企业采购管理与集中管理

1、企业管理理与集中中管理企业管理理思想的的发展从十八世世纪工业业革命开开始，也也由普通通的手工工作坊式式进化到到工厂产产业化发发展，管管理上也也从粗放放式管理理向人力力、成本本、设备备、资金金等资源源进行平平衡协调调渐进，以实现现企业追追求利润润最大化化。随之之而来，也出现现了很多多管理上上的困惑惑。物料管理理混乱，呆料、废料、缺料频频繁发生生生产计划划不准确确，排产产困难生产工艺艺、工序序缺乏标标准化，导致库库存供应应难度。为了解决决这一系系列的挑挑战，管管理学者者开始对对此进行行更加深深入的研研究，也也产生了了不同阶阶段的管管理理论论和工具具。500年代计计算机的的出现，使得企企业管理理工具

2、有有了质的的飞跃，企业管管理工具具被应用用到管理理实务中中来，为为企业的的规模化化、集约约化、集集团化发发展搭建建了系统统平台。管理工工具的发发展大致致可以分分为以下下几个阶阶段：1.600年代库库存管理理60年代代开始，计算机机首次在在库存管管理中得得到了应应用，这这标志着着企业的的生产管管理迈出出了与传传统方式式决裂的的第一步步。而在在库存控控制和生生产计划划管理方方面，这这种影响响比其他他任何方方面都更更为明显显。2.700年代MMRP库存管理理关注的的是材料料和产品品的出入入库和存存量管理理，并没没有延伸伸到生产产中。这这样对成成本的控控制微乎乎其微，随着管管理水平平的要求求提高，库存

3、管管理已经经满足不不了生产产的需要要，于是是美国提提出了MMRP思思想，它它第一次次把物料料需求计计划与库库存管理理向结合合，由计计划推动动库存采采购，减减少库存存资金占占用，提提高供料料率和缩缩短产品品交货周周期。3.800年代MMRP初期的MMRP主主要还是是以库存存管理补补充为核核心的计计算机辅辅助工具具。而220世纪纪80年年代发展展起来的的MRPP ，已延延伸为制制造资源源计划(Mannufaactuurinng RResoourcce PPlannninng)。它进一一步从市市场预测测、生产产计划、物料需需求、库库存控制制、车间间控制延延伸到产产品销售售的整个个生产经经营过程程以及

4、与与之有关关的所有有财务活活动中。从而为为制造业业提供了了科学的的管理思思想和处处理逻辑辑以及有有效的信信息处理理手段。MRPP 把企企业中各各子系统统有机结结合起来来,组成成了一个个全面生生产管理理的集成成优化管管理系统统。其中中,生产产和财务务两个子子系统的的关系尤尤为密切切。 MRPP 的所所有数据据来源于于企业的的中央数数据库。各子系系统在统统一数据据环境下下工作,实现了了各方面面的数据据共享,同时也也保证了了数据的的一致性性。 MRPP具有模模拟功能能,能根根据不同同的决策策方针模模拟出各各种未来来将会发发生的结结果。如如模拟将将来物料料需求而而提出任任何物料料短缺的的警告;模拟生生

5、产能力力需求,发出能能力不足足的警告告。因此此,大大大提高了了原MRRP系统统的应用用效果,与此同同时,它它也是企企业高层层管理机机构的决决策工具具。4.900年代末末ERPP思想90年代代，随着着市场竞竞争的进进一步加加剧，企企业竞争争空间与与范围的的进一步步扩大，80年年代MRRP主要面面向企业业内部资资源全面面计划管管理的思思想，逐逐步发展展成为990年代代怎样有有效利用用和管理理整体资资源的管管理思想想，ERRP（EEnteerprrisee Reesouurcees PPlannninng 企企业资源源计划）随之产产生。EERP是是由美国国加特纳纳公司（Garrtneer GGrou

6、up IInc.）在990年代代初期首首先提出出的，当当时的解解释是根根据计算算机技术术的发展展和供需需链管理理，推论论各类制制造业在在信息时时代管理理信息系系统的发发展趋势势和变革革。随着着人们认认识的不不断深入入，ERRP已经经被赋予予了更深深的内涵涵。它强强调供应应链的管管理。除除了传统统MRPP系统的的制造、财务、销售等等功能外外，还增增加了分分销管理理、人力力资源管管理、运运输管理理、仓库库管理、质量管管理、设设备管理理、决策策支持等等功能；支持集集团化、跨地区区、跨国国界运行行，其主主要宗旨旨就是将将企业各各方面的的资源充充分调配配和平衡衡，使企企业在激激烈的市市场竞争争中全方方位

