本本计划进进行实施施和控制制，包括括对生产产材料费费的控制制，人工工消耗的的控制和和现场管管理费用用等内容容。1.3.1施工工人员的的成本管管理施工项目目成本管管理负有有组织、指导、监督责责任。施施工

30、项目目成本管管理的体体制、制制度、规规则、标标准需要要设计制制定和不不断完善善。工程程项目施施工的每每一项活活动都会会涉及施施工成本本，每一一个管理理岗位的的工作都都与成本本管理相相关联，负有成成本责任任，同时时，每一一个岗位位的成本本管理优优劣，直直接与管管理人员员的利益益相关联联。项目目部配置置1-33名预算算员现场场跟踪预预算，办办理现场场签证等等有关预预算事务务。1.3.2做好好利润测测算，下下达利润润计划公司组织织有关部部门对各各项指标标的目标标值进行行测算，确定利利润基数数和各项项指标的的目标值值，最终终下达到到项目经经理部。利润基基数既是是施工成成本，规规定了项项目施工工活动的的

31、多少、资源消消耗的多多少等。企业要要对利润润基数进进行认真真的测算算。此为为成本控控制的关关键一步步。1.3.3项目目经理部部根据成成本计划划确定成成本、降降低材料料成本、推行三三级收料料及限额额领料。在工程程建设中中，材料料成本占占整个工工程成本本的比重重最大，一般可可达600%左右右，而且且有较大大的节约约潜力，往往在在其他成成本出现现亏损时时，要靠靠材料成成本的节节约来弥弥补。因因此，材材料成本本的节约约，也是是降低工工程成本本的关键键。组织织工程成成本的材材料包括括主要材材料和辅辅助材料料，主要要材料如如：木材材、水泥泥等，辅辅助材料料是完成成工程所所必须的的手段材材料，对对施工主主要

32、材料料实行限限额发料料，按理理论用量量加合理理损耗的的办法与与施工队队结算，节约时时给予奖奖励，超超出时由由施工队队自行承承担，从从施工队队结算金金额中扣扣除，这这样施工工队将会会更合理理的使用用材料，减少了了浪费损损失。推推行限额额发料，首先要要合理确确定应发发数量，由施工工与项目目预算员员共同测测算并经经双方确确认的数数据。总总之，要要经过双双方的确确认。其其次是要要推行三三级收料料。三级级收料是是限额发发料的一一个重要要环节，是施工工队对项项目部采采购材料料的数量量给予确确认的过过程。所所谓三级级收料，就是首首先由门门卫的收收料员清清点数量量，记录录签字，其次是是项目部部的保管管员清点点

33、数量，验收登登记，再再由施工工队清点点并确认认，如发发现数量量不足或或过剩时时，由采采购部解解决。应应发数量量及实发发数量确确定后，施工队队施工完完毕，对对其实际际使用数数量再次次确认，即可实实行奖罚罚兑现。 通过限限额发料料、三级级收料的的办法不不仅控制制了收发发料中的的“缺斤短短两”的现象象，而且且使材料料得到合合理有效效的利用用。1.3.4节约约现场管管理 施工项项目现场场管理费费包括临临时设施施费和现现场经费费两项内内容，应应抓好如如下工作作：一是是人员精精简；二二是工程程工序及及工程质质量的管管理。一一项工程程，在具具体实施施中往往往受时间间、条件件的限制制而不能能按期顺顺利进行行，

34、这就就要求合合理调度度，促进进管理水水平不断断提高，减少管管理费用用支出。1.4、事后分分析总结结事后分析析是成本本控制工工作的继继续，在在坚持每每月每季季度综合合分析的的基础上上，采取取回头看看的方法法，及时时检查、分析、修正、补充，以达到到控制成成本和提提高效益益的目的的。1.4.1根据据项目部部制定的的考核制制度，对对成本管管理责任任部室、相关部部室、责责任人员员、相关关人员及及施工队队进行考考核，考考核的重重点是完完成工作作量、材材料、人人工费及及机械使使用费四四大指标标，根据据考核结结果决定定奖惩和和任免，体现奖奖优罚劣劣的原则则。1.4.2及时时进行竣竣工总成成本结算算工程完工工后

