软件开发团队管理手册

1、PAGE 第 PAGE 33 页 共 NUMPAGES 33 页目录录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc117339011 1.前言言 PAGEREF _Toc117339011 h 5 HYPERLINK l _Toc117339012 2.目的的 PAGEREF _Toc117339012 h 5 HYPERLINK l _Toc117339013 3.适用用范围 PAGEREF _Toc117339013 h 55 HYPERLINK l _Toc117339014 4.团队队简介 PAGEREF _Toc117339014 h 55 HYPERLINK l _

2、Toc117339015 4.1.团队和和群体的的区别 PAGEREF _Toc117339015 h 66 HYPERLINK l _Toc117339016 4.2.团队的的类型 PAGEREF _Toc117339016 h 66 HYPERLINK l _Toc117339017 4.3.过程总总体概述述 PAGEREF _Toc117339017 h 7 HYPERLINK l _Toc117339018 5.过程程活动描描述 PAGEREF _Toc117339018 h 8 HYPERLINK l _Toc117339019 5.1.进入条条件 PAGEREF _Toc11733

3、9019 h 8 HYPERLINK l _Toc117339020 5.2.输入 PAGEREF _Toc117339020 h 8 HYPERLINK l _Toc117339021 5.3.启动期期 PAGEREF _Toc117339021 h 8 HYPERLINK l _Toc117339022 5.3.1.启启动期的的特征 PAGEREF _Toc117339022 h 88 HYPERLINK l _Toc117339023 5.3.2.团团队组建建初期的的两个工工作重点点 PAGEREF _Toc117339023 h 8 HYPERLINK l _Toc117339024

4、5.3.3.如如何帮助助团队度度过第一一阶段 PAGEREF _Toc117339024 h 99 HYPERLINK l _Toc117339025 5.3.4.启启动期所所需的管管理方式式命令令式 PAGEREF _Toc117339025 h 100 HYPERLINK l _Toc117339026 5.3.5.启启动期实实例分析析 PAGEREF _Toc117339026 h 13 HYPERLINK l _Toc117339027 5.4.动荡期期 PAGEREF _Toc117339027 h 14 HYPERLINK l _Toc117339028 5.4.1.动动荡期的的特

5、征 PAGEREF _Toc117339028 h 114 HYPERLINK l _Toc117339029 5.4.2.动动荡的要要素与克克服团队队冲突的的工具 PAGEREF _Toc117339029 h 115 HYPERLINK l _Toc117339030 5.4.3.如如何帮助助度过团团队第二二阶段 PAGEREF _Toc117339030 h 116 HYPERLINK l _Toc117339031 5.4.4.动动荡期所所需的管管理方式式教练练式 PAGEREF _Toc117339031 h 166 HYPERLINK l _Toc117339032 5.4.5.动

6、动荡期实实例分析析 PAGEREF _Toc117339032 h 17 HYPERLINK l _Toc117339033 5.5.规范期期 PAGEREF _Toc117339033 h 18 HYPERLINK l _Toc117339034 5.5.1.规规范期的的特征 PAGEREF _Toc117339034 h 118 HYPERLINK l _Toc117339035 5.5.2.怎怎样帮团团队度过过第三个个阶段 PAGEREF _Toc117339035 h 119 HYPERLINK l _Toc117339036 5.5.3.规规范期所所需的管管理方式式支持持式 PAGE

7、REF _Toc117339036 h 199 HYPERLINK l _Toc117339037 5.5.4.规规范期实实例分析析 PAGEREF _Toc117339037 h 20 HYPERLINK l _Toc117339038 5.6.表现期期 PAGEREF _Toc117339038 h 20 HYPERLINK l _Toc117339039 5.6.1.表表现期的的特征 PAGEREF _Toc117339039 h 221 HYPERLINK l _Toc117339040 5.6.2.如如何带领领表现期期的团队队 PAGEREF _Toc117339040 h 21 H

8、YPERLINK l _Toc117339041 5.6.3.表表现期所所需的管管理方式式授权权式 PAGEREF _Toc117339041 h 222 HYPERLINK l _Toc117339042 5.6.4.表表现期实实例分析析 PAGEREF _Toc117339042 h 23 HYPERLINK l _Toc117339043 5.7.调整期期 PAGEREF _Toc117339043 h 24 HYPERLINK l _Toc117339044 5.8.输出 PAGEREF _Toc117339044 h 255 HYPERLINK l _Toc117339045 5.9

