某企业工业标准化培训课件

1、工作标准化描述、记录、归纳流程，优化、提升、固化、移植，打造核心软实力2017年6月30日1节目预告培训的目的基业长青的秘诀流程优化简介工作要求一个经典案例介绍2培训的目的流程优化动员：我的工作有多少是有用的，有效的，对公司对顾客是有价值的？为什么这么低效？因为我们的流程被隔断，因为我们沟通不畅，因为我们的工作不够标准化！思想意识装备：我希望能够学的更多，我希望承担更多的责任，我希望能够获得提升，我希望薪酬更高，怎么才能做到这一点呢？按既定的模式走下去能够达到吗？答案是否定的！我们必须改变自己！提升自己！自我能力提升：知道了没用，知道了做到了才有用，自己知道了没有用，可以让不会的人很快学会才有

2、用！自己做到了没有用，能够让别人很快的替代自己并且效果不打折才有用！概念技能意识：从会做到会说，从能说到概念化提炼主管经理的必杀技！基业长青的秘诀4基业长青在1520年以前建立的组织中，现在仍然用同样的名字、以同样的方式做着同样事情的只剩下85个，这85个中有70个是大学，另外15个是宗教团体。 美国加州大学前校长Clark Kerr5创立年份 公司名1812 花旗银行1837 宝洁公司1847 菲利普莫里斯1850 美国运通公司1886 强生公司1891 默克制药1892 通用电气公司1901 诺世全公司1902 3M公司1903 福特汽车公司1911 IBM公司1915 波音公司1923

3、迪斯尼公司1927 马利奥特公司1928 摩托罗拉公司1938 惠普公司1945 索尼公司1945 沃尔玛公司6基业长青：为什么？1开办公司时不一定需要伟大的想法。在18家高瞻远瞩公司中有15家开始时并没有伟大构想。重要的是建立一个公司，并根据形势变化不断修改自己起初的构想。与时俱进，而不是为一个先验的目标努力才有成功。 企业长足发展的是制度。长足发展的企业不一定要有杰出而眼光远大的魅力型领导者。其实这种强人往往会由于独裁或员工的崇拜而对公司长期发展有害。高瞻远瞩公司成功的关键不是人而是制度。不能以利润最大化为首要目的。赚钱不应该是惟一的，公司应追求包括赚钱在内的一组目标。这样从长远看才会赚钱

4、更多。目光长远的公司内部都有一个共同的核心价值观。没有什么放之四海而皆准的价值组合，不同公司应有不同的价值观，只要适于本公司都能成功。变化是永恒的，但优秀的核心价值观能够存在年以上，而且已经有好多核心价值观已经做到了这一点。7关键时刻公司要保持头脑冷静，只有头脑冷静的公司才能规避风险。立足长远发展的公司是每个员工工作最为向往的地方。但是只有你适应了公司的文化和观念，公司才变成好的工作环境。使用过许多措施来实现他们的重要步骤，但只保留那些能很好运作的。高瞻远瞩公司CEO都是自己培养的，并非一定要外面雇用来刺激公司的变革，庙内的和尚同样能念经，能引起重大变革和新构想。 0公司竞争最大的对手是自己，

5、不是要击败对手，而是战胜自我。这就是要克服自我满足。 1作决策的时候并不都是非此即彼的，也有可以兼得的时候，在高瞻远瞩公司的实践中做到了“兼容并蓄的融合法”。 2重要的不是宣言，而是行动。8基业常青的公司有着使他们基业常青的因素，但这并不是一种因素，而是一种做生意的方式。借用一个国人常用的词组：“国情”。基业长青中总结出来的经验教训不一定完全适合国内企业，但其参考价值足以令我们受益匪浅。正如基业长青的作者借鉴中国二元哲学里面的阴阳太极图融入其分析研究一样，国内企业应该把基业长青的经验教训，结合国际化的中国市场特点加以研究和实践，创造出具有更强大的生命力和竞争力的中国特色的管理理论，为立志于基业

