山东某纺织公司目标预算管理概述

1、 长江EMBA10 管理会计阅读文章之七 第 PAGE 24 页 共 NUMPAGES 24 页在华乐集集团，预预算一经经确定就就成为公公司的“宪法”，从董董事长到到普通员员工都要要严格执执行。没没有预算算的费用用不能花花，没有有预算的的项目不不允许发发生。效益从预预算管理理开始山东华乐乐实业集集团公司司是一家家以棉纺纺织业为为主的集集团股份份制企业业，曾荣荣获“全国首首批5000家管管理创新新示范企企业”。山东华乐乐实业集集团公司司组建企企业集团团以后，推行了了“以利润润目标为为导向的的企业预预算管理理”（以下下简称“目标预预算管理理”）。“目标预预算管理理”就是对对可能发发生的问问题进行行

2、事前防防范，并并以此为为基础建建立起激激励、约约束机制制。这一一方法以以目标利利润为出出发点，并把它它作为企企业的经经营纲领领，将企企业一定定期限内内为实现现目标利利润所需需要的各各种资源源以货币币或数量量的预算算形式表表示出来来，形成成企业及及各部门门的综合合行动计计划。华乐集团团自19997年年推行“目标预预算管理理”以来，收到了了非常明明显的效效果：充充分调动动了员工工的工作作积极性性，目标标利润及及其分解解形成的的各项预预算指标标使“人人肩肩上有指指标，项项项指标标连收入入”，员工工年收入入少的只只有几千千元，多多的达220多万万元，强强化了企企业的控控制力度度，通过过预算的的编制、执

3、行与与考评形形成了全全员、全全过程的的管理控控制；提提高了企企业领导导者的管管理效率率，使公公司领导导层摆脱脱了日常常琐碎的的管理工工作，由由直接管管理变为为间接管管理。通过预算算的充分分授权，总经理理每月必必做的工工作只有有三件，一是审审阅预算算执行情情况的反反馈报告告；二是对对预算发发生的差差异进行行处理；三是对对预算执执行效果果进行评评价、分分析。“目标预预算管理理”推行以以后产生生了巨大大的经济济效益，企业销销售收入入、利润润连年持持续递增增，在前前几年我我国棉纺纺行业举举步为艰艰的困境境下，华华乐集团团保持了了稳步的的增长，产品成成本、费费用每年年降低幅幅度在88%左右右。那么，山山

4、东华乐乐实业集集团公司司是如何何推行“目标预预算管理理”的呢？建立层层层把关、分工负负责的组组织机构构 华华乐集团团在推行行“目标预预算管理理”的过程程中，首首先花大大力气建建立起了了实施这这一方法法的组织织机构。组织机机构由预预算管理理委员会会、预算算部、各各级预算算责任中中心、专专业委员员会组成成。预算管理理委员会会居于领领导核心心地位，公司总总经理担担任委员员会的主主任，公公司各部部门主管管均为委委员会的的委员。其主要要职责是是组织专专家和公公司有关关部门对对目标利利润进行行预测；审议、确定目目标利润润，提出出预算编编制的方方针和程程序；审审查各部部门编制制的预算算草案及及整体预预算方案

5、案，提出出改善建建议；在在预算编编制执行行过程中中协调各各部门间间的关系系；将经经过审查查的预算算提交董董事会，经董事事会讨论论通过后后向公司司下达正正式预算算文件。预算管管理委员员会主持持召开的的预算会会议是公公司部门门主管参参加预算算目标的的确定、对预算算进行调调整的主主要形式式。公司预算算部作为为专门办办事机构构负责处处理与预预算相关关的日常常事务，负责在在总预算算确定、通过之之前对公公司各部部门提供供的分预预算草案案进行必必要的审审查、协协调与平平衡，使使总预算算与分预预算达成成一致。形成公司司预算责责任网络络，该网网络由投投资中心心，利润润中心，成本、费用中中心组成成。集团团公司为为