9、.退出条条件 PAGEREF _Toc117339045 h 255 HYPERLINK l _Toc117339046 6.团队队解决问问题常用用工具 PAGEREF _Toc117339046 h 225 HYPERLINK l _Toc117339047 7.附录录一：团队解解决问题题常用工工具 PAGEREF _Toc117339047 h 225 HYPERLINK l _Toc117339048 7.1.思维图图 PAGEREF _Toc117339048 h 25 HYPERLINK l _Toc117339049 7.2.力场分分析 PAGEREF _Toc117339049

10、h 288 HYPERLINK l _Toc117339050 7.3.帕雷多多图 PAGEREF _Toc117339050 h 300 HYPERLINK l _Toc117339051 7.4.因果鱼鱼骨图 PAGEREF _Toc117339051 h 333 HYPERLINK l _Toc117339052 7.5.运行图图 PAGEREF _Toc117339052 h 34 HYPERLINK l _Toc117339053 7.6.网络图图 PAGEREF _Toc117339053 h 36前言团队管理理是项目目管理工工作的重重要组成成部分，是一种种通过更更好的团团队合作作

11、来提升升绩效的的有效机制制。本文文档将对对团队管管理的过过程作出出明确的的规定和和说明。目的本过程的的目的是是通过更更好的团团队合作作来提升升绩效，加强团团队成员员之间的的合作力力度，更有效的的管理和和更好地作作出决定定，并提高生产产率，从从而获得得更高的效效率和更更好的绩绩效。为软件项项目团队队的管理理提供指指导。适用范围围适用于公公司的所所有的软软件开发发项目。团队简介介团队是由由员工和和管理层层组成的的一个共共同体，该共同同体合理理利用每每一个成成员的知知识和技技能协同同工作，解决问问题，达达到共同同的目标标。团队由目目标(PPurpposee)、人人(Peeoplle)、团队的的定位(

12、Plaace)、权限限(Poowerr)、计计划(PPlann)等五五要素构构成。团队和群群体的区区别图3.11 团团队和群群体的比比较团队的类类型团队有以以下几种种不同的的类型。项目团队队项目团队队是为某某项具体体任务而而临时组组成的团团队。它它通常是是一个大大项目团团队的分分队，为为了完成成某项具具体任务务而独立立开展活活动。项项目团队队的生命命期取决决于任务务的长短短。公司各个个事业部部独立承承担且开开发周期期比较固固定的项项目都属属于项目目团队。例如：汽车回回收系统统项目，多面评评价系统统项目等等。部门团队队在部门内内部长期期从事某某项工作作的人组组成了工工作团队队。工作作团队使使共同

13、工工作的员员工之间间配合得得更加默默契。对对于工作作团队来来说，沟沟通和解解决问题题是关键键任务。公司各个个事业部部独立承承担且开开发周期期比较长长的项目目都属于于部门团团队。例如：水水处理项项目，证证卷系统统开发项项目，铁铁路管理理系统项项目等。跨部门团团队跨部门团团队涉及及几个部部门的人人员，它它的目的的是制订订计划，完成一一个项目目或解决决某个重重要问题题。公司司各个事事业部联联合开发发的项目目都属于于跨部门门团队。例如：ERPP系统开开发项目目等。领导团队队领导团队队由某位位高层领领导和他他或她的的直接下下属组成成。领导导团队的的工作是是组织所所有高层层或中层层领导参参与项目目决策和和

14、对项目目实施提提供资源源支持。公司领导导直接负负责和管管理的项项目属于于领导团团队。例如：CCMMII项目等等。过程总体体概述启动期动荡期规范期表现期调整期过程活动动描述进入条件件根据项目目需求,经过项项目管理理委员会会审批,组建项项目开发发体制。输入立项书项目开发发体制图图启动期即团队形形成的初初期。也也是团队队成员理理解和接接受他人人，关注注团队的的时期。启动期的的特征感受和想想法激动, 骄傲, 害怕 我们们的任务务是什么么 ? 我们应应该干什什么 ?可观察到到的行为为表现警惕,提提防,焦虑，最低限限度的沟沟通,缺乏自自信团队需求求了解目标标、成员员资格、角色、责任、工作任任务、标标准以及