6、长青的国际化的中国企业注入更强的动力。最后笔者遗憾的指出一点，基业长青并没有告诉我们企业实现愿景管理可操作的方法是什么。但是时隔七年后吉姆柯林斯 的又一巨作从优秀到卓越进一步探寻那些优秀的公司走向不同发展道路的因素，为一些企业的发展提供了很好的借鉴，为他们通向成功指明了一条道路。9基业长青的公司VS国内民营公司优秀公司的经营持续性：来源于战略的卓越？3M 产业选择的正确？可口可乐、百事可乐 所在国家需求的持续旺盛？强生、宝洁 优秀公司的员工特别优秀？ 优秀公司都有一个卓越的领导者？GE 优秀公司一切都优秀？！ 优秀公司是天生优秀的？国内民营公司的现状：平均寿命才2.9年。为什么短命？ 战略缺失

7、？ 制度缺乏？ 中国员工太差？ 产业选择错误？ 需求缺乏？ 中国人不善于学习？ 中国文化的劣根性？ 中国人与外国人不一样！人种差异？ 中国公司注定是做不长的？ 10标准化、规范化、职业化标准化：国家标准GBT 395183对标准化下的定义是：“在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念，通过制定、发布和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。” 规范化：是指根据本公司的章程的业务发展需要，合理地制定公司的组织规程和基本制度以及各类管理事务的作业流程(包括各类报表、图表、公司的CI规范等等)，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，通过对该体系的实施和不断完善，达成公司管理动作

8、的井然有序、协调高效之目的。 职业化：什么是职业化？简单的讲职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化。在合适的时间、地点，用适合的方式，做合适的事。使员工在知识、态度、技能、观念等方面符合职业规范和标准。 流程优化简介12从两个最常见的词谈起什么是顾客？什么是订单？顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客， 只是名称或许不同而已，但他们都是顾客； 订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们 为他做些什么。 13你清楚你所处的组织环境么？在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少

9、人介入了？ 14你知道顾客将会哪些要求吗？第一点，顾客要求要快（fast）。他会说我马上要。 第二点，顾客要求要正确（right）。 第三点，顾客要求要便宜（cheap）。 第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。 15顾客喜欢什么？你要做什么？4P 、 4C 还是 4P(鲍敦): Product（产品）、 Price（价格）、 Place（地点，即分销，或曰渠道） Promotion（促销）6P (Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。4C(劳朋特) Customer（顾客） Cost（成本） Convenience（便利） Com

10、munication（沟通）16还有什么？ Time (时间) Quanlity（质量） Cost（成本） Service（服务）17流程在传统组织中的陷阱 一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过95的时间被白白的流逝掉了。一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001，即9

11、9.9是浪费掉的时间。 18为什么会这样呢？原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。 信息的不对称19什么是一个流程呢？ 定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程 ）。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。 ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。 20企业的作业流程核心作业流程1、各项作业活动:包括识别顾客

12、需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。 2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。 3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。 支持作业流程包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。21企业的作业流程22什么是流程管理（BPM）呢？ 认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系23怎么理解“增值” ？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩

13、效指标。怎么知道哪些环节是“增值”的 ？24 案例：美容美发行业的标准流程客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门25BPR理论简介业务流程重组(BPR)的概念业务流程重组的定义业务流程重组的特征业务流程重组的动因业务流程重组的辨析业务流程重组实施的要点业务流程重组的陷阱实施BPR的风险与防范26什么是业务流程重组(BPR)?“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化 为特征的现代企业经营环境。”Michael Hammer & James Champy“Reengineer the

14、Corporation” 企业再造27业务流程重组有三大特征业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程BPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需求为核心， 员工成为主动的服务创造者BPR 压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离BPR 运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量28进行业务流程重组的动因顾客Consumer竞争Competition变化Change如何满足顾客需求如何快速响应变化如何适应残酷竞争大就是好大规模工业化时代管理成就：专业化分工组织分层制“3C”时代现代企业已进入“3C”时代29工业时代管理模式在“3C

15、”时代的不适症管理效率客户服务信息沟通工作流程组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；管理层次重叠，冗员多，管理费用大；无效工作环节多，运转效率低下；信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理真空地带；30业务流程重组的辨析BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计BPR是全方位地而非片面地思考问题全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划BPR不是对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化精兵简政的单一行动良好管理及优秀管理人员的替代品31明确目标及投入，保证生产与经营