7、地发发挥足够够的能力力，从而而取得更更好的经经济效益益。5.二十十一世纪纪协同供应应链、商商业智能能BI、云云、移动商商务、SaaaS服务务、CRRM随着ERRP系统统的全面面深化应应用，企企业管理理也提出出了更高高的要求求，自动动化智能能分析、安全、灵活、行业化化应用。这些更更高层次次的管理理应用工工具通过过整体的的应用集集成适配配可以更更好适应应企业不不同的发发展需要要。以协同供供应链为为例，在在90年年代，通通过引入入供需链思想想有了EERP的的雏形，传统的的供应链链管理仅仅仅是一一个横向向的集成成，供应应链的各各个节点点(如供供应商、 HYPERLINK /wiki/%E5%88%B6

8、%E9%80%A0%E5%95%86 o 制造商 制造商商、分销销商、 HYPERLINK /wiki/%E9%9B%B6%E5%94%AE%E5%95%86 o 零售商 零零售商和和客户)通过通通讯介质质依次联联系起来来。这种种供应链链注重于于内部联联系，灵灵活性差差，它仅仅限于点点到点的的集成。如果其其中一个个节点的的作用出出现无序序或延迟迟对接。都会影影响其他他节点企企业的价价值创造造活动。从而影影响整个个供应链链的价值值增值。具体而而言，其其弊端表表现在以以下三个个方面：1.市场场变化能能力迟钝钝。2.各成员员企业之之间缺乏乏信赖。3.供应应链失调调。为了了解决普普通供应应链的问问题，

9、协协同供应应链思想想应运而而生。协协同供应应链是指指供应链链中各节节点企业业为了提提高供应应链的整整体竞争争力而进进行的彼彼此协调调和相互互支持。而供应应链协同同管理，就是对对应链各各环节之间间的合作作进行管管理，以以便使各各企业进进行的彼彼此协调调和相互互支持更更加高效效有序，提高供供应链整整体的竞竞争力。国内外现现状分析析ERP经经历了从从最早的的盲目建建设阶段段，已经经逐渐为为广大企企业管理理界所认认识和了了解，并并成为企企业规模模化发展展、世界界性扩张张必不可可少的信信息化工工具。在在这种竞竞争环境境下，一一个企业业即使实实现了其其内部信信息化单单元的集集成，但但相对大大社会与与市场环

10、环境，仍仍然是一一个个信信息化孤孤岛，必必须用供供应链管管理 (Suppplyy Chhainn Maanaggemeent: SCCM)的的理念和和技术来来拆除企企业间的的围墙，消除企企业之间间的信息息化孤岛岛，实现现跨企业业的信息息共享与与业务协协作，使使企业能能更好地地整合和和优化利利用各方方的社会会资源，分享和和占有更更多的市市场机会会，能为为企业和和社会创创造更大大的价值值，实现现整个供供应链、乃至社社会价值值最大化化。严格地说说，供应应链是一一个多重重业务和和多重关关系的网网络，它它囊括了了原材料料、零部部件和设设备的采采购，产产品的制制造与装装配、包包装与暂暂存，产产品的运运输与

11、配配送，分分销与销销售以及及最终交交付用户户和售后后服务等等环节，从供应应商的供供应商一一直到客客户的客客户。SSCM是是充分运运用各种种现代信信息技术术对整个个链上的的需求与与供给进进行计划划、协调调、执行行、控制制、优化化和决策策的各种种活动和和过程，其内容容是从提提供产品品、服务务和信息息来为用用户和股股东增添添价值，从原材材料供应应商到最最终用户户关键业业务过程程的管理理。中国国加入WWTO后后，资源源在全球球范围内内的流动动和配置置大大加加强，企企业面临临国内外外更激烈烈的市场场竞争，越来越越多的跨跨国公司司正加快快对中国国的投资资速度，纷纷到到中国设设立或扩扩大加工工基地与与研发基

12、基地，一一大批中中国企业业也将真真正融入入全球产产业链，有些还还将直接接成为国国际跨国国公司的的配套企企业，这这些都将将大大加加快中国国经济与与国际经经济接轨轨的步伐伐，加剧剧中国企企业在本本土和国国际范围围内与外外商的竞竞争。在在这种新新环境下下我国的的企业和和产业必必须运用用SCMM这个管管理利器器，提升升自己的的竞争力力和整体体优势。在上个世世纪末，欧美发发达国家家就引入入了供应应链管理理技术，目前财财富5000强有有超过770的的企业都都采用了了供应链链管理，如戴尔尔、波音音、丰田田、思科科、宝洁洁、IBBM、沃沃尔玛等等业界翘翘楚，来来确保其其竞争优优势和领领先定位位。为了了应对新新

13、形式下下的竞争争与合作作，实现现资源在在全球范范围内的的优化配配置和快快速流动动，中国国企业最最紧迫的的要求就就是要运运用供应应链管理理这一先先进的管管理模式式和技术术，来提提高自己己的管理理水平和和竞争能能力，实实现企业业、整个个供应链链、甚至至是整个个社会的的资源合合理利用用，为社社会创造造更大的的价值。中国供应应链管理理的发展展有了显显著的成成就。首首先，从从与政府府及行业业协会相相关人士士意见来来看，都都更加重重视对供供应链管管理的引引导和支支持作用用，并从从战略高高度确立立了供应应链管理理在我国国经济建建设中的的重要地地位，例例如，中中国物流流与采购购联合会会明确地地指出：物流管管理