6、投资中中心，拥拥有长期期投资决决策权和和经营决决策权，能够控控制成本本、收入入、利润润和子公公司资产产的占用用，负责责公司投投资预算算、资本本预算的的制定与与实施，对利润润与投资资系负责责，对目目标资产产报酬率率负责，对公司司总目标标利润承承担责任任；集团团下属各各子公司司具有自自主经营营权，能能独立进进行资源源的筹措措、使用用和销售售，如棉棉纺织公公司、热热电公司司、制线线公司均均有生产产；销售售、采购购职能，直接销销售产品品，对收收入、成成本及分分担的目目标利润润承担责责任，为为利润中中心；集集团所属属的职能能部门、各于公公司所属属的车间间用相应应的成本本、费用用完成规规定任务务，为成成本

7、、费费用中心心。公司司成本、费用中中心为子子公司所所属车间间、工段段、班组组及集团团公司所所属的总总务部、财务部部、人力力资源部部、供应应部等职职能部门门，责任任人对成成本、费费用的发发生进行行控制，但不能能控制收收入与投投资，因因此成本本、费用用中心对对预算成成本负责责公司改善善提案委委员会及及物价管管理委员员会负责责研究、实施员员工在管管理方面面的改善善性建议议，制定定物资采采购和产产品价格格政策，委员会会主任均均由公司司总经理理兼任。制定既有有挑战性性，又有有可行性性的利润润目标目标利润润是贯穿穿整个预预算体系系的主线线，主要要通过量量本利分分析和标标杆瞄准准，再结结合相关关指标进进行综

8、合合测算来来确定。1量本本利分析析。在量量本利分分析中，公司主主要利用用产品销销售量、销售收收入、固固定成本本，变动动成本与与利润之之间的变变动规律律对目标标利润进进行预测测。公司司针对市市场行情情、自身身的经营营状况及及历年销销售业绩绩(特别是是近三年年的产品品销售收收入)，分析析研究产产品的市市场容量量、价格格走势、市场占占有率、原材料料价格状状况及竞竞争对手手的产品品质量、价格、规格、技术研研发、市市场占有有率情况况，对产产品的销销售量和和销售收收入做出出预测，然后分分析、确确定企业业的固定定成本、变动成成本、贡贡献毛利利率，以以此为依依据预测测目标利利润，得得出测算算利润值值1.其其公

9、式为为预测利润润1 预计产产品销售售收入 （1预计变变动成本本率）预计固固定成本本总额 预计计产品销销售量 （销售售单价预计单单位变动动成本）预计计固定成成本总额额其中：变变动成本本率 （变动动成本总总额 销售收收入总额额） 1000（单单位变动动成本 单价价）10002标杆杆瞄准。在确定定目标利利润的过过程中，公司预预算管理理委员会会组织专专人对国国际、国国内的棉棉纺市场场进行研研究，对对知名企企业的产产品占有有率进行行分析，将竞争争力最强强的企业业树为标标杆(如在确确定棉纺纺织公司司20001年目目标利润润时，将将每万锭锭纱创利利润10000万万元的安安徽华茂茂公司确确立为标标杆企业业)，

10、结合合自身经经营状况况与标杆杆企业进进行对比比分析、寻找差差距，如如与标杆杆企业相相比产品品单位成成本能降降低多少少，通过过管理上上的改善善，费用用能降低低多少，通过销销售策略略的调整整产品市市场能扩扩大多少少等等，确定出出合理的的利润预预期增长长率，以以此为基基准确定定出公司司的预测测利润22，公式为为：预测利润润 2 集集团上年年利润额额 （1企业利利润预期期增长率率）两个利润润预测值值测算完完成后，公司预预算管理理委员会会综合考考虑公司司的长期期发展战战略、子子公司目目标资产产的报酬酬率、股股东期望望收益率率等指标标，将相相关内容容融人预预测利润润之中，并利用用EVAA系统对对利润测测算

11、值进进行评价价、分析析。以此此为基础础，公司司邀请权权威专家家、公司司业务骨骨子、职职工代表表结合市市场前景景、当前前经济形形势、公公司整体体发展规规划、管管理改善善状况等等关键因因素对得得出的目目标利润润值进行行评价和和论证，论证后后交公司司董事会会审核确确定。以目标利利润制定定公司预预算目标利润润一经确确定便成成为预算算编制的的总纲领领，在公公司整个个年度的的经营运运作中起起着主导导作用，统率各各项经营营业务。公司通通过编制制预算对对目标利利润进行行分解，主要采采取了以以下方法法：1、采用用综合预预算编制制方式这种方式式是先自自上而下下、再自自下而上上、然后后上下结结合的综综合编制制方式，