35、，项项目部组组织有关关人员及及时清理理现场的的剩余材材料和机机械，辞辞退不需需要的人人员，支支付应付付的费用用，以防防止工程程竣工后后，继续续发生包包括管理理费在内内的各项项费用。因此，根据施施工过程程中的成成本核算算情况，做好竣竣工总成成本的结结算，并并根据其其结果，评价项项目的成成本管理理工作，总结其其得与失失，及时时对项目目经理及及有关人人员进行行奖惩。二、成本本管控流流程项目图纸成本部核定成本材料分析税金管理费用人员工资机械费用利润报公司审核项目成本预控措施事前成本预控事中成本实时控制事后成本分析总结确定成本预控目标材料限量限价控制机械设备控制其它费用支出控制对相关人员奖惩其它费用三、

36、采管管部(一）岗岗位职责责1、在目目标成本本控制红红线内按按照项目目进度及及材料采采购计划划申请进进行招标标采购。2、组织织采购招招标工作作、入围围单位的的考察。3、每周周六负责责分发签签字完整整的采购购计划，价格考考察等资资料，项项目部、财务部部、成本本控制部部、总经经理各存存一份，原件留留存招标标采购部部。4、每月月5号前前提交招招标采购购月报，报总经经理、董董事会、集团分分管副总总,并向向项目部部、财务务部分发发。5、负责责公司采采购的小小型材料料及机械械设备的的管理，形成档档案资料料，采管管部定期期检查清清点管理理，对于于项目部部管理不不到位造造成损失失的根据据损失情情况处罚罚。（二）

37、招招标采购购流程1、招标标采购原原则1.1 依照总总经理办办公会通通过的人人、机、料总控控目标（数量、单价、规格型型号等），根据据项目部部采购计计划的节节点、时时间进行行招标、采购。1.2分分采管部部、项目目部二组组独立进进行材料料价格的的收集，在收到到采购计计划3日日内完成成采购价价格的收收集整理理与上报报，成本本控制部部对比目目标成本本审核后后上报总总经理办办公会，董事会会审批通通过后执执行。2、招标标采购小小组的组组成公司总经经理任组组长、项项目经理理、项目目副经理理、成本本管控部部经理、采控部部经理组组成招标标采购小小组。3、招标标采购方方式3.1 项目部部根据项项目进度度提前一一周上

38、报报材料采采购计划划成本部部进行审审核后，招投标标小组收收到材料料采购计计划后33日内考考察价格格完成并并报公司司领导审审批，22个工作作日内审审批完成成。3.2 成本管管控部、项目部部两组按按规定时时间独立立进行材材料价格格考察，每组不不低于三三家。采采管部汇汇总两组组考察资资料形成成书面材材料报送送总经理理办公会会比照审审核后，由董事事会审批批后实施施。材料料考察书书面资料料由招采采员每周周分发，财务部部、项目目部、成成本控制制部、总总经理各各自存档档管理。3.3 招标标采购完完成后33日内由由项目部部完成合合同的会会签并分分发至招招标采购购小组各各成员。招采员员按照签签订的采采购合同同进

39、行采采购并负负责进场场材料的的验收与与项目部部交接。4、处罚罚4.1 招标、采购规规定：严严禁招标标采购小小组成员员个人与与供应商商暗箱操操作、串串通、吃吃回扣等等，如发发现直接接辞退并并扣留风风险金。4.2 招采员员严格按按照材料料招投标标考察小小组确定定的材料料计划单单进行采采购。若若采购的的材料不不符合材材料计划划单要求求，材料料进场并并用于工工程造成成目标成成本增加加达到11万元，项目经经理、副副经理承承担500%，招招标采购购人员承承担500%，招招标采购购人员予予以辞退退。招采员未未严格按按照材料料招投标标考察小小组确定定的材料料计划单单进行采采购或私私自采购购不合格格材料价价值达