14、是供供应链管管理的一一部分，物流业业的发展展更依赖赖于供应应链理论论指导，澄清了了长期以以来人们们对供应应链管理理和物流流管理之之间相互互关系的的混淆和和误解（例如将将二者混混为一谈谈、甚至至把供应应链管理理看作为为物流管管理的一一部分）；丁俊俊发副会会长还在在秘书处处工作总总结会上上提出；“要建建立供应应链体系系，优化化供应链链管理，要在不不同层面面上都应应当作为为一个战战略问题题来认识识和运作作。跨国国企业已已从采购购战略、物流战战略进入入供应链链战略，这是我我们需要要特别关关注的一一个重大大战略问问题”。中国著著名经济济学家吴吴敬琏认认为：一一体化供供应链物物流管理理的精髓髓是实现现信息

15、化化，通过过信息化化实现物物流的快快捷高效效的配送送和整个个生产过过程的整整合，大大大降低低交易成成本，为为中国供供应链管管理应用用的发展展指明了了方向。其次，中中国企业业在20004年年中对供供应链管管理重要要性的认认识也有有了突飞飞猛进的的改变。物流与与采购联联合会在在20004年专专门对制制造业企企业进行行了调查查，供应应链管理理被企业业高层管管理者列列为首要要改进位位置的占占到了448，居于首首位。这这表明供供应链管管理对企企业的重重要性已已开始被被经营管管理层所所接受。在我国国较早开开展供应应链管理理的首先先是那些些跨国公公司在中中国的企企业，如如戴尔、摩托罗罗拉、IIBM、西门子子

16、、百事事可乐、上海通通用等，它们将将其国外外供应链链管理的的经验带带入中国国，率先先奏响了了应用的的号角，并将其其在国内内外的业业务链接接在一起起，纳入入整个全全球供应应链加以以管控。随后，我国一一些在市市场竞争争大潮的的风口浪浪尖上的的本土企企业，如如联想、华为、海尔、宝钢等等在企业业内部成成熟应用用ERPP后，在在其企业业的内部部与外部部开拓性性的引入入供应链链管理，步入了了中国供供应链管管理的前前列，并并带领其其上下游游企业共共同构建建行业供供应链。20004年，海尔就就全面开开展了从从产品研研发、供供应商关关系管理理、定单单处理与与履行、生产、物流、一直到到销售与与客户关关系管理理，以

17、及及全面质质量控制制、人力力资源管管理和全全面预算算管理等等的“端端到端”的全程程供应链链流程的的梳理与与优化，并全面面部署供供应链系系统；随着中国国经济的的急速增增长，供供应链管管理的应应用在中中国市场场也将同同比增长长。从未未来需求求来看，中国企企业将加加大步伐伐追求成成本效益益更高的的解决方方案。 改进存存货周转转率，改改善供应应链透明明度、响响应速度度以及响响应能力力。20006年已经经实施了了ERPP的大型型企业将将以实施施SRMM、SCCM和CCRM为为主。在在供应链链上游，将以双双赢的理理念为指指导思想想，与供供应商结结成长期期的、互互惠互利利的伙伴伴关系，以最低低的成本本和最短

18、短的时间间获得策策略性的的资源，围绕采采购与库库存控制制、大力力发展供供应链伙伙伴策略略管理与与协同，以JIIT、VVMI（供应商商管理库库存）、ICHH（库存存协作中中心）等等采购管管理方式式为热点点，在保保证供给给的同时时尽量降降低库存存，从而而节约成成本、缩缩短产品品投放市市场的时时间、增增强创新新能力与与市场响响应能力力，实现现赢利最最大化；在企业业内部，已效益益和效率率最大化化为核心心，应用用供应链链计划SSCP、供应链链执行SSCE等等工具，开展精精益化的的设计、采购、生产与与销售，实现低低成本、高产出出的运作作；在下下游，将将已客户户满意为为中心，通过信信息集成成和共享享及时掌掌

19、握客户户需求及及变化，大力整整合分销销链，力力求需求求的可见见性与透透明性，将以CCPFRR（协同同、计划划、预测测与补货货）、联联合库存存计划、分销商商集成DDI等供供应链管管理策略略为热点点，最大大限度地地为客户户提供优优质及时时的服务务，以扩扩大客户户群落和和市场，提高销销售额和和利润；在提供供客户满满意度的的同时降降低成本本。随着国内内企业对对供应链链重要性性的认识识不断增增强，对对信息化化支撑的的要求也也越来越越高，国国内外优优质管理理软件厂厂商也开开始加大大力度对对供应链链产品的的研发，国际厂厂商SAAP的RR3、OORACCLE、I2的的领跑，国内用用友、金金蝶、浪浪潮等管管理软

