企业经营组织诊断指导手册

1、企业经营组织诊断指南一、企业经营诊断的程序按照科学学合理的的诊断程程序进行行经营组组织诊断断，有助助于提高高诊断工工作的质质量和效效率。（一）了了解企业业经营组组织状况况组织经营营诊断既既然是对对整个经经营组织织进行的的，所以以首先要要对组织织概况进进行调查查。1、现行行组织机机构图的的调查。这是对对全体构构成人员员的图表表进行调调查。调调查对象象包括经经营者、从业人人员的组组织机构构图。例例如，现现行机构构图、旧旧机构图图、组织织机构图图、建立立组织的的特点等等。在调调查过程程中，要要画出现现在的职职能组织织图，按按照组织织图通过过访问调调查法听听取对机机构的意意见。2、职务务状况调调查。调

2、调查的对对象是对对各个经经营层、各部门门或同级级各职务务是否都都明确地地规定了了权责范范围。进进行调查查时，要要针对以以下项目目展开： （1）各职务务人员是是否能清清楚地理理解他在在整个组组织中所所起的作作用，以以及与组组织的关关系。 （2）是否能能准确客客观地对对各职务务人员的的能力、业绩进进行考评评。 （3）是否有有考评各各职务人人员的指指标依据据。3、职权权控制调调查。调调查的对对象是从从整个企企业出发发，对组组织中各各业务活活动方式式进行控控制调查查。这种种控制调调查要对对某些业业务活动动进行控控制的各各单位的的职能、职责和和关系进进行了解解。同时时，还要要了解各各经营层层权限的的来源

3、和和限度，以及在在评价其其成果时时采用的的方法。 4、组组织规定定及分工工规定的的调查。调查对对象是对对董事会会、全面面经营层层、部门门经营层层、现场场管理层层及其他他主要职职务所规规定的性性质的种种类。制制定和贯贯彻这些些规定，是为了了密切配配合经营营负责人人的参谋谋部门的的工作。因此，对制定定这些规规定的部部门进行行调查也也是非常常重要的的。在调调查过程程中，一一定要将将调查深深入到同同一组织织过程的的最下层层。5、公司司业务程程序的调调查。调调查对象象是有关关职务分分析、管管理规定定、业务务程序规规定、董董事会制制度、常常务会制制度、预预算控制制制度、传阅审审批制度度、授权权手续规规定、

4、企企业内部部规定、内部报报告制度度、组织织监察规规定等方方面的程程序。6、组织织机构的的调查。关于执执行业务务部门的的调查，要调查查最高经经营管理理层的组组织，特特别是要要调查董董事会制制度的责责任和权权限。此此外，关关于支持持业务部部门的调调查，则则以参谋谋组织、委员会会制度为为调查对对象。对对科室设设立方针针的调查查方法，其对象象为各功功能组织织、各种种产品组组织、各各区域市市场组织织的种类类和设立立原因。 调查查所使用用的基本本方法包包括：分发组织织状况调调查表，由企业业各级经经营人员员填写。与各级经经营者、职员进进行个别别谈话。阅读职位位说明书书。查阅企业业组织图图。查阅企业业系统图图

5、。查阅职员员考核表表。阅读企业业会议记记录。（二）确确定经营营组织问问题，分分析发生生原因了解组织织现状的的目的，是为了了发现问问题，并并分析产产生问题题的原因因，寻找找解决问问题的途途径。在在日常生生活中，医生诊诊断疾病病，首先先要确定定一个健健康人的的标准，然后再再检查病病人哪些些部位不不合既定定的标准准，造成成这种毛毛病的原原因是什什么？医医生的处处方也是是本着使使病人恢恢复到健健康人的的水平。这里就就有现状状、标准准和差距距的概念念，三者者之间的的关系是是：差距距=标准准现状。根据这这一公式式，用经经营组织织的现状状同组织织理论进进行比较较，同诊诊断人员员根据企企业任务务所设想想出的“

6、标准组组织”进行比比较，从从而，确确定企业业经营组组织在哪哪些方面面存在问问题。找找出存在在问题后后，就要要分析产产生问题题的原因因。在确确定问题题和分析析原因时时，可以以按下列列方面进进行：1、任务务分析。即对企企业任务务的分解解过程和和分解的的结果进进行逻辑辑分析，对企业业任务分分解的合合理性做做出判断断。如果果企业任任务的分分解是不不合理的的，那么么，依此此建立起起来的组组织机构构也就不不可能是是合理的的。如果果企业任任务的分分解基本本合理，那么，就要研研究企业业的组织织机构和和职位是是否与任任务相适适应，有有无负荷荷过重或或过轻的的部门和和职位。2、权力力分析。即对企企业内部部各级各各