40、到到10000元，项目经经理、项项目副经经理发现现后及时时要求招招采员退退货，由由此造成成的项目目成本增增加全部部责任由由招采员员承担，风险金金自动归归零且不不享受项项目收益益分配权权并予以以辞退。（三）投投标管理理流程1. 投投标信息息收集以东营建建设信息息网、东东营市政政府采购购网、山山东政府府采购网网为主，并掌握握社会各各级人脉脉有关工工程信息息，及时时汇报整整理并第第一时间间以书面面形式汇汇报给总总经理办办公会，评估成成本利润润及风险险，总经经理办公公会审批批通过后后组织投投标。2、工作作分工总经理组组织专题题会明确确投标项项目负责责人、工工作分工工及完成成时间。3、投标标资料存存档投

41、标结束束后3日日内将投投标文件件的存档档移交行行政部，投标资资料包括括：投标标文件（含商务务和技术术）、投投标图纸纸、澄清清文件等等。所有有与投标标有关联联的电子子文档，包括招招标文件件（如有有）、商商务文件件、技术术文件、图纸等等。4、考核核4.1、投标工工作是公公司创业业绩的主主要途径径，相关关部门一一定要密密切配合合投标工工作，如如出现不不配合的的情况，对责任任人进行行10005000元的的处罚。对于在在投标期期间泄露露商业机机密者给给予开除除处分并并扣发当当月工资资。4.2、在投标标过程中中出现任任何过失失，造成成废标，追究当当事人的的责任并并给予550010000元的的经济处处罚。4

42、.3、投标保保证金退退回工作作由总经经理负责责，出现现投标保保证金损损失，总总经理承承担500%的损损失，连连续2次次出现投投标保证证金损失失，总经经理降薪薪降职调调整，岗岗位。四、财务务部（一）岗岗位职责责1、对董董事会负负责，紧紧密配合合总经理理工作。2、负责责目标成成本利润润分析，按照董董事会审审批的目目标成本本利润严严格控制制各项目目支出，确保成成本控制制到位，实现预预期利润润。3、组织织编制公公司月度度、年度度资金计计划，统统筹资金金，提出出融资方方案经董董事会审审批后实实施。4、项目目实施前前进行税税收筹划划，经董董事会审审批后执执行。5、每月月5号前前提交成成本利润润月报，报总经

43、经理、董董事会、集团分分管副总总。每月月10号号左右组组织成本本利润分分析专题题会并形形成会议议纪要。6、负责责项目相相关的间间接成本本（如管管理费用用、销售售费用、财务费费用等）的核算算与分析析；负责责月度成成本利润润发生数数据的统统计，每每月与成成本控制制部对账账，保证证成本、付款数数据准确确；负责责目标成成本利润润的变化化预警。（二）财财务人员员工作标标准1、现金金及时入入帐，不不得公款款私存，或私设设小金库库。2、未经经批准，出纳人人员不得得私自支支付报销销费用，出纳人人员不允允许坐支支现金。3、未经经领导批批准杜绝绝用现金金支付大大笔业务务。4、现金金日记帐帐必须做做到日清清月结。5

44、、出纳纳员必须须督促借借款人员员及时结结算，超超过二十十天不结结算，出出纳从借借款人员员工资等等收入中中协助扣扣回。6、必须须对收支支业务的的真实性性、合法法性和正正确性负负责，对对伪造、涂改及及不合法法单据报报销者，除上缴缴不正当当收入外外，按其其金额的的两倍罚罚款。7、出纳纳负责账账户款项项收付及及核对，按账户户管理的的有关规规定，及及时核对对银行帐帐，严格格按照资资金开支支计划办办理业务务，保证证款项收收、付合合法、合合规。8、按照照帐户指指定用途途进行结结算，严严禁变更更资金用用途和混混用。各各公司资资金收、付及贷贷款业务务统一在在批准开开立的银银行账户户内进行行结算，并保证证及时核核