15、及工作流流程所需领导导艺术引导导引导 确确定目标标, 明确确任务,确定团队队工作流流程,时间,地点团队组建建初期的的两个工工作重点点形成团队队内部的的工作流流程和管管理框架架。建立和维维护与客客户的联联系渠道道。项目团队队组建初初期的两两个工作作重点简简单地说说一个是是对内，在内部部建立什什么样的的体制；一个是是对外，怎样跟跟客户保保持联系系。(1)团团队的内内部体制制需要考考虑的问问题：团队的任任务是什什么？团队成员员的需要要有那些些资质或或资格？组建团队队的必要要性？组建团队队的体制制是什么么？团队的规规模多大大？团队工作作流程是是什么？工作规规范是什什么？(2)团团队的外外部联络络需要注

16、注意的问问题：建立团队队与客户户的联系系确立团队队权限团队考评评与激励励体系团队与外外部关系系如何帮助助团队度度过第一一阶段明确团队队的任务务、目标标及期望望团队成员员分享成成功的愿愿景提供团队队明确的的方向提供团队队所需的的资讯帮助团队队成员彼彼此认识识和合作作明确团队队的任务务、目标标及期望望是什么么。也就就是希望望通过团团队建设设，在若若干时间间后，完完成什么么样的成成果，实实现什么么样的目目标和取取得什么么样的成成就以及及达到什什么样的的规模。明确愿景景。告诉诉团队成成员，我我们的愿愿景目标标是什么么，向何何处去。为团队提提供明确确的方向向。在跟跟团队成成员分享享这个目目标的时时候，要

17、要展现出出自信心心，因为为如果自自己都觉觉得这个个目标高高不可攀攀，那么么团队成成员会有有信心吗吗？提供团队队所需要要的一些些资讯、信息。比如让让一个成成员编写写某系统统开发环环境的手手顺书时时，首先先要提供供相应的的系统要要求和软软硬件环环境及上上网权限限等必要要的条件件才行。帮助团队队成员彼彼此认识识和合作作。第一一阶段是是初识阶阶段，大大家还不不知道你你是谁我我是谁，自己有有一些特特长，还还不好意意思介绍绍出来，所以这这个时候候有必要要让团队队的成员员彼此认认识。你你要告诉诉他们，哪位成成员身上上怀有什什么样的的绝技，这样容容易彼此此形成对对对方的的尊重，为以后后的团队队合作奠奠定良好好

18、的基础础。启动期所所需的管管理方式式命命令式团队管理理也是建建立良好好团队文文化的关关键因素素之一。而各个个阶段都都需要不不同的管管理方式式。下面面将在各各个阶段段分别加加以介绍绍。事实上在在每个管管理者的的身上，这两种种行为或或多或少少都存在在，不可可能完全全是指挥挥性行为为，也不不可能是是绝对的的支持性性行为，只是表表现的多多寡不同同而已。如果我们们把这两两种行为为作为两两个轴，就会得得到一个个象限，可以区区分四种种不同的的管理方方式。图4.33.4 四种种不同的的管理方方式命令式的的管理指指挥性行行为偏强强，而支支持性行行为偏弱弱。命令令式也可可叫做指指挥式。(1)命命令式的的管理风风格

19、特点点：从行为上上说,指指挥得多多,支持持得少。他总是是告诉你你做什么么,怎么么做。从决定权权来说,这个命命令多半半是由管管理者自自己做出出。从沟通上上来说,多半是是单向的的沟通方方式,也也就是管管理者说说下属听听,自上上而下。从监督的的频率上上来看，因为团团队的生生产力不不太高，所以监监督的频频率也比比较密。从解决问问题的角角度来看看，命令令式的管管理者通通常帮助助团队成成员解决决大量的的问题。团队解决决大量的的问题命令式的的管理风风格适合合于团队队发展的的第一个个阶段。第一阶阶段的特特征是生生产力比比较低，但士气气非常高高。(2)第第一阶段段团队的的管理者者所要做做的：协助团队队成员发发现

20、问题题，这时时团队成成员刚刚刚组合在在一起，还不具具备自己己去判断断和知道道问题所所在的能能力。从解决问问题的角角度来看看，命令令式的管管理者通通常帮助助团队成成员解决决大量的的问题。设定团团队成员员的角色色，提供供明确的的职责和和目标。从解决问问题的角角度来看看，命令令式的管管理者通通常帮助助团队成成员解决决大量的的问题。明确指指导团队队产生行行动计划划，这套套行动计计划需要要在指导导下去完完善。从解决问问题的角角度来看看，命令令式的管管理者通通常帮助助团队成成员解决决大量的的问题。管理者者对成员员，在多多数情形形下采取取单向沟沟通的方方式，自自上而下下解决问问题，控控制决策策。要明明确的告