20、件件企业则则奋起直直追，甚甚至在部部分领域域和行业业已经超超越了国国际厂商商。20000年年开始，多数国国内企业业还在完完备财务务系统的的基础上上开始使使用供应应链系统统规范自自己日常常业务，而到004年后后，随着着企业实实力快速速增长，企业兼备备、破产产、整合合出现了了更多的的大企业业、大集集体，规规模则大大者恒大大。集团团供应链链的管理理势在必必行，整整合上下下游产业业链，加加快产品品生命周周期，为为了使用用市场的的需要，从研发发到上市市时间在在成倍缩缩短，质质量的要要求却日日益严格格。邢钢、中中脉、恒安、神华、天音通通信等一一批不同同行业的的企业也也相继应应用了供供应链系系统，供供应链产

21、产业在中中国继EERP后后又一个个增长点点，尤其其在金融融危机肆肆虐的008年，但是这这并没有有影响供供应链的的高速发发展，著著名经济济学界吴吴敬琏在在09年年发表了了“从发展展供应链链突围金金融危机机”，指出出中国的的“第十一一个五年年规划（20006年20110年）”把加快快实现经经济发展展方式的的转型作作为“十一五五”经济工工作的主主线，而而供应链链生产模模式的发发展，正正是经济济发展方方式转型型的基本本内容之之一。近近期发生生的世界界金融海海啸，凸凸现了转转变经济济模式的的重要性性，也凸凸现了发发展供应应链生产产的迫切切性。在在考虑如如何发展展供应链链生产模模式的具具体路径径时，首首先

22、需要要了解全全球化背背景下产产业组织织的演化化趋势。得益于于信息技技术和运运输技术术进步所所带来的的远程生生产组织织和流通通成本的的降低，供应链链正在取取代纵向向一体化化，成为为国际上上产业组组织的主主流模式式。在此此背景下下，供应应链金融融（suupplly-cchaiin ffinaancee，SCCF）作作为商业业银行的的一种新新的金融融服务，近年来来在国际际银行业业应运而而生，成成为商业业银行新新的重要要业务增增长点。供应链链金融是是商业银银行站在在供应链链全局的的高度，为协调调供应链链资金流流，降低低供应链链整体财财务成本本而提供供的系统统性金融融解决方方案。大中型企企业集中中管理由

23、于不同同行业的的供应链链对交货货方式，仓库使使用方式式、结算算方式、运输要要求的侧侧重点不不同，传传统供应应链已经经不能满满足行业业的快速速、精细细化发展展，通过过集中采采购降低低成本。为了提提高核心心竞争力力，集团团企业管管理必然然要致力力于以下下方面的的改善与与变革：业务的的标准化化；流程程、组织织、信息息的整合合；资源源、服务务、知识识的共享享；业务务与战略略的协同同；快速速应变的的能力；企业绩绩效管理理。 面对对商业生生存环境境的挑战战与压力力，每个个集团企企业必须须回答这这样的问问题：今今天，企企业存在在的理由由是什么么？明天天，企业业为什么么还能存存在? 企业核核心能力力是这些些问

24、题的的最好答答案！因因为，企企业核心心能力是是企业生生存、发发展、领领先竞争争对手、使价值值达到最最大的优优势，它它也是企企业回应应商业挑挑战的关关键成功功因素。企业业核心能能力是一一个组织织中的知知识积累累，特别别是关于于协调不不同的生生产技能能和有机机结合多多种技术术的知识识，它使使公司在在某一特特定领域域内成为为领先者者。应该看看到，不不同的经经济时代代，或者者企业在在不同的的发展阶阶段，其其核心能能力的内内涵是不不同的。在大工工业时代代，以企企业的规规模效应应、成本本控制与与供应能能力作为为核心价价值要素素；在质质量时代代，以产产品或服服务的稳稳定性、可靠性性、耐用用性及服服务能力力为

25、关键键要素；在需求求多样化化时代，以提供供差异化化、个性性化、方方便性、及时交交付产品品与服务务，专业业化、有有竞争力力的价格格成为关关键成功功因素。 而集团团企业将将以拓展展的市场场、规范范的业务务流程、卓越的的成本控控制才能能支持企企业持续续发展。除此之之外，以以经营、管理、技术和和服务为为代表的的非实物物形态的的“能力力”将成成为企业业获得竞竞争优势势的关键键，由此此形成的的核心能能力逐步步成为企企业商战战取胜的的法宝。为了提提高核心心竞争力力，集团团企业管管理必然然要致力力于以下下方面改改善与变变革：业业务的标标准化；流程、组织、信息的的整合；资源、服务、知识的的共享；业务与与战略的的