45、对，严严禁资金金外储及及帐外资资金结算算。（三）借借款程序序及管理理办法1、业务务人员出出差大额额开支需需借款的的，由业业务经办办人借款款，相关关领导审审批，并并于业务务完成77个工作作日内及及时结清清借款，否则按按月息110%计计收利息息，不予予办理下下次借款款并从工工资中扣扣回借款款。急需需借款在在总经理理无法及及时签字字的条件件下，借借款人必必须以电电话或短短息的方方式向总总经理申申请，总总经理批批准后填填写借款款单按照照借款流流程报财财务，出出纳付款款前必须须以电话话或短息息的方式式向总经经理请示示落实后后进行支支付。2、员工工因辞职职等离开开公司，如有借借款，必必须借款款归还后后，公

46、司司档案、人事等等部门方方可为其其办理离离职的手手续。3、所有有非公司司内业务务借款必必须由董董事长签签批。4、借款款流程图图：财务部经理审批分管副总审批部门经理签字业务部门填写借款申请单出纳岗付款董事长审核总经理总签批（四）费费用报销销程序及及管理办办法1、报销销人员填填写报销销单据，部门经经理签字字后交财财务部审审核发票票真伪及及填写是是否正确确，由报报销人转转分管副副总审核核签字后后，按审审批权限限由总经经理审批批或董事事长、集集团分管管副总审审批，审审批通过过后由出出纳于“每周一一”统一支支付。2、总经经理日常常费用权权限为110000元，超超过10000元元须董事事长、集集团分管管副

47、总审批批。（若若集团分分管副总总不在以以微信或或短信形形式汇报报审批）。3、市内内三区二二县办理理业务享享受车贴贴的管理理人员不不得报销销交通费费；超出出市内三三区二县县办理业业务的报报销车费费、交通通费、住住宿费；开车外外出办理理业务须须经过总总经理审审批后报报销过路路过桥、燃油费费等费用用；乘坐坐飞机或或动车高高铁一等等座、商商务座须须经公司司董事长长同意。4、因业业务需要要开公车车闯红灯灯、闯禁禁区、超超员、超超速、等等违章行行为出现现的罚款款不予报报销并自自行处理理车辆扣扣分。财务部审核5、报销销流程图图：财务经理审批部门经理签字报销人填写报销单NO月末汇总支出编制成本利润分析董事长审

48、批出纳岗支付总经理审批分管副总审核（五）应应收工程程款程序序及管理理办法1、应收收帐款的的管理部部门为公公司的财财务部门门和项目目部，财财务部负负责数据据传递和和信息反反馈，项项目部负负责客户户的联系系和款项项催收。2、财务务部负责责建立健健全应收收账款台台账，收收集整理理与应收收账款回回收有关关的资料料，及时时提供应应收账款款清理回回收情况况，对于于未按合合同条件件回收工工程款的的工程项项目，及及时督促促项目经经理回收收工程款款并向公公司领导导汇报。监督检检查各项项目部应应收账款款的回收收工作。3、应收收工程款款的结算算工作，项目部部持公司司出具授授权委托托书及财财务部开开具的收收款收据据到

49、甲方方单位结结算工程程款，工工程款通通过网银银转账或或电汇至至收款收收据注明明的公司司指定账账户。不不得通过过支票结结算，特特殊情况况需要支支票结算算的，须须报公司司领导审审批。（六）应应付工程程款程序序及管理理办法1、资金金支出计计划分零零星开支支计划及及月度资资金计划划。 零星星开支计计划：未未包含在在月度资资金计划划中而急急需支付付的特殊殊、未能能预见的的零星费费用，零零星支出出计划每每周六报报批一次次。经分分管副总总、财务务经理审审核、总总经理、董事长长签批后后实施。月度资金金计划：各部门门须于每每月255号前按按照固定定格式报报财务部部，由财财务经理理归集审审核后报报财务总总监、总总

50、经理、董事长长、集团团分管副副总签批批实施。2、资金金计划的的申报依依据2.1 按照账账面欠款款付款的的，以账账面欠款款和付款款比例申申报。2.2 根据合合同付款款的，以以合同约约定和执执行情况况申报。2.3 利息、税款等等常规性性开支，按照通通用付款款要求申申报。3、资金金计划控控制程序序各部门在在申报资资金计划划时，要要求以相相关的合合同、工工程进度度表等作作为申报报依据，具体要要求如下下：3.1在在建项目目工程款款：3.1.1各项项目工程程现场负负责人对对施工单单位申报报的本月月工程质质量、工工程产值值按公司司规定进进行审查查汇总，由分管管副总或或总经理理进行审审核并签签字后，上报工工程