21、告诉团队队成员他他所期望望的工作作标准，及时跟跟踪反馈馈。这是第一一种管理理方式，也叫SS1，就就是命令令式的管管理风格格(见图图4.33.4)。启动期实实例分析析根据项目目需求和和公司资资源的不不同，可可以有不不同的组组建方式式。下面我们们就以汽汽车回收收项目为为主，逐逐一说明明各个时时期的问问题和状状况。20033年122月，公公司和客客户达成成了开发发汽车回回收系统统项目的的协议。根据项项目开发发的特殊殊需求和和当时公公司的人人员状况况,组建建了十人人的开发发体制。其中PPM一名名,SEE两名及及七名编编程和测测试人员员。项目组的的组建方方式有若若干种,例如类类型A和和类型BB等。本本项

22、目采采用的是是类型BB。类型A类型B动荡期第一阶段段完成以以后，成成员为个个人利益益、团队队目标、各自的的角色争争论，也也许会导导致关系系紧张。这一时时期就是是团队建设设的第二二个阶段段动动荡期。动荡期的的特征感受和想想法A.每个个成员最最适合去去做什么么?B.任务务分配和和监督机机制是什什么?C.我们们将如何何去合作作?D.发生生冲突后后，解决决分歧的的机制和和方法是是什么?可观察到到的行为为表现争论,防防卫,竞争,分歧,抱怨考虑如何何一起工工作团队需求求达成共识识的程序序，行为为规范，解决分分歧，解解决问题题所需领导导艺术辅导导辅导 探探讨差异异,提供咨咨询,说明理理由,解释方方案,作出最

23、最终决定定动荡的要要素与克克服团队队冲突的的工具图4.44.2 动荡的的要素团队中动动荡的要要素如图图3-11所示。人们遇到到了新观观念的挑挑战，成成员间、领导者者与成员员间发生生了一些些冲突；在其它它团队和和传统的的组织结结构中没没有碰到到的新技技术也是是一种挑挑战，以以及一些些人们觉觉得不适适应的，过去在在组织中中没有的的新规范范。以下几点点是工作作当中常常用的克克服团队队冲突的的有效工工具：针对问题题, 而非非个人。关注于什什么能做做, 而非非什么不不能做。鼓励不同同观点和和诚实的的对话。用非责怪怪的方式式表达你你的感受受。接受应属属于你的的问题。倾听他人人的发言言了解他他的观点点，之后

24、后表达你你自己的的观点。对他人的的观点表表示尊重重。在建立关关系的同同时解决决问题。如何帮助助度过团团队第二二阶段最重要的的是稳定定团队成成员的工工作状态态认识并处处理冲突突。化解权威威与权力力，不容容以权压压人。鼓励团队队成员对对有争议议的问题题发表自自己的看看法。根据公司司的管理理体系，建立工工作规范范和准则则。调整管理理角色，鼓励团团队成员员参与决决策。(1) 渡过动动荡期最最重要的的问题是是如何稳稳定团队队成员的的心态和和工作状状态首先要认认识各种种矛盾和和冲突并并利用工工具做有有效的处处理，比比方说某某一个人人力量绝绝对强大大，那么么作为管管理者要要适时的的化解这这些权威威和权利利，

25、绝对对不允许许以一个个人的权权利打压压其他人人的贡献献。同时要鼓鼓励团队队成员就就有争议议的问题题发表自自己的看看法。(2) 准备建建立工作作规范和和准则。没有工工作规范范、工作作标准约约束，就就会造成成一种不不均衡，这种均均衡也是是冲突源源，管理理者在规规范管理理的过程程中，自自己要以以身作则则。(3) 需要调调整管理理决策，鼓励团团队成员员参与决决策动荡期所所需的管管理方式式教教练式教练式的的管理是是一种双双高阶段段的管理理模式，在这种种管理模模式中指指挥性行行为和支支持性行行为是并并重的。教练式式的管理理恰好对对应的是是团队发发展的第第二个阶阶段。用用S2表表示。(1)教教练式管管理风格