26、协同；快速应应变的能能力；企企业绩效效管理。现现代集团团企业究究竟从哪哪些方面面可以获获得管理理价值？一般而而言，集集团企业业可以从从下面几几个方面面获得管管理价值值：增强实实力：企企业文化化、管理理流程、会计核核算、财财务监控控、预算算计划、激励机机制共享资资源：资资金、研研发、人人力资源源、法律律、公共共关系、鼓动性性沟通协同同增效：培训、传输、信息网网络、最最佳实务务移植拓展展领域：机会评评估、资资本分配配、制定定策略、公司财财务、收收购兼并并集集团监控控：业务务过程的的可视化化、管控控运营风风险与资资产安全全为为了达成成这个目目标，选选择相适适应的管管理模式式也是至至关重要要。从国国际

27、集团团的管理理实践看看，一般般集团企企业管理理模式可可以划分分为战略略计划法法、战略略控制法法、财务务控制法法三种类类型。 战战略计划划法: 集集团公司司决定整整体战略略方向并并参与子子公司的的战略计计划 统筹筹详尽的的战略计计划和资资本分配配流程 资资金控制制与支持持，普遍遍采用现现金总库库的运做做方式 集集团公司司人数众众多，主主要集中中于共享享服务和和联络战略略控制法法: 集团团公司制制定基本本的战略略方向和和财务指指标 子公公司制定定自己的的战略、资本和和财务计计划，由由集团公公司审查查 不再按按单个业业务分享享服务和和联络 资资金控制制与支持持 集团公公司人数数少，起起支持作作用财务

28、控控制法: 集团公公司制定定财务指指标 子公公司制定定预算和和资本性性支出计计划，提提交集团团公司审审查和通通过 财务务委派与与财务控控制 集团团公司人人数少，起支持持作用在集集团企业业价值实实现的策策略运用用上，只只有采取取以上一一种或几几种策略略的组合合，才能能保证在在战略层层面上获获得成功功，从而而推动企企业实现现从优秀秀到卓越越的变化化。其中中技术支支持策略略成为其其中的重重要一环环。在“客户/市场、内部流流程、技技术/创创新、财财务” 四个个企业经经营管理理的层面面中，各各相关的的业务指指标彼此此影响，相互作作用，共共同构成成了企业业战略目目标实现现的精密密系统，其中区区别于对对手并

29、且且能为企企业带来来持续发发展的核核心内容容即成为为企业的的核心竞竞争力，而信息息化将帮帮助企业业提升并并可长久久保持这这一无可可替代的的竞争力力：集集团企业业 通过过“集中中管理”提高企企业整体体反应速速度和运运作效率率，通过过信息的的共享和和分发避避免因组组织结构构复杂而而造成的的信息失失真及滞滞后；通通过“协协同商务务”优化化各业务务过程处处理机制制，由信信息系统统推动企企业业务务过程展展开，形形成包括括上、下下游伙伴伴业务集集成的核核心应用用，降低低产业链链整体交交易成本本，增强强对买方方市场的的侃价能能力，从从而降低低采购成成本及生生产成本本，实现现企业的的低成本本战略。集集团企业业

30、还可以以通过信信息系统统的应用用，大面面积进行行市场信信息的收收集、分分类、整整理、分分析，确确定客户户购买偏偏好，区区别竞争争产品，获得差差异化竞竞争优势势。集中采购购管理随着企业业和组织织规模由由小变大大，企业业不但关关心采购购的时间间性、准准确性、质量，为了实实现利润润最大化化，更加加需要通通过批量量采购、集中采采购来降降低成本本，并可可以对采采购流程程进行规规范，减减少采购购中存在在的腐败败。AbberddeennGrooup在在全球范范围研究究超过1100家家企业的的供应管管理，发发现在近近5年来来运营战战略中的的采购的的重要性性急速增增加。如如全球化化、管理理压力、自动化化采购、外

31、包、供应市市场变化化加剧，这类宏宏观经济济因素，促使越越来越多多的企业业不仅采采购视为为压降成成本、保保证质量量的关键键，还成成了市场场扩张、产品创创新、适适应市场场的催化化剂。为了满足足这更高高的期望望，许多多企业正正加强采采购团队队的技能能，引入入新的供供应管理理策略及及系统基基础设施施。然而而，把采采购过程程变为一一个增值值中心，需要企企业弄清清以下两两点：11、如何何管理采采购机制制；2、如果协协调供应应管理与与业务整整体活动动与目标标。在过过去，高高管理成成本、业业务活动动处理成成本、有有限的信信息流，促使大大多数企企业采用用两种采采购运营营模式之之一：11、完全全集中命命令与控控制