7、部门的的主要管管理者的的决策权权力进行行分析判判断，也也就是对对整个企企业组织织权力分分配情况况进行分分析，看看各个管管理者是是否拥有有同他所所承担任任务，所所需做出出决策相相适应的的权力。就整个个企业而而言，是是否有权权力过分分集中或或过分分分散的问问题；就就经营者者个人而而言，是是否存在在权力过过大或过过小问题题。3、关系系分析。即从企企业经营营组织全全局的角角度对各各个局部部组织之之间的分分工、协协作关系系及协调调情况进进行分析析，对各各个管理理性职位位之间的的相互关关系进行行分析。看有无无权力交交叉、权权力分裂裂和权力力空挡的的情况，重点分分析企业业经营组组织内部部权力是是否协调调。4

8、、人力力分析。即根据据企业任任务，企企业职位位标准和和企业诊诊断人员员提出的的标准，对企业业内部所所有现职职经营者者担任现现职工作作的能力力和发展展前途进进行分析析判断。看有无无不胜任任本职工工作的经经营者和和其能力力特点与与本职工工作不相相适应的的经营者者。同时时，也要要考虑职职位标准准应否修修改。经过上述述分析后后，企业业经营组组织存在在的问题题及产生生的原因因即可基基本搞清清。（三）确确立诊断断经营组组织的标标准在对企业业经营组组织诊断断时，必必须有明明确的诊诊断标准准，即理理想的组组织结构构。常用用的诊断断经营组组织的标标准多采采用美国国管理协协会（AA.M.A）的的标准，具体内内容如

9、下下：1、有效效度的测测定。有有效度是是指经营营组织对对企业目目的的完完成程度度。它是是衡量企企业经营营成果的的尺度。包括利利润额、资金利利润率、市场占占有率等等指标。衡量各各单项功功能的有有效度的的尺度则则由各从从业人员员人均产产量或销销售额，或者用用从事该该项功能能的从业业人员人人均数额额与全体体从业人人员人均均数额之之比来计计算。2、讲求求效率。判断效效率的标标准是着着眼于经经营组织织中有关关个人达达到什么么目的的的程度。例如，对于经经营负责责人来说说，效率率标准应应该包括括：什么是适适当的经经营组织织机构？是否有责责权明确确的制度度？参与制定定经营方方针的情情况如何何？是否有提提出意见

10、见的权利利？是否有充充分发挥挥潜力的的机会？能否使个个人需求求得到最最大限度度的满足足？在确立效效率标准准时，标标准的内内容因人人而异，因不同同的经营营组织层层次而不不同。3、工作作划分。一个经经营组织织的业务务要尽量量划分成成少数不不同的功功能。必必须明确确地做出出决定使使这些功功能分离离。基本本功能的的性质和和数量要要按它们们各自对对企业的的目的所所做出的的贡献大大小来决决定。4、按责责权明确确功能。为了达达到经营营目的，必须使使功能或或职务的的内容明明确起来来。这一一点应该该按照以以下两条条规则来来确定：明确规规定任务务；个人人的职务务应只限限于完成成单一的的指导功功能。 5、明明确指挥

11、挥系统。这是指指从经营营组织中中最高层层组织到到最基层层自上而而下的指指挥系统统。所谓谓权限系系统，就就是通经经过系统统中的所所有接口口从最高高权限者者向基层层传达的的途径，或者从从基层向向最高权权限者上上报的途途径。 6、明明确确定定信息沟沟通的途途径。为为推动工工作而决决定最优优的接触触途径时时，组织织计划容容许各阶阶层按常常识作适适当的选选择。这这种接触触途径表表现在企企业经营营组织图图上，由由组织机机构的责责权系统统表现出出来。接接触途径径是没有有什么限限制的。当发生生离开组组织图上上的责权权系统进进行信息息沟通的的情况时时，企业业经营组组织中的的各级人人员都必必须向上上级报告告。一般

12、般来说，应该向向上级报报告的事事项包括括：对于负有有层层上上报义务务的事项项，必须须向上报报告。一个组织织单位内内部或其其他单位位出现意意见不一一致时，应向上上报告。对于需吸吸取上级级意见或或需要上上级与其其他单位位协商的的事项，应该向向上报告告。对于因改改变既定定方针甚甚至偏离离既定方方针而需需要听取取上级意意见的事事项，应应该向上上级报告告。对于上述述事项，必须在在组织制制度中明明确加以以规定。7、力求求平衡。经营组组织进行行改组时时的一项项工作，就是要要保持组组织间的的平衡。这就是是在各部部门之间间合理地地保持相相对的力力量分配配。所谓谓平衡，就是集集权与分分权、人人员集中中与分散散都要