12、整个预预算的编编制过程程也是目目标利润润的分解解过程。 (1)由由公司董董事会根根据目标标利润、市场行行情制定定预算编编制方针针，预算算管理委委员会将将预算编编制方针针和确定定的目标标利润层层层向下下传达、分解，确定出出棉纺织织公司、帆布公公司等分分担的目目标利润润。如确确定棉纺纺织公司司20001年分分担目标标利润为为17557.7万元，帆布公公司分担担目标利利润为660，9万元。 (2)集集团公司司作为投投资中心心制定公公司资本本、投资资预算。公司成成立资本本预算项项目组负负责投资资项目的的分析、评估；项目组组受预算算管理委委员会直直接领导导，由公公司内部部技术、计划、财务、采购购、生产产

13、等部门门的业务务骨干及及投资预预算专家家共同组组成。以以公司利利润最佳佳化为目目标，项项目组通通过详尽尽的工程程数据分分析和市市场调查查，结合合经济环环境等因因素，对对预算年年度中生生产设备备的改良良、更新新、重置置等投资资项目的的现金流流量进行行估算，对项目目的可行行性进行行敏感度度分析，对项目目做出评评估。为为提高投投资项目目的成功功率，降降低风险险概率，公司实实行预算算责问制制，即项项目组要要负责回回答项目目答辩会会中专家家、职工工代表的的发问，如项目目建成投投产后产产品的市市场状况况；原材材料供给给情况；产品质质量和各各项消耗耗是否合合乎要求求；是否否有利于于环境保保护和防防治污染染等

14、。以以项目组组评估与与答辩会会结果为为依据，公司各各项投资资项目必必须顺利利通过分分析、论论证，才才能立项项，纳入入预算。(3)在在预算编编制方针针指引下下，子公公司销售售部门对对市场行行情、产产品市场场占有率率及历年年销售业业绩进行行分析，依据分分担目标标利润编编制销售售预算、销售费费用预算算。例如如，针织织公司220011年分担担目标利利润为994.8万元，销售部部门经测测算得出出保证目目标利润润实现的的销售额额为9000万元元，结合合自身实实际情况况，即以以往每季季度的销销售额中中，有550是是现金销销售，其其余部分分在下季季度收回回，销售售商品增增值税率率为177，20000年年期末的

15、的应收账账款余额额为488万元，编制220011年度的的分季销销售预算算(见表1)。各子公司生生产车间间、班组组依据目目标利润润与销售售预算编编制生产产量预算算、直接接材料预预算、直直接人工工预算、制造费费用预算算及产成成品成本本预算；物资采采购部门门编制材材料存货货预算、采购预预算；职职能部门门编制管管理费用用预算；财务部部门编制制预计资资产负债债表、预预计损益益表、资资金预算算等。在在编制子子公司成成本预算算时，集集团公司司把当年年投人子子公司资资本的利利息和筹筹资费用用等编制制到子公公司固定定成本预预算中，将资金金费用作作为成本本进行分分摊。表1 针织公公司销售售预算表表（20001年年

16、）单位位（元）摘要一季度二季度三季度四季度全年预计销售售量（件件）2000003000004000003000001200000销售单价价（不含含税）7575757575预计销售售额150000000225000000300000000225000000900000000增值税销销项税额额2550000382550051000003825500153000000销售价税税款合计计175550000263225000351000000263225000105330000期初应收收帐款48000004800000一季度销销售现金金收入87755008775500175550000二季度销销售现金金

17、收入131662500131662500263225000三季度销销售现金金收入175550000175550000351000000四季度销销售现金金收入131662500131662500现金收入入合计135775000219337500307112500307112500969337500在预算编编制过程程中，公公司坚持持分级把把关和逐逐级汇总总上报的的原则，各级预预算责任任单位对对其下属属部门预预算方案案严格进进行审核核控制，对预算算草案进进行分析析、论证证、汇总总，层层层上报给给预算部部。预算算部对汇汇总的预预算进行行细致地地审查，发现问问题及时时转回相相关部门门进行重重新修订订，经