32、；22、完全全分散；这两种种采购模模式各有有优劣。什么时间间集中采采购？集中采购购是采购购的一种种组织实实施形式式。通过过将具有有规模包包括批量量规模的的采购项项目，纳纳入集中中采购目目录，统统一由集集中采购购机构控控制或开开展采购购活动，从而获获得采购购的规模模效益。 分分散采购购是与集集中采购购相对应应的采购购形式，是指采采购活动动由需求求方各自自进行。 集集中采购购与分散散采购两两种采购购模式在在企业中中通常会会同时存存在。集中采购购与分散散采购两两种模式式的业务务过程相相同，但但集中采采购模式式强调采采购资源源（供应应商资源源、采购购组织、采购资资金等）的集中中控制。集中采采购模式式下

33、，由由专门的的集中采采购管理理机构组组织相关关机构统统一确定定供应商商、统一一制定采采购政策策规范，建立统统一的采采购关键键过程控控制体系系并集中中进行控控制；或或者集中中采购管管理机构构直接开开展采购购活动。分散采采购模式式下，供供应商由由需求单单位自己己选择，采购活活动由需需求方自自己进行行，采购购过程的的控制按按职能环环节分散散在各职职能部门门。下图展示示了采购购过程，以及集集中采购购模式与与分散采采购模式式的差别别：集中采购购优势是是什么？与分散采采购相比比，集中中采购模模式有如如下优点点：有利于采采购资源源的整合合和采购购队伍专专业化，保证采采购质量量；有利于实实现规模模采购，降低交

34、交易费用用，降低低进货价价格，节节约采购购成本；有利于采采购政策策的贯彻彻落实，提高采采购过程程的透明明度，规范采采购行为为； 有利于提提高与供供应商谈谈判的筹筹码，选选择有竞竞争力的的供应商商，获得得较优的的价格和和服务，实现长长期合作作，保证证供应。集中采购购模式集中采购购的应用用环境和和条件在采购业业务业务务中，集集中采购购并不是是适应所所有组织织和所有有采购业业务，与与分散采采购相比比在股权权结构、物资分分类、采采购规模模、结算算方式等等因素有有重要区区别。集中采购购本质上上是把采采购上的的规模优优势更大大化的手手段。需需求没到到一定规规模，就就不太可可能实现现集中。所以，实施集集中采

35、购购的物资资应是具具有规模模效益的的；从组组织规模模上看，集团企企业采用用集中采采购方式式更容易易享受到到集中采采购的好好处；此此外，集集中采购购还要与与企业战战略相匹匹配。因此需要要注意的的是，集集中采购购不是万万能药，它一般般伴随着着采购灵灵活性降降低、采采购相应应速度下下降、内内部用户户的选择择余地减减小等副副作用。所以在在美国，没有趋趋势表明明集中采采购就是是下一步步的发展展方向。相反，有些公公司在集集中采购购与分散散采购之之间游离离，几年年用几种种采购，几年用用分散采采购，这这与公司司的战略略重点、采购主主管的变变更等都都有关。例如节节支战略略下，可可能采用用集中采采购；而而新产品品

36、开发占占主导时时，则更更可能用用分散型型采购，因为这这种采购购针对具具体部门门、分部部，响应应速度较较快，更更能适应应新产品品开发的的快节奏奏。更多多的公司司则是针针对有些些产品、服务采采用集中中采购（例如旅旅行、电电话、软软件、办办公用品品），而而另一些些则用分分散采购购（例如如生产上上的直接接材料）。法无无定法，水无定定形，切切忌生搬搬硬套。此外，集集中采购购有时不不单单靠靠公司负负责采购购的一个个机构就就能够完完成，需需要各部部门合作作完成相相关的准准备工作作，比如如原先分分散的供供应商资资源集中中管理、集采物物资的标标准化等等。海尔的电电缆采购购是集采采物资标标准化的的一个很典典型例子

37、子：电缆是是海尔集集团众多多产品都都要使用用的部件件，为了了做到集集中采购购，采购购部门和和产品设设计部门门通力合合作，对对空调、洗衣机机、电冰冰箱等产产品所用用到的电电缆进行行了统一一的重新新设计，能够标标准化的的标准化化，能采采用通用用部件的的尽量使使用通用用部件。通过这这些措施施，海尔尔集团所所采购的的电缆由由原来的的几百种种减少为为十几种种。采购购产品种种类减少少，才能能顺理成成章地实实现集中中采购。据透露露，仅此此一项改改进，就就使得海海尔集团团在电缆缆采购上上节约了了大概220%的的成本。因此，是是否进行行集中采采购和什什么物资资进行集集中采购购，在不不同的企企业不完完全相同同。通

38、常常来说，对企业业重要性性高、价价值高的的物资，常用的的、固定定采购周周期的物物资通常常会进行行集中采采购，没没有规模模效益的的零星采采购物资资则通常常是分散散采购的的模式。在采购购的集中中管理程程度上又又分三种种情况：集团完完全集中中模式；集团指指导下分分散模式式；完全全分散模模式。通通常在一一个集团团企业会会同时存存在三种种模式，不同的的物资会会采取不不同模式式。国内内许多集集团公司司实行物物资分级级管理，划分集集团公司司与基层层企业的的物资管管理范围围，确定定各自物物资管理理目录。凡是集集团管理理目录以以内的物物资由集集团集中中采购，集团管管理目录录外的物物资，由由基层企企业结合合本单位