26、格的特点点:从行为上上来看,是双高高的，高高指挥，高支持持。从决策权权来看，管理者者是在征征求意见见以后再再做决定定。从沟通上上来说，是一种种双向交交流，并并且提供供反馈。从监督上上来说，相对比比第一阶阶段的次次数要少少。但因因为第二二阶段冲冲突不断断，建议议监督的的频率还还要维持持在一定定的范围围内，不不宜过少少。从解决问问题方面面来看，建议管管理者稍稍稍退出出来一点点，当团团队成员员认为比比较困难难时，才才帮他解解决。如果说第第一阶段段团队的的管理者者在团队队的核心心位置，到了第第二个阶阶段，因因为团队队成员对对于管理理权已经经产生了了怀疑和和不满，建议管管理者稍稍稍退出出中心，很多问问题

27、可以以征求下下属的意意见。(2)教教练式的的管理者者所要做做的：应确认团团队的问问题在哪哪里，第第二个阶阶段团队队成员可可能慢慢慢会知道道问题在在哪里，但是不不确定，这就是是主要问问题所在在，管理理者要帮帮助团队队成员确确认问题题所在。要帮助团团队设定定这个阶阶段的目目标。说说明决策策的理由由并征求求团队的的建议，倾听成成员的感感受，促促发大家家的创意意。支持持和赞美美团队的的发展、进程。做最后后的决定定，并继继续指导导任务的的完成。这是第二二种管理理方式，也叫SS2，就就是教练练式的管管理风格格(见图图4.33.4)。动荡期实实例分析析在汽车回回收系统统的开发发过程当当中,由由于式样样，业务

28、务等存在在不明确确之处，或者客客户需求求变动，加上项项目组各各成员对对系统，式样的的理解尚尚处于初初始阶段段，造成成这个阶阶段作业业不稳定定。根据据作业状状况，人人员也会会进行调调整，从从而出现现反复调调整和人人员变动动的情况况,对项项目的顺顺利进展展造成了了一定的的困难和和障碍。具体情情况如下下:例1：需需求变动动：原本本40人人月（作作业时间间为2个个月）的的项目，由于客客户需求求变动，临时增增加5人人到开发发组中。AA作业： 200人客户户需求变变动25人人例2：式式样不明明：式样样存在不不明确之之处，对对于提出出的QAA,一周周过去了了仍得不不到回答答，致使使某个模模块的编编程作业业无

29、法正正常的往往下进行行，处于于等待QQA回答答的状态态。问题题较多时时，甚至至会影响响10个个人/日日。例3：技技术变更更：原先先考虑采采用的技技术，在在开发过过程中发发现不能能完全解解决问题题，不得得已中途途改用其其它的技技术来实实现，造造成作业业上的混混乱，以以及时间间上的浪浪费。规范期随着时间间的推移移，技能能的提升升，团队队成员开开始合作作，团队队内部开开始达成成平衡，各自的的行为受受到团队队共同规规范的约约束，协协作变得得正常。这一时时期被称称为团队建设设的第三三个阶段段，也就就是规范范期。规范期的的特征感受和想想法有团队的的归属感感,团队成成员间能能够相互互信任并并且能够够完成任任

30、务可观察到到的行为为表现强烈的团团队本位位意识,团队内内的人际际关系进进一步发发展并经经受住了了考验,合作态态度明显显,流程程和行为为规范得得以建立立并得到到认可和和实施,沟通频频繁。团队需求求解决问题题,作出决决定,指导的的技能所需领导导艺术支持持支持 参参与,倾听,鼓励怎样帮团团队度过过第三个个阶段图4.55.2 规范期期的要素素团队要顺顺利地度度过第三三个阶段段，最重重要的是是形成团团队的文文化和氛氛围。团团队精神神、凝聚聚力、合合作意识识能不能能形成，关键就就在这一一阶段。团队文文化不可可能通过过移植实实现，但但可以借借鉴、参参考，形形成自己己的文化化。规范期所所需的管管理方式式支支持

31、式支持式的的管理方方式是一一种高支支持，低低指挥的的管理方方式。支支持式的的管理适适应团队队发展的的第三个个阶段，生产力力较高，而士气气处于波波动的状状态，正正需要支支持。(1)支支持式管管理风格格的特点点：从决策权权来说，和前两两个阶段段有所不不同，决决定权已已经慢慢慢向团队队成员过过渡。从沟通上上来说，管理者者是多问问少说，并且经经常反馈馈，多听听大家的的意见。建议在在这个时时期监督督次数要要减少，因为团团队已经经发展到到一个比比较高的的水平。(2)支支持式的的管理者者所要做做的：管理者要要让下属属参与到到问题的的确认和和目标的的设定当当中来。应多问少少说，听听听下属属的意见见，激励励下属