16、人员的参与缜密的实施策略有效的项目组织及管理主动的变革管理 成功的要点业务流程重组实施的要点32BPR的陷阱低估转向流程导向模式所需要的变革 BPR与组织的主要目标分离不会走就想跑计较名称以IT为先导,而不是作为BPR的固化手段期望过高对新流程不做试点就肓目推广不着重于关键要解决的问题,为BPR而BPR33实施BPR的风险与防范实施BPR的风险生产不稳定发展速度下降员工士气消沉人力资源管理成本上升企业的近期利润不足变革夭折或失败！风险防范措施正确把握重组的条件和时机正确选择要重组的流程和环节重视自上而下的领导和自下而上的变革正确理解和发挥IT的作用配套改革要跟上34BPR理论简介业务流程重组(

17、BPR)的概念业务流程重组的定义业务流程重组的特征业务流程重组的动因业务流程重组的辨析业务流程重组实施的要点业务流程重组的陷阱实施BPR的风险与防范35阻碍神力快速发展的可能问题症结阻碍神力针织发展可能的问题症结1. 公司过去发展的历史形成了路径依赖2. 传统组织架构的通病不扁平且缺乏责、权、利统一，及清晰的业绩责任中心3. 业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求4. 管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后5. 管理信息系统分散孤立6. 整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，观念尤其是效益观念也要改变历史架构流程机制IT观念需要根本性的突破，以做到以客户

18、为中心以市场为导向以效益为目标36启动流程重组(BPR)项目,根本目的在于解决面临的几个关键问题市场反应慢，对竞争反应不敏感部门之间牵制扯皮多，流程没有整体性缺乏有效的考核与合理的指标体系，且绩效与激励不挂钩管理体制不够清楚，统计数据信息透明度与一致性差主要问题流程重组的目的项目主要成果通过流程优化提高神力的核心竞争力，使神力管理模式固化可以拷贝树立以市场为导向、客户为中心、效益为目标的观念提高公司效益，提升员工的满意度 对关键业务与管理流程的诊断、重组及再造管理体制与部门定位组织架构，部门分工，人员观念，以支持流程重组考核指标体系及激励奖惩机制IT要求的概述37十五字方针的提出及其内在关系以

19、客户为中心以市场为导向以效益为目标好的客户是效益稳定的最好保障；同时好的效益是服务好客户的基础【客户与厂家】客户是市场的更具体体现；而“以市场导向”是客户差异化服务的指导【具体与抽象】以“市场为导向”是实现效益的方法；实现效益是市场导向的衡量标准【方法与目标】相对于“计划/网络/技术/产品为导向”差异化细分市场相对于“职能管理为中心”相对于“发展为目标”38总体评价目标实现以市场为导向的运营模式以客户为中心的服务意识以效益为目标的经营观念目标总体评价基本体现1、扁平化的组织架构2、客户响应中心3、加快市场响应速度的资源整合流程4、投资水平由市场需求来驱动1、针对客户特点开展有针对性的营销服务2

20、、大客户流程：专场订货会、4S管家3、内部客户制：采购对销售负责，后端以前端为客户1、准利润中心：收入和净营运资产贡献率，每个人的工作都要讲求效率与效益2、KPI：分解到岗位，与企业效益和薪酬分配挂钩3、投资优化流程：ABC方法和节资方法，资本支出得到有效控制，投资效益提高按市场需要调整架构和配置资源，建立了整个企业对市场联动配合、快速反应的运作机制实施了对市场和客户群的细分，并开展有针对性的营销；建立了以客户为出发点的闭环的流程模式；“用户至上、用心服务”的服务理念真正落实到企业的每个部门和岗位推进增长模式从投入驱动型向效益导向型转变；强化了成本意识和效益观念39总体评价问题解决1、市场反应

21、慢，对竞争反应不敏感，有业务流失现象。2、部门之间牵制扯皮多，流程不畅。3、做好做坏、做多做少差别不大。4、部门定位与整体职责不明确。5、信息透明度差，决策人不能及时拿到准确的信息，信息零散，不一致。6、投资回报低于同行业平均水平。客户细分，有针对性营销响应时间加快组织架构扁平化，流程顺畅责、权、利明确 KPI细化分解到岗位并与薪酬挂钩形成向效益倾斜的有效激励机制准利润中心定位，明确本地网在收入、成本、投资、服务等各方面的责任和权限提出IT整合的要求，IT系统的逐步优化成为流程运行的保障收入稳步上升，成本有效控制投资收入比下降，回报率提高变职能管理为流程管理变开口型运作为闭合型运作变直线型运营