13、适适度，要要保持组组织的弹弹性。8、实行行控制。应当明明确，控控制标准准的运用用应包含含下列事事项：要有比较较。规定定的工作作量标准准要与过过去的具具体实绩绩进行比比较。要进行报报告。控控制经营营组织用用的各种种信息，无论从从信息源源还是信信息传递递媒体，都必须须有严格格而规范范的规定定。在受受理报告告时要遵遵守论证证的原则则。保证命令令的执行行。控制制是命令令的辅助助手段，为保证证命令正正确地得得以贯彻彻，要向向领导人人员提供供必要的的信息。确保统一一性。为为控制而而采用的的报告，都要注注意责任任的一致致性。坚持例外外原则。向经营营者提供供的报告告，都必必须简明明扼要。要能加加以比较较，同时

14、时必须包包括经营营上所有有必要的的要素。报告从从过去的的平均看看或从规规定的标标准看属属于例外外情况的的，都要要不遗漏漏地加以以报告。注意效用用。控制制中用的的数字或或报告的的价值，是与事事件发生生后经过过的时间间长短成成比例变变化的。报告不不仅要为为现在的的决定服服务，而而且要考考虑到避避免将来来的浪费费。要注注意不只只是停留留在纸面面上。防止繁文文缛节。必须注注意消除除官僚主主义、形形式主义义文牍泛泛滥成灾灾的现象象。9、要有有继承性性。经营营组织计计划在职职责、权权限和报报告义务务上是由由人员的的地位自自上而下下形成的的“阶梯”，必须须考虑到到各级间间由下而而上的接接替人员员的培训训。最

15、高高经营组组织层的的一项重重要任务务，就是是留意将将来发展展所需要要的有能能力的人人才，以以求企业业的长远远发展。要符合合这一要要求，必必须有在在各种经经营中负负责的岗岗位上取取得广泛泛的经验验并在特特殊的经经营方面面受到严严格训练练的人员员。（四）提提出经营营组织改改革方案案改善经营营组织是是进行诊诊断的目目的，因因此，在在经营组组织问题题的分析析的基础础上，提提出组织织改进方方案是组组织诊断断中非常常重要的的一环。 企业经经营组织织是个多多变量的的系统，主要由由环境、任务、技术、结构、人员等等5个方方面的因因素决定定。所以以，在进进行新的的经营组组织方案案设计时时，应以以系统论论的思想想作

16、指导导，综合合考虑各各方面的的因素对对经营组组织的要要求，防防止片面面性，以以提高组组织的整整体效能能。通常，组组织变革革的方向向有三个个： 1、人人员导向向型变革革。这是是以人民民的知识识变化而而改变人人的工作作态度、作风和和工作的的技术方方法。因因此，必必须了解解人民的的要求，提高人人的认识识机能，改变人人们的工工作方法法，从而而达到改改革的目目的。 2、组组织导向向型变革革。以组组织为中中心的变变革，是是在人们们改革不不足以达达到有效效的目的的时，只只有从客客观环境境加以变变动，即即通过改改变组织织结构，强制组组织成员员更新知知识结构构，转换换观念，才能达达到变革革组织的的目的。组织导导

17、向型变变革的内内容，包包括组织织层次改改革和作作业方式式改革两两个方面面。 3、系系统导向向型变革革。实际际上，所所有的经经营组织织都是建建立在一一个彼此此联系、互相依依存的系系统之中中。因此此，在实实际经营营组织机机构改革革中，既既不能完完全以人人为中心心作为唯唯一方向向，也不不能完全全以经营营组织机机构为中中心作为为唯一方方向，而而应该以以人和机机构两方方面构成成的多因因素系统统为基础础。这样样，改革革才能使使机构的的集权和和分权、职责与与权限、管理层层次与幅幅度、程程序与空空间、分分工与协协作、集集体和个个人、方方法与标标准等各各种机能能获得最最佳效果果。 经营营组织变变革的方方式有以以

18、下几种种：（1）全全新式。即一举举打破原原来的经经营组织织结构，完全抛抛弃旧的的经营而而建立全全新的组组织。这这种方式式风险大大，会产产生极大大的震荡荡与阻力力，代价价非常高高。一般般很少采采用。（2）改改良式。即在原原有组织织的基础础上，做做小的局局部改动动，以期期逐渐改改变、过过渡为较较完善的的组织。这种方方式风险险小，但但改革时时间非常常长，不不能解决决经营组组织存在在的根本本性问题题。（3）计计划式。即有计计划、有有步骤地地实现经经营组织织的根本本性改变变。具体体来说，就是对对企业经经营组织织存在的的问题统统筹考虑虑，在此此基础上上制定全全面的改改革方案案。这种种方式着着眼于全全局，步