51、预算算员。3.1.2工程程预算员员和审计计部门对对工程质质量、产产值进行行审计落落实，经经签字确确认后按按照付款款比例申申报资金金计划，并由客客户开具具进度发发票入账账。施工工过程中中(材料料、人工工费)拨拨款不突突破合同同额的770%。3.2完完工项目目工程款款：3.2.1工程程完工后后，由规规划发展展建设总总公司组组织决策策层、审审计部、使用部部门进行行现场验验收，验验收合格格后，出出具完工工验收报报告和决决算报告告，并上上报高层层审批。3.2.2由客客户按决决算金额额开具发发票，凭凭合同、验收报报告、决决算报告告和审批批后的请请示报告告，办理理入账手手续，由由财务把把关后记记入应付付账款

52、，以账面面欠款和和集团付付款比例例申报资资金计划划。3.2.3按合合同规定定需要保保留质保保金的，单独挂挂账，到到期后凭凭合同和和使用单单位的使使用合格格说明，申报付付款。每周六由由项目部部、成本本控制部部根据工工程进度度情况及及合同约约定拨款款情况计计算出本本次计划划拨款额额，报送送财务统统一编制制资金计计划，分分管副总总、总经经理审批批后报董董事长、集团分分管副总总审批，审批后后执行。3.3陈陈欠款类类：3.3.1供应应采购商商半年以以上无业业务的单单位欠款款或工程程完工入入账一年年以上尚尚未支付付的款项项视为陈陈欠款。3.3.2各部部门根据据月底账账面欠款款，按统统一的比比例于麦麦收、秋

53、秋收、春春节申报报资金计计划，特特殊情况况申报的的，要单单独说明明原因。4、拨款款资料存存档要求求4.1 施工合合同、拨拨款申请请单成本本控制部部、财务务部、总总经理办办存档，项目部部留存复复印件。4.2 财务部部拨款后后2天内内通知项项目部；成本部部和财务务部每月月核对，形成对对账台账账，签字字确认后后报公司司总经理理。5、处罚罚1、拨款款依据成成本分析析表、人人机料进进度消耗耗表及合合同条款款进行付付款，确确保工程程正常施施工，审审批不及及时处罚罚责任人人1000元/天天，付款款延迟处处罚财务务部1000元/天。 22、拨款款资料项项目部、成本控控制部、财务部部三处留留存，成成本控制制部财

54、务务部月对对账，签签字确认认，未对对账处罚罚成本控控制部、财务部部2000元/次次。6、工程程、材料料款支付付流程图图：财务对照成本利润分析及进度消耗，合同条件审核应付款成本控制部审核目标成本及进度分析项目主管、经理、总监签字项目提交拨款申请分管副总审批月末汇总支出编制成本利润分析董事长审批总经理审批会计、出纳付款（七）往往来账核核对的管管理办法法1、公司司财务对对应收账账款客户户每年集集中对账账2次，每年55月、110月各各核对一一次。2、公司司对帐方方式采取取外出对对帐及传传真或邮邮件等形形式的方方式进行行，采取取分类别别对账的的形式，重点对对回款较较慢及询询证函对对账不符符的单位位进行外

55、外出对账账，对于于信誉较较好，回回款较快快的单位位，采取取发放询询证函、传真或或邮件的的方式进进行。3、项目目部人员员必须无无条件、全力配配合公司司对帐工工作，确确保对帐帐工作的的顺利进进行。对对帐时，须严格格遵守对对帐计划划的有关关要求及及公司的的规章制制度，严严格遵守守公司保保密制度度。4、对账账结束后后，要及及时编制制对账余余额调节节表，详详细标明明每笔调调节事项项的调节节原因及及经办人人，并要要求客户户在调节节表或询询证函中中加盖单单位印章章。（八）、异地施施工项目目财务管管理办法法遵循公司司财务管管理“统一管管理、集集中核算算”原则，对异地地施工项项目财务管理做做以下暂暂行规定定：1