18、过过反复论论证、修修改，形形成整体体的生产产经营预预算草案，报报预算管管理委员员会、董董事会审审查、批批准，批批准后下下达执行行。公司司下年度度预算自自当年的的11月中中旬开始始编制，预算年年度开始始前结束束。2把预预算具体体到每个个产品、每位员员工、每每一天。公司在预预算编制制中坚持持做到两两个细化化：一是是项目细细化，公公司把生生产经营营过程中中所有的的工作都都用预算算加以明明确，大大到公司司项目投投资、资资本运作作，小到到办公室室的笔墨墨纸张，车间，的纱锭锭螺丝，每件产产品的用用料都制制定详细细的预算算，并将将预算分分解落实实到每位位员工，严格实实行预算算目标责责任制。即谁花花钱，花花钱

19、干什么，花多少少钱，什什么时间间花，都都十分明明确，用用预算进进行量化化，有具具体的责责任人。如车间间生产每每公斤纱纱需用多多少原棉棉、水，电，成成本是多多少；销销售每吨吨纱的费费用为多多少；公公司的小小车司机机，每百百公里耗耗多少油油，每年年的修理理费、养养路费是是多少等等都制定定详细的的预算。二是时时间细化化，公司司将预算算由年分分到季，由季分分到月，由月分分到天，公司的的每一位位员工、每一个个部门每每天的工工作量是是多少都都由预算算来进行行规范。如制线线公司220011年预算算年度的的目标销销售额为为6000万元(不含税税)，公司司下属甲甲、乙两两个销售售分部由由于面向向的销售售对象、目

20、标市市场不同同，经过过公司经经理与销销售部门门经理的的调查、分析，确定甲甲销售分分部的目目标销售售额为2250万万元，乙乙销售分分部的目目标销售售额为3350万万元，各各销售分分部将销销售额进进一步细细化分解解到每位位销售员员，销售售员将分分担预算算指标细细化分解解到每一一个月，做出详详细的销销售计划划并将计计划交销销售分部部审核确确认。销销售员销销售指标标完成情情况与收收入直接接挂钩。3一切切费用预预算从零零开始公司在编编制诸如如招待费费、办公公费、宣宣传费、差旅费费等管理理类费用用预算时时，采用用零基预预算法。零基预预算是指指公司在在每个预预算年度度开始时时，在费费用效益分分析的基基础上将

21、将年度相相关费用用科目分分出轻重重缓急，以零为为基础，对费用用科目进进行重新新评估、论证，不是上上年有的的费用科科目，下下年就必必须有，而是针针对上年年某项费费用，公公司通过过分析，看今年年能否在在高质量量地完成成工作的的前提下下对其进进行减免免，能节节省的尽尽量节省省，能不不花钱的的坚决去去掉。如如招待费费，针对对公司内内部一度度出现的的讲排场场、求档档次，招招待费用用居高不不下的状状况，公公司组织织专人对对以往的的费用进进行清查查、分析析，剔除除铺张浪浪费部分分，以零零为基础础重新制制定定额额与标准准。招待待费用预预算内部部分予以以报销，超过预预算部分分由经办办人自己己支付，有效地地杜绝了

22、了浪费。 44实行行预算目目标递进进优化制制在预算目目标分解解的过程程中，员员工都会会把困难难反映得得多一些些，从而而使目标标实现起起来容易易一些，由此造造成了预预算松弛弛。为减减少预算算松弛现现象，公公司实行行预算目目标递进进优化制制，规定定预算责责任中心心每期预预算目标标必须以以上期的的实际发发生额为为基准进进行优化化，即本本期收入入和收益益预算要要比上年年有所增增加，成成本、费费用预算算要不断断减少。比如销销售预算算，要求求货款回回收率每每年要提提高11.5；采采购预算算，要求求采购部部门的原原料采购购费本期期预算要要在上期期预算的的基础上上逐年减减少0.51；车车间生产产预算，动力、水

23、电的的预算要要在上年年的基础础上逐年年下降等等，几年年来，华华乐集团团每年通通过目标标优化递递进创造造利润上上百万元元。 55预留留预算预预备费华乐集团团在保持持预算刚刚性的同同时，认认为预算算是对未未来工作作的安排排，无论论预测的的结果多多么准确确，实际际运作中中一些项项目不可可能与预预算完全全一致，需要在在进行预预算编制制时留有有适当比比例的预预备费，以处理理预算执执行中突突发性的的预算外外支出。公司每每年预算算预备费费为年度度预算资资金总额额的1.52。对对预算预预备费，公司严严格控制制支出口口径，规规定该项项费用只只能用于于专门决决策预算算及管理理费用预预算中，并划定定相应金金额范围围