39、位实际，组织招招标和网网络采购购（属于于公司级级集采或或分散采采购）。集中采购购业务的的管理重重点成立集集采中心心实施集中中采购需需要有专专门的职职能机构构，即物物资公司司或集采采部门，并任用用专业的的采购人人员。确定集采采范围集采范围围由集采采目录和和采购限限额来确确定。集集采目录录的物资资通常为为大宗或或批量物物资、定定期采购购物品、关键物料或其其他战略略资源、通用物物资等；采购限限额指采采购项目目的金额额大小控控制，大大额采购购适于采采用集中中采购。不适于于集中采采购的物物品则采采用分散散采购。选择合适适的供应应商并签签订采购购协议或或合同参照历年年采购情况况和实地地考查，严格逐一一审定

40、供供应商；根据合合作情况况和物品品种类签签订相应应的协议议或合同同。制定采购购规范和和流程搞好采购购需求申申报，结结合现存存量进行行汇总平平衡，从从集中采采购管理理源头抓抓起，力力争采购购科学合合理；管管好采购购关键流程程,督促采采购责任任明晰有有序；资金预预算安排排合规有有序，搞好采采购资金金支付控控制，等等等。集中采购购模式集中采购购的组织织模式根据采购购方主要要是为集集团内的的其他公公司采购购还是为为本公司司内的其其他部门门采购，可将集集中采购购的组织织模式区区分为集集团级的的集中采采购和公公司级的的集中采采购。集集团级模模式下，需求方方是集团团各部门门或者集集团下属属公司，采购方方是集

41、团团专门的的集采机机构；公公司级的的集中采采购即在在一个公公司内由由统一的的采购部部门负责责为其他他部门集集中采购购物资。集团级的的集中采采购组织织模式常见的集集团级集集中采购购组织模模式有两两种，即即：物资资公司采采购模式式和集团团采购中中心部门门模式（这里统统一将负负责集中中采购的的机构称称为“集采中中心”）。物资公司司采购模模式物资公司司模式适适用于集集团中单单独有代代理采购购业务的的物资公公司的模模式。在这种组组织模式式下，物物资公司司作为一一个独立立的公司司进行运运作，统统一为集集团公司司及其他他公司进进行集中中采购工工作。物物资公司司与集团团及其他他公司之之间有内内部结算算业务。物

42、资公司司模式的的例子之之一是凤凤凰光学学股份有有限公司司：该公公司组建建料专门门的物资资公司，负责为为相机公公司、快快门公司司、镜头头公司、集团本本部等单单位进行行办公用用品、非非专用性性设备及及生产物物资的购购买。而而专用性性强、专专业性强强的生产产配件则则由各公公司自行行购买。物资公司司模式有有效运作作的关键键是：第第一要明明确划分分好哪些些物资由由物资公公司（集集采中心心）购买买，哪些些物资由由需求公公司自己己购买；第二是是要明确确物资公公司与需需求公司司的责任任与利益益，首先先要明确确物资公公司的提提成或者者内部结结算价如如何确定定；其次次要明确确积压物物资或者者短缺物物资造成成的损失

43、失如何分分担等。集团采购购中心部部门模式式（一汽汽集团/神华等）集团采购购中心部部门模式式适用于于集团公公司设置置的采购购中心或或采购部部代理所所有集团团下属公公司的采采购业务务的模式式。 在这这种组织织模式下下，集团团采购中中心集团团公司的的一个部部门，统统一为集集团公司司及其他他公司进进行集中中采购工工作。集集团及下下属公司司之间有有内部结结算业务务。公司级的的集中采采购组织织模式消耗性物物资的采采购就可可以由部部门集采采然后报报销就属属于分散散采购公司内有有多工厂厂/车间间，工厂厂地位相相当于部部门集中采购购的业务务模式NC集中中采购最最佳实践践支持的的集中采采购业务务一般需需经过“物资

44、需需求申请请和汇总总平衡”、“采购申申请”、选择择供应商商、询比比价、“下达订订单”、“收货入入库”、“接收供供应商发发票进行行采购结结算”、“集采中中心与需需求公司司（分子子公司）之间的的调拨”等主要要业务环环节，但但在应用用中允许许根据情情况进行行灵活调调整。 根据集中中采购业业务流程程中三个个关键业业务环节节的不同同，即：是否统统一订货货、是否否统一收收货、是是否统一一进行结结算，可可将集中中采购区区分为多多种模式式。NCC集中采采购最佳佳实践支支持其中中最常用用的如下下四种集集采模式式：集采中心心统一订订货、集集中收货货、集中中对外结结算，然然后向需需求公司司进行内内部物资资调拨的的“