22、为环路增强型运营40树立BPR文化也正是BPR长期有效改进的最重要保证流程重组是一项复杂的系统工程，要做到流程链接为纽带，绩效考核为关键，企业信息化为保障，资源动态管理为基础，形成企业的综合优势因此流程重组是一个长期持续的变革工作，而非一次性的简单改善只有正确的BPR文化支撑，才能保证流程重组的持续改进，对企业发挥根本性的作用非本位主义的思考方式考虑问题的全局性换位思考不断提出问题，解决问题，并吸取经验提出问题而非回避问题勇于承担解决问题的责任不断学习改进注重对问题的实际改善抓住关键问题提出切实可行的方案，而非一味追求完美最终达到实际效果无边际学习型效果BPR文化的三要素41形成高效的BPR文

23、化需要四个因素的推动领导的认可和大力推动高层领导认可BPR理念，重视BPR工作，大力推进适合BPR文化的工作氛围敢于放手发挥中层干部的主观能动性，同时保持与员工的沟通建立思想开放的干部队伍调整人员结构，树立干部队伍的开放心态加强忧患意识的教育“脑子不换就换位子”外部环境公司对树立BPR观念的大力关注，客户满意度提升短期成效短期内在管理上取得具体成果体现到经营运作的改善和效益的提高从而不断坚定员工对BPR的信念树立强势的BPR文化42如何获得流程重组项目的成功 -BPR实施成功的关键因素因地制宜，量体裁衣循序渐进，逐步实施以客户和业务需求为导向BPR实施成功改革与发展紧密结合领导亲自抓抓住重点，

24、解决关键问题而不是面面俱到43关于BPR的几点关键认识BPR必须做-BPR代表了国际先进理念，是中国企业走向世界级企业的道路上必须经过的一个槛，其核心是打破传统的行政与职能管理的模式，通过强有力的流程管理来实现“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新的经营模式做BPR首先要转变观念-BPR带来的最重要的是观念上的转变和管理文化上的创新，引进持续改进的观念，建立学习型组织，不懈地追求实际成效，而不是教条的、本本的东西做BPR必须务实-实践BPR的重要成果在于将BPR作为一个综合改革的平台、与企业实际紧密结合，解决具体问题。千万不要为了BPR而BPR，而必须以具体业绩目标与成果为导向，促进

25、发展做BPR必须是以人为本 “业绩考核是关键” 。国有企业改革、活力的激发必须从人出发，建立新的用人机制与考核、激励机制。44BPR是系统工程-“IT是保障、资源管理是基础”。没有IT有效的支持，BPR改革难以持久，但不做BPR，只上IT会导致“穿新鞋走老路”，不解决企业面临的深层次问题。管理理念、思路与方法不是IT能带出来的，IT只是核心工具与手段之一BPR是渐进的改革-不求一下子解决所有的问题，而应把精力集中在能产生较大效果，而且能快速见效的几个关键问题上，更要注重新的科学的方法的掌握、技能的培养、系统的建立、文化的培育，以做到“持续改进、不断创新”BPR是一把手工程-BPR必须由企业最高

26、领导主抓，具体工作层面可能是自下而上的，但必须与自上而下的企业整体战略要求统一起来，强调资源的整合与优化，强调理念上、主要思路上、方法上（或者说游戏规则上）的共性，认可具体“战术上”个性的创新与发挥工作要求46制度完善岗位职责流程描述表单提炼工作要求47绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分1. 制定/修改关键业绩指标2. 设定目标签订业绩合同3. 进行经营业绩审核4. 考核结果应用 员工个人发展薪酬激励机制岗位设计招聘绩效管理绩效管理流程48关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是.关键业绩指标能.对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正是能有效反应关键业绩驱动

27、因素的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导确定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中49竞争压力的分解绩效沟通管控目标的分解 KPI体系在绩效管理中具有重要作用是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展是适应市场竞争的

28、需要50KPI指标分解的原则对该人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强可测性与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩51分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整财务类指标其它客户经理呼叫中心主任维护安装部主任一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门52KPI带来哪些改变？ 建立KPI体系并将其纳入到绩效管理流程中，为绩效管 理打下基础； 公司目标层层分解落实到岗位，有利于公司目标的实现； 岗位权利、责任更加一致； 指标数量及权重的调整，使考核重点更加突出； 对财务部门及IT系统提出了新的要求； 对考核管理人员的素质提出了更高的要求；