24、由总经经理和董董事会直直接控制制。预算的编编制涉及及到公司司的每个个部门、每位员员工，为为提高预预算的科科学性、客观性性、透明明度，公公司通过过座谈会会、民主主生活会会、设立立预算意意见箱等等多种形形式广泛泛征求员员工意见见，采纳纳员工建建议，对对预算不不断进行行修改与与完善。公司设设立预算算提案奖奖，对在在预算编编制及执执行过程程中提出出优秀预预算提案案的员工工进行重重奖，奖奖励金额额为提案案一年内内为公司司节约成成本或创创造利润润的20。20001年年，公司司奖励给给员工的的预算提提案奖金金达600万元，最高个个人单项项奖为55万元。对确定定的各级级预算，公司除除输入计计算机系系统外还还通

25、过广广播、墙墙报的形形式进行行公示，公示通通过后实实施，努努力做到到让每一一个部门门、每一一位员工工都来关关心、支支持、参参与预算算的编制制。把预算定定为公司司的宪法法预算将华华乐集团团的各种种管理活活动用数数字表示示出来，为控制制提供了了标准。在华乐乐集团，预算一一经确定定就成为为公司的的“宪法”，具有有“法律效效力”，公司司从董事事长到普普通员工工都要严严格遵照照执行。公司始始终坚持持“先算后后花，先先算后干干”的原则则，在整整个预算算年度，没有预预算的费费用就不不能花，没有预预算的项项目绝不不允许发发生，一一些可行行项目没没有预算算或突破破预算，必须由由执行部门门先进行行分析，按程序序提

26、出预预算申请请，经过过批准，增加预预算后才才能执行行。在预算控控制过程程中，华华乐集团团坚持利利润最优优化原则则，对生生产经营营的各个个环节严严格进行行刚性约约束，最最大限度度地挖潜潜增效。对销售环环节的控控制公司将销销售收入入、销售售成本、销售税税金和销销售费用用视为影影响销售售利润的的主要因因素，同同时认为为销售成成本与税税金属于于不可控控因素，将控制制的重点点锁定为为销售收收入与销销售费用用。以持续增增加销售售收入为为目标，公司成成立市场场研究部部负责市市场调查查，对所所售产品品的市场场需求量量进行预预测和分分析，不不断扩大大和拓展展销售渠渠道。公公司严格格履行销销货合同同，视信信誉为生

27、生命，通通过灵活活运用货货款结算算方式满满足市场场需求。销售费用用包括变变动费用用和固定定费用，对变动动费用如如包装费费、检验验费、运运输费，公司主主要控制制单耗，尽量压压缩单位位产品变变动销售售费用的的支出。对固定定费用如如广告费费、展览览费、专专设销售售机构的的经常性性费用，公司主主要控制制总额，依据预预算指标标严格进进行约束束，不允允许突破破。对物资采采购环节节的控制制华乐集团团采购的的物资有有一万多种种，年采采购额上上亿元。为提高高物资采采购的效效率，确确保所购购物资的的质量，公司在在对采购购物资的的库存量量、采购购价格以以及货源源单位的的管理过过程中实实行计算算机网络络化管理理。对于

28、于库存量量设定上上下限，低于下下限计算算机系统统自动报报警，提提示及时时采购；高于上上限，计计算机系系统对超超出部分分拒绝输输入，不不得入库库，由采采购部门门自己负负责。对对于采购购的价格格及货源源单位，公司实实行比价价采购，制定采采购限价价，坚持持定点定定价采购购。所有有采购物物资的价价格必须须在保证证质量的的前提下下，在限限价的下下限内浮浮动，不不允许超超出限价价。对采采购人员员严格实实行采购购经济责责任制，对购入入质量过过硬、价价格低于限价价产品的的业务员员按每季季度采购购资金节节约额的的20进进行奖励励，对采采购价格格超过限限价的，由业务务员承担担超额部部分经济济损失；对于购购入的质质