56、、费用用控制：1.1 公司不不再向异异地项目目部派驻驻专职财财务人员员，而是是设立异异地项目目部出纳纳岗位，负责项项目部资资金收支支。具体体财务核核算，账账务处理理归公司司财务部部按月进进行，成成本独立立核算。1.2月月度计划划控制。项目部部经理每每月255日前制制定下月月成本、费用计计划并发发邮箱至至总公司司，公司司领导批批准后返返传回项项目部遵遵照执行行。月底底将本月月计划实实际执行行情况报报公司财财务部。1.3异异地项目目部发生生的各项项费用支支出，事事先必须须请示公公司董事事长，以以借款方方式向公公司领取取资金开开支，票票据单独独保管，回公司司总部报报销。2、资金金管理：2.1公公司实

57、行行资金统统一管理理，所有有工程款款一律汇汇入公司司本部指指定银行行账户。2.2加加强资金金使用的的计划性性，在已已审批月月资金计计划内，公司根根据资金金情况与与项目部部协商付付款次数数与单次次付款金金额。每每次付款款项目部部出纳员员填写借借款单，项目经经理签字字后传回回公司财财务部，公司财财务部代代办审批批手续后后支付该该款项。2.3严严格执行行收支两两条线。项目经经理为回回收工程程款的第第一责任任人，项项目部资资金原则则上实行行“有收入入才能有有支出”。项目目经理必必须采取取积极有有效的措措施及时时收取工工程款，公司统统筹安排排资金。严禁“以支抵抵收”将工程程款直接接用于项项目支出出。2.

58、4项项目部资资金用途途是保证证工程进进度成本本的支出出，其他他方面无无权动用用资金，任何人人不允许许私借公公款。2.5项项目部出出纳员严严格遵守守公司资资金支付付有关规规定，凭凭公司传传回的、已审批批的“借款单单”或已审审批的“月度资资金计划划表”为依据据付款。所有的的支付必必须通过过转账方方式支付付。五、行政政部1、按公公司规章章制度及及总经理理的要求求高效配配合、上上传下达达，到位位工作。2、按照照总经理理审批的的招聘计计划进行行目标人人员的初初选，安安排复试试，对入入职人员员的制度度与文化化的培训训。3、负责责公司总总经理交交办工作作的监督督与反馈馈。4、负责责公司考考勤、微微信群管管理

59、、会会议安排排、月度度、季度度绩效考考核。5、负责责合同条条款的法法务管理理，负责责诉讼的的对接与与沟通。 6、各种种资料、档案、印章、证件的的整理、归档，每月或或不定期期对各部部门资料料保管情情况进行行检查。第六章 项目成成本利润润管控与与流程明确项目目成本管管控过程程中的责责任主体体，动态态监控成成本的变变化，及及时预警警，从而而实现成成本的精精准、到到位、有有效控制制，严格格控制项项目成本本，确保保实现项项目预期期利润。一、项目目招投标标阶段1、招投投标决策策阶段成成本控制制成本管控控小组进进行工程程项目信信息的跟跟踪与收收集，并并对项目目信息进进行分析析评审，及时决决定是否否进行投投标

60、。2、招投投标阶段段的成本本控制投标阶段段发生包包括标书书费、差差旅费、咨询费费、办公公费、招招待费等等费用，约占当当年完成成产值的的1%-1.55%。对对投标费费用要进进行与投投标总价价相关联联的总额额控制，并落实实到投标标责任人人进行管管理。财财务部单单列科目目进行核核算。二、项目目实施前前成本利利润分析析与确定定1、项目目成本管管控小组组组成：由总经经理任组组长并对对董事会会负责、分管副副经理、成本管管控部经经理、财财务部经经理、采采管部经经理、项项目经理理、项目目副经理理组成项项目成本本管控小小组，负负责项目目招标采采购计划划及成本本支出的的汇总与与审核；报董事事长与集集团分管管副总审