32、共共同承担担责任。必要时提提供一些些资源、意见和和保证。管理者和和下属要要共同参参与决策策的制定定，分享享决策权权。支持式的的管理者者尽可能能在下属属无计可可施的时时候才出出面，即即便是复复杂的问问题你也也要让团团队成员员自己试试试看，否则的的话会养养成依赖赖的心理理。这是第三三种管理理方式，也叫SS3，就就是支持持式的管管理风格格(见图图4.33.4)。规范期实实例分析析在汽车回回收系统统的开发发过程里里,随着着动荡期期内的反反复调整整,业务务和式样样书变的的进一步步明确及及前期的的适应和和调整，项目组组成员进进入各自自的角色色的同时时工作效效率也会会大幅度度的得到到提升。例如：编程和和测试

33、的的担当各各就各位位，按照照式样书书进行编编程，前前后台有有计划地地逐步顺顺利展开开。表现期度过第三三个阶段段，团队队变得成成熟，能能发挥功功能，理理解怎样样面对挑挑战，开开始有成成果。这这样就可以进进入到表表现期，也叫高高绩效的的团队。表现期的的特征感受和想想法激动,通通过团队队参与自自我受到到鼓舞,强烈的的成就感感可观察到到的行为为表现挑战自我我/管理能能力,工作热热情,高水平平的相互互支持,把团队队的进步步看成是是个人的的进步,有能力力解决团团队内的的问题,工作流流程流畅畅,自愿愿尝试新新办法。团队需求求保持团队队动力,接受新新成员和和新的资资源,衡量绩绩效表现现所需领导导艺术授权授权

34、观察察,监控控,提供供很少的的指导,只要定定下目标标,团队队就会完完成,走走上了自自我发展展/管理的的良性轨轨道如何带领领表现期期的团队队对于一个个高绩效效团队，维持越越久越好好，但怎怎样去维维持？变革：随随时更新新工作方方法与流流程。团队领导导行如团团队成员员而非领领袖。通过承诺诺而非管管制追求求更佳结结果。给团队成成员具有有挑战性性的目标标。监控工作作的进展展，承认认个人的的贡献，庆祝成成就。(1)随随时更新新我们的的工作方方法和流流程。并并不是过过去制定定的一套套方法和和流程是是对的，我们就就不需要要改变它它，时间间推移了了工作方方法也需需要调整整，所以以要保持持团队不不断学习习的一种种

35、劲头。(2)团团队的领领导行如如团队的的成员而而不是领领袖。领领导者要要把自己己当作团团队的一一分子去去工作，不要把把自己当当成团队队的长者者、长官官。(3)通通过承诺诺而不是是管制来来追求更更佳的结结果。在在一个成成熟的团团队中，应该鼓鼓励团队队成员，给他们们一些承承诺，而而不是命命令。有有时资深深的团队队成员反反感自上上而下的的命令式式的方法法。(4)要要给团队队成员具具有挑战战性的目目标。(5)监监控工作作的进展展，比如如看一看看团队在在时间过过半的情情况下，任务是是否已经经完成了了一半，是超额额还是不不足。在在进行监监控反馈馈的过程程中既要要承认个个人的贡贡献，也也要庆祝祝团队整整体的

36、成成就，毕毕竟大家家经过磨磨合已经经形成了了合力，所以团团队的贡贡献是至至关重要要的。当当然也要要承认个个人的努努力。表现期所所需的管管理方式式授授权式授权式的的管理指指挥性行行为比较较少，而而支持性性行为也也比较少少，是一一种双低低的管理理行为。对于一一个发展展到第四四阶段的的团队来来说，授授权式的的管理方方式是受受欢迎的的。第四四阶段生生产力已已经很高高，你不不需要指指挥他，面对一一个士气气相对比比较稳定定的员工工，也不不需要过过多的激激励。(1)授授权式管管理方式式的特点点：从行为上上来说，是少指指挥，少少支持。从决定权权来说，已经完完全下放放，但任任何时候候目标的的最终决决定权都都在管