29、次产品品，由业业务员负负责退货货、包赔赔，影响响生产的的要承担担经济损损失，同同时扣除除采购部部门负责责人当月月职务工工资。公司实施施动态物物价监控控，对物物资价格格进行即即时调整整。如采采购中发发现市场场中某种种物资质质量过硬硬，价格格低于原原限价时时，公司司物价管管理委员员会及时时组织采采购部门门进行调调研，调调整该类类物资的的限价。同时，公司要要求供应应部门在在选择进进货时间间时，正正确预测测物资市市场的价价格走向向，选择择最佳的的进货时时机，尽尽最大可可能节约约采购成成本。通通过采用用物资限价价采购管管理使公公司采购购成本始始终处于于动态优优化过程程中，采采购费用用平均每每年下降降7左

30、右右，节约约资金数数百万元元。对生产环环节的控控制对生产环环节，控控制的重重点是产产品成本本和质量量。公司司根据产产品成本本的构成成，建立立了相应应的标准准成本体体系，生生产部门门在保证证产品质质量的前前提下，以不突突破标准准成本为为原则，通过采采用限额额领料制制、配比比领料制制、盘存存控制等等方式严严格控制制材料消消耗量。生产成成本低于于标准成成本公司司及时进进行奖励励，高于于标准成成本则进进行相应应地处罚罚。公司司通过岗岗位培训训不断优优化员工工素质，在提高高劳动生生产率的的同时注注重提高高产品产产量，降降低废品品率。对对生产一一线员工工严格实实行计件件责任制制，将单单位产品品生产成成本、

31、质质量落实实到车间间、班组组的每一一个人，由车间间、班组组负责人人对产品品废品率率、物料料消耗、生产进进度、产产品质量量、单耗耗等进行行即时考考核，考考核结果果与员工工收入直直接挂钩钩。对管理环环节的控控制公司采用用费用预预算总额额控制法法，严格格控制管管理环节节中职能能部门的的费用支支出，费费用预算算余额允允许跨月月转入，但不允允许跨年年度转入入。主要要采取了了四项控控制措施施：一是是预算不不可突破破。费用用项目的的预算编编制完成成以后即即保存在在计算机机管理系系统，实实际发生生费用如如果超出出预算，计算机机会自动动拒付。二是实实行预算算审批制制。职能能部门的的费用支支出都要要经过主主要责任

32、任人审核核签字，以预算算额为界界，承担担预算控控制的经经济责任任，超出出预算部部分由经经办人自自己支付付。三是是预算项项目专项项控制，禁止费费用项目目混淆、挪用。费用项项目发生生后，报报账时必必须经预预算部审审核，杜杜绝费用用项目的的混淆、挪用。四是预预算审计计。每月月的预算算执行以以后，公公司审计计部门对对执行情情况进行行审计，发现问问题及时时做出处处理。对资产投投资环节节的控制制公司在资资本预算算项目的的执行过过程中严严格进行行刚性控控制，避避免由于于企业内内部管理理问题造造成资产产的流失失。对固固定资产产业务实实行职务务分离控控制，资资产的需需要由使使用部门门提出，采购部部门、基基建部门

33、门无权提提出采购购或承建建的要求求。资产产申购的的审批人人与申购购部门分分离，资资本预算算的复核核审批人人独立于于编制人人。对技技术质量量要求较较高、费费用支出出较大的的设备购购货合同同，规定定由不同同专业技技术人员员，如采采购人员员、生产产人员、财务人人员、会会计师组组成评估估小组进进行审查查，审查查通过后后方能实实施。对对固定资资产的入入账、折折旧，公公司严格格按照有有关财务务制度执执行，以以保证固固定资产产使用年年限及残残值估计计的合理理、准确确。为提提高设备备利用率率，减少少资金占占用，对对一些利利用率较较低的设设备和闲闲置设备备，公司司及时进进行清理理和处置置。附：山东东华乐集集团利