45、集收集集结”模式；集采中心心统一订订货，需需求公司司分别收收货、分分别与供供应商结结算的“分收分分结”模式；集采中心心统一订订货，需需求公司司分别收收货，集集采中心心先与供供应商结结算，然然后再与与需求公公司进行行内部结结算的“分收集集结”模式；集采中心心统一与与供应商商签订合合同，需需求公司司各自向向供应商商订货、收货、结算的的“统签合合同分别别采购”模式。这种模模式在NNC应用用中与分分散采购购基本类类似，因因此在后后面内容容中不作作描述。集收集结结模式概述集收集结结模式特特点可总总结为：集中订订货、集集中收货货、集中中结算、内部调调拨。需需求公司司提出采采购需求求，经过过需求汇汇总和平平

46、衡后，由集采采公司采采购，确确定供应应商和价价格等，将集中中采购订订单发给给供应商商，订单单的收货货公司为为集采公公司。集集采公司司根据订订单收货货入库，并根据据各需求求公司的的需求将将货物调调拨给各各个需求求公司。供应商商将发票票开给集集采公司司，集采采公司收收票后与与供应商商结算，并将入入库单与与发票进进行采购购结算，确定集集采公司司的采购购成本。集采公公司与各各需求公公司之间间根据内内部调拨拨记录定定期进行行内部结结算。主要应用用场景主要特点点集中采购购进行多多公司需需求的收收集，和和统一向向供应商商下达订订单；供应商统统一送货货到集团团进行收收货质检检，与供供应商的的物流在在集采公公司

47、完成成；总部收货货后，根根据各公公司物资资需求申申请以及及实际采采购情况况，向各各分/子子公司调调拨货物物；集团与供供应商统统一结算算；总部和各各分/子子公司内内部结算算。业务流程程流程说明明：二级单位位/工厂厂提出物物资需求求申请；各分/子子公司汇汇总下级级单位物物资需求求申请后后，在本本公司范范围内平平衡库存存，根据据库存缺缺口向总总部提出出采购申申请；总部计划划员汇总总各公司司需求申申请后，在总部部平衡库库存，根根据库存存缺口提提出集中中采购申申请；集中采购购申请批批准后，由采购购员执行行采购；采购员可可以向供供应商发发出询价价，供应应商报价价后，确确定集采采价格；采购员下下达采购购订单

48、给给供应商商，指定定总部收收货；采购到货货需要质质检时，在总部部进行质质检收货货，不需需要到货货环节时时，总部部直接收收货入库库；总部接收收供应商商开具的的采购发发票；总部依据据供应商商发票与与入库单单匹配校校验后与与供应商商结算、付款；总部根据据采购物物资需求求申请及及实际采采购情况况进行分分货，将将物资调调拨给相相应的分分/子公公司；各分/子子公司进进行调拨拨收货；总部和分分/子公公司可以以定期进进行内部部调拨结结算。分收集结结模式概述分收集结结模式特特点可总总结为集集中订货货、分散散收货、集中结结算、内内部收付付。需求求公司提提出采购购需求，经过需需求汇总总和平衡衡后，由由集采公公司采购

49、购，确定定供应商商和价格格等，将将集中采采购订单单发给供供应商，订单的的收货公公司为各各需求公公司。需需求公司司根据订订单收货货入库并并将收货货情况反反馈给集集采公司司。供应应商将发发票开给给集采公公司，集集采公司司收票后后与供应应商结算算，并根根据各需需求公司司的入库库记录与与发票进进行采购购结算，确定集集采公司司的采购购成本。集采公公司与各各需求公公司之间间根据入入库记录录定期进进行内部部结算。主要应用用场景主要特点点总部只负负责统一一向供应应商下达达订单任任务；各分/子子公司各各自进行行收货质质检与入入库业务务；集团与供供应商统统一结算算；总部与分分子公司司内部结结算。业务流程程流程说明

50、明：二级单位位/工厂厂提出物物资需求求申请；各分/子子公司汇汇总下级级单位物物资需求求申请后后，在本本公司范范围内平平衡库存存，根据据库存缺缺口向总总部提出出采购申申请；总部计划划员汇总总各公司司需求申申请后，在总部部平衡库库存，根根据库存存缺口提提出集中中采购申申请；集中采购购申请批批准后，由采购购员执行行采购；采购员可可以向供供应商发发出询价价，供应应商报价价后，确确定集采采价格；采购员执执行采购购，下达达采购订订单给供供应商，指定各各分/子子公司收收货；采购到货货需要质质检时，各分/子公司司分别进进行质检检收货，不需要要到货环环节时，分/子子公司直直接收货货入库；总部接收收供应商商开具的的采购发发票；总部依据据供应商商发票与与入库单单匹配校校验后与与供应商商结算、付款；总部与分分子公司司进行内内部结算算。分收分结结模式概述分收分结