37、理理者身上上。从沟通上上来说，也是一一种双向向的交流流，并及及时的提提供反馈馈。从监督上上来说，要尽可可能少。从解决问问题来说说，鼓励励团队成成员自己己解决。通过授权权式的管管理，团团队真正正实现了了分担管管理权，团队可可以做到到集思广广益，达达到真正正的高绩绩效。(2)授授权式管管理者需需要做的的：跟下属共共同界定定问题，共定目目标，下下属参与与的程度度更高一一些。行动计划划由下属属自己来来做。鼓励下属属挑战高高难度的的动作。酬劳你的的团队，要给他他们适当当的认可可和奖励励，提供供团队成成员成为为他人良良师的机机会。定期检查查和跟踪踪团队的的绩效。这是第四四种管理理方式，也叫SS4，就就是授

38、权权式的管管理风格格(见图图4.33.4)。表现期实实例分析析在汽车回回收系统统的开发发过程里里,经过过规范期期，随着着开发作作业的进进展，项项目组成成员加深深了对系系统，业业务的理理解，也也熟悉了了各自的的角色，各司其其职，作作业效率率得到再再次的提提高。例例如：新新人已适适应了各各自的作作业，原原先一周周才能完完成的作作业，22天即可可完成，生产性性大幅提提高。整整个项目目组得以以高效运运转。 规范范期 表现现期（新人）7天天 2天调整期图4.77 调调整期的的情调整期的的团队可可能有三三种结果果:团队解散散。为完完成某项项特定项项目而组组建的团团队，佯佯随着项项目开发发任务的的完成，整个

39、开开发团队队也会因因项目的的完成而而解散。此时，高绩效效不是压压倒一切切的首要要任务，而是项项目团队队的收尾尾工作。比如IISO文文档的整整理,项项目总结结报告等等。这个个阶段，团队成成员的反反应差异异很大，有的很很乐观，沉浸于于团队的的成就中中，有的的则很悲悲观，惋惋惜在共共同的工工作团队队中建立立起的友友谊关系系，不能能再像以以前那样样继续下下去。团队休整整。对于于另外一一些项目目团队，在完成成阶段性性工作任任务（如如一年为为周期）之后，会开始始休整而而准备进进行下一一个工作作周期，此间可可能会有有团队成成员的更更替，即即可能有有新成员员加入，或有原原成员流流出。团队整顿顿。对于于表现差差

40、强人意意的项目目团队，进入休休整期后后可能会会被勒令令整顿，整顿的的一个重重要内容容就是优优化团队队规范。首先，明确团团队已经经形成的的规范，尤其是是那些起起消极作作用的规规范，如如强人领领导而非非共同领领导、个个别负责责任而非非联合责责任等。汽车回收收系统的的开发项项目属于于第一种种情况,即团队队解散。输出团队管理理评价报报告书团队成员员个人评评价报告告书退出条件件团队完成成既定任任务团队管理理评价报报告提出出团队解决决问题常常用工具具常用工具具有:思维图力场分析析帕雷多图图因果鱼骨骨图运行图网络图等等。（参参照附录录一(团队解解决问题题常用工工具)）。附录一：团队解解决问题题常用工工具思维

41、图思维图就就是将思思维绘制制成画面面，再通通过寻找找画面之之间的联联系将思思维有效效地组织织起来。思维图图强调用用右脑进进行形象象化思维维，是一一种直觉觉解决问问题的方方式。思维图的的作用：激发右脑脑思维，发现好好的创意意；寻找概念念间的关关联，将将创意组组织起来来；在会议中中帮助我我们集中中注意力力，提高高倾听和和回答问问题的效效果；快速记录录和反馈馈（应用用于会议议中）。怎么做找一张AA3或更更大的白白纸，纸纸上没有有任何线线条（i）在在白纸的的中央写写出主题题或迅速速绘制一一个主题题图案例：创办办一家新新公司思维图-图1（ii）在5分分钟内写写出尽可可能多的的好主意意结束时时间155:0

42、55我的公司（iiii）休息息5分钟钟，思考考创意之之间的相相关性（iv）运用不不同的形形状将创创意分类类地点；营业执执照；钱；市场场；人我的新公司思维图-图3（v）将将创意绘绘制成思思维图另找一张张没有线线条的白白纸或白白板。在纸的中中央用彩彩色笔绘绘制一个个主题图图案或写写出关键键词，再再用圆圈圈圈起。或我的新公司思维图-图4从中心图图案或关关键词引引出分支支。位 置思维图-图5力场分析析力场分析析通过找找出各种种有利于于解决问问题的力力量和因因素，加加强积极极因素，排除消消极因素素，解决决问题，达到期期望的目目标。分析的作作用反映某问问题的“正”和“反”两方面面，便于于比较迫使项目目小组