34、润润预算管管理制度度（节摘摘）为推动利利润预算算管理的的实施，按照利利润预算算管理理理论和模模式的要要求，根根据集团团的实际际情况，制定本本制度，各分厂厂、部门门应严格格遵守并并认真执执行。总 则则利润预算算管理是是实现企企业资源源优化配配置、提提高企业业经济效效益的先先进而科科学的一一种管理理方法。本制度度旨在保保障利润润预算管管理的顺顺利运行行。利润预算算管理以以实现或或超额实实现目标标利润为为管理的的最终目目的。在在目标利利润的引引导下，各分厂厂、部门门都要围围绕目标标利润的的实现开开展经济济活动。本制度的的主要内内容包括括：总则则、组织织机构、预算体体系、预预算编制制、预算算控制与与差

35、异分分析、预预算考评评与激励励和附则则七部分分。利润预算算管理的的预算期期主要分分为短期期和长期期，由此此编制的的预算分分为短期期预算和和长期预预算。短短期预算算是指每每个会计计年度11月1日至122月31日的预算算，也称称年度预预算，并并层层爷爷解，由由年分到到季，由由季分到到月；长长期预算算是指集集团公司司未来335年的发发展规划划性预算算，长期期预算是是制定短短期预算算的重要要依据。组织机构构(略)预算体系系预算体系系是利润润预算管管理的载载体，目目标利润润是利润润预算管管理的起起点，为为实现目目标利润润而编制制的各项项预算构构成利润润预算管管理的预预算体系系，它主主要包括括： (1)目

36、目标利润润；(22)销售售预算；(3)销售费费及管理理费预算算；(44)生产产预算；(5)直接材材料预算算；(66)直接接人工预预算；(7)制制造费用用预算；(8)存货预预算；(9)产产成品成成本预算算；(110)现现金预算算；(111)资资本预算算；(112)预预计损益益表；(13)预计资资产负债债表。第四章 预算算编制预算编制制是实施施利润预预算管理理的关键键环节，编制质质量的高高低直接接影响预预算执行行结果。预算编编制要在在公司董董事会和和预算管管理委员员会制定定的编制制方针指指引下进进行。预算编制制方针应应包括：企业利润润规划；生产经营营方针；部门费用用预算编编制方针针；投资与研研究开

37、发发方针；资本运营营方针；其他基准准(集团公公司费用用分摊基基准、业业绩评价价基准等等)。预算的编编制日程程。年度度预算的的编制，自预算算年度上上一年的的11月25日开开始至112月25日全全部编制制完成。预算编制制的流程程(略) 预算编制制时，公公司设立立一定比例例的预备备费作为为预算外外支出。第五章 预算控控制与差差异分析析控制方祛祛原则上上依金额额进行管管理，同同时运用用项目管管理、数数量管理理等方法法。金额管理理：从预预算的金金额方面面进行管管理；项目管理理：以预预算的项项目进行行管理；数量管理理：对一一些预算算项目除除进行金金额管理理外，从从预算的的数量方方面进行行管理。在管理过过程

38、中，对纳入入预算范范围的项项目由分分厂、部部门负责责人进行行控制，预算部部负责监监督，井井借助计计算机系系统进行行管理。预算外外的支出出由总经经理直接接控制。分厂、部部门包括括预算部部都要建建立预算算管理簿簿，按预预算的项项目详细细记录预预算额、实际发发生额、差异额额、累计计预算额额、累计计实际发发生额、累计差差异额。利润预算算管理过过程中，必须本本着“先算后后花，先先算后干干”的原则则，以预预算为依依据进行行控制，一般情情况下，没有预预算的要要坚决控控制其发发生。对对各分厂厂、部门门的费用用预算实实行不可可突破法法，节约约奖励，超预算算计算机机自动拒拒付，且且预算项项目之间间不得挪挪用。费用预算算如遇特特殊情况况确需突突破时，必须提提出申请请，说明明原因，经总经经理批准准纳入预预算外支支出。如如支出金金额超过过预算费费，必须须由预算算管理委委员会和和公司董董事会审审核批准准。预算剩余余可以跨跨月转入入，但不不能跨年年度。预算执行行过程中中由于市市场变化化或其他他特殊原原因阻碍碍预算执执行时，进行预预算修正正。提出预算算修正的的前提。当某一项项或几项项因素向向着劣势势方向变变化，影影响目标标利润的的实现时时，应首首先挖掘掘与目标标利润相相关的其其他因素素的潜力力，或采采取其他他措施来来弥补，只有在在无法弥弥补的情情况下，才能提提出预算算修正申申请。