43、共共同思考考如何从从各方面面做出努努力以实实现期望望的目标标容易使小小组成员员对“对照表表”的相对对优先因因素取得得一致意意见易于分析析出问题题的实际际根源和和解决办办法，为为进一步步的行动动打下基基础怎么做？在挂图上上写一个个大字母母“T”。在T的上面面写上计计划要分分析的问问题。在在T右上上方描写写出期望望的目标标。集中想出出达到期期望目标标的内在在或外在在的推动动力，写写在T的的左边。集中想出出阻碍达达到期望望目标的的阻碍力力，写在在T的右右边。立场分析析举例：推出新新型手机机 理想的的目标：领先时时代潮流流，更好好的满足足顾客需需求+ 推推动力阻碍力 新机型会会吸引更更多的顾顾客手机潜

44、在在用户正正在增长长竞争对手手已开始始研制新新型手机机只有不断断创新，企业才才能生存存手机原有有功能有有待不断断升级现有手机机的配件件可继续续使用R&D部部门研发发能力较较强有成熟的的分销渠渠道 品牌优势势不明显显对市场前前景把握握不准 新项目资资金缺乏乏项目失败败，负责责人会面面临困境境手机市场场价格日日益下降降，利润润渐薄市场上手手机品种种已经很很多需要大量量的广告告投入新机型可可能会影影响原机机型的销销售推出新型型手机的的前3项项推动力力和前44项阻碍碍力及相相关的方方法：推动力 增强方方法1 手手机潜在在用户正正在增长长 迅迅速推出出新产品品，抢占占市场2 RR&D部部门研发发能力较较

45、强 加加强市场场预测，增强研研发的命命中率3 有有成熟的的分销渠渠道加强新新产品宣宣贯，增增强对渠渠道的激激励阻碍力市场上手手机品种种已经很很多品牌优势势不明显显对市场需需求变动动前景把把握不准准需要大量量的广告告投入克服方法法作好细分分市场定定位做出产品品特色，吸引追追新的年年轻一族族加强市场场调研同时在多多家地方方电视台台播出广广告帕雷多图图帕累多图图采用直直方图的的形式，根据问问题的相相对频率率或大小小从高往往低降序序排列，帮助我我们把精精力集中中在最重重要的问问题上。帕雷多图图的作用用为80%的问题题找到关关键的220%原原因(帕累多多律)一目了然然地显示示出个问问题的相相对重要要程度

46、有助于预预防在解解决了一一些问题题后，却却使另外外一些问问题变得得更糟怎么做i明确问问题例：某公公司刚推推出一种种电脑，但销量量不佳：为什么么销量会会不好呢呢？人们们对它的的哪方面面不满意意呢？ ii找出出问题的的各种可可能原因因iii选选择评价价标准和和考察期期限iv收集集各种原原因的发发生频率率或费用用数据v将原因因按费用用或发生生的频率率从大到到小排列列例：经现现场采访访，人们们不购买买此新款款电脑的的原因如如下：原因类型型发生频率率百分比%价格较高高无品牌优优势配置不好好服务不佳佳外观无特特色其它问题题353025622353025622总数 1000 1000vi将原原因排列列在横轴

47、轴上，频频数或费费用排列列在纵轴轴上每一直方方代表一一个原因因，纵坐坐标为频频率或费费用。vii可可以画一一条递增增的累计计百分比比线例：新款款电脑对对顾客缺缺少吸引引力的原原因分析析： （35）（30）（25）（6） （2）（2）0%20%40%60%80%100%应用范围围改变评价价标准：如“费用”和“频数”互换提示：频频数最大大并不一一定费用用最高。如上例例中，“价格”占电脑脑缺乏吸吸引力原原因的335%，而在变变换为费费用时，只占提提高吸引引力费用用的155%：050010001500200025003000 元品牌配置价格服务外观其他分解主因因：将原原图中“最高的的直方”在第二二个帕雷雷多图里里进行分分解。例：后天天性近视视占近视视人口总总数的990% ,对其进进行分解解：60%20%后天近视40%80%100%改变数据据来源：从不同同的样本本群体收收集同一一问题的的数据。提示：如如没出现现明显差差距，可可改变一一种数据据的来源源。数据来源源：班组组：X