19、步步为营营，不急急于求成成，是比比较理想想的经营营组织改改革方案案。诊断断人员应应尽量为为企业提提供这种种类型的的经营组组织改革革方案。（五）改改进方案案的实施施指导实施经营营组织改改进方案案，一般般要经过过三个阶阶段：1、思想想准备阶阶段。这这个阶段段要进行行舆论宣宣传工作作，通过过说服教教育使经经营组织织中的人人员认识识到改进进旧经营营组织的的必要性性，使人人民对旧旧经营组组织中存存在的问问题形成成一致的的看法，以减少少改进的的阻力。在这个个阶段中中，要广广泛发动动群众，培养群群众的参参与意识识。2、经营营组织改改进阶段段。这一一阶段要要根据既既定方案案，对原原经营组组织进行行制度调调整、

20、人人事调整整和机构构调整。但是这这一阶段段面临的的问题最最多，冲冲突最激激烈，压压力也最最大，因因此，诊诊断人员员要使经经营者树树立三个个观念：（1）坚坚定不移移的观念念。经营营组织改改革方案案一经确确定，就就要坚定定不移地地推行下下去，绝绝不能在在阻力或或困难面面前有动动摇。（2）稳稳扎稳打打的观念念。经营营组织改改革一定定要有计计划、有有步骤地地进行，要谨慎慎、周密密地指定定各部分分的工作作计划，以避免免由于疏疏忽造成成不必要要的阻力力。（3）灵灵活应变变的观念念。由于于企业所所面临的的环境因因素很难难预测，改革方方案也不不可能是是一成不不变的，在具体体实施过过程中，要对改改革中出出现的偏

21、偏差及时时纠正，对意外外事件要要灵活处处理，这这样才能能处于主主动地位位。3、巩固固强化阶阶段。由由于原有有的企业业经营组组织行为为规范、价值观观念等都都是在过过去长时时间形成成的，不不可能在在一朝一一夕之间间就可以以得以根根本改变变。因此此，在经经营组织织改革方方案实施施以后，还应该该采取多多种方式式方法，不断强强化新的的价值观观念、新新的行为为规范，使新的的经营组组织的运运行机制制逐步稳稳定下来来。否则则，稍遇遇挫折，仍会反反复，使使经营组组织改革革前功尽尽弃。在经营组组织改革革方案的的实施过过程中，最大的的困难是是如何克克服各种种抗拒组组织改革革的阻力力。影响响经营组组织变革革的阻力力主

22、要来来自于个个人和组组织两个个方面。个人对对经营组组织变革革的阻力力，其产产生的原原因主要要是：（1）在在经营组组织变革革中，有有些人的的既得利利益会受受到损失失。造成成损失的的原因，一部分分是变革革的代价价，是必必然的；另一部部分是由由于工作作失误而而造成的的。无论论哪种原原因造成成的损失失，损失失主体都都会本能能地加以以反对，阻挠变变革。（2）在在平静的的工作中中，人们们已养成成了均衡衡的环境境心理，包括职职业用语语、工作作方式、工作环环境等。一旦这这种均衡衡被破坏坏，对环环境的不不适应性性就会使使人们产产生抵触触情绪。人们的的工作方方式愈稳稳定，职职业习惯惯愈持久久，对变变化的心心理抵制

23、制就愈强强。经营组织织本身对对变革的的阻力，主要是是由于：（1）任任何团体体都有一一定的规规范，并并对其成成员的行行为有比比较强的的约束力力，这种种约束力力使团体体保持基基本一致致的行动动。当组组织变革革的意义义尚未被被团体成成员认同同，或本本团体的的目标与与变革的的目标有有较大差差距时，团体规规范就会会对其成成员形成成一种压压力，使使之采取取一致的的行动抵抵制经营营组织变变革，以以保持原原有的状状况。（2）原原有组织织的权力力机构、制度规规定、办办事惯例例的影响响不易消消除。这这些影响响都会阻阻碍组织织变革的的实施，特别是是那些权权力受到到削弱的的部门，更会产产生一种种“部门反反抗”。（3）

24、经经营组织织变革会会使原有有的组织织内人际际关系解解体而重重新结合合。在新新旧人际际关系结结构交替替的过程程中，难难免会发发生局部部的关系系紧张，进而反反对组织织变革。在个人阻阻力和组组织阻力力发挥作作用的情情况下，变革取取得成功功的关键键是采取取适当措措施，将将这些阻阻力的作作用压缩缩在最小小限度，以确保保变革的的顺利进进行。在在经营组组织变革革中，为为减少阻阻力，通通常采用用以下措措施：（1）尽尽量让有有关人员员参加变变革计划划的制定定，使他他们认识识到变革革方案与与自己息息息相关关，以减减少阻力力。（2）变变革方案案应力求求得到最最高领导导层的全全力支持持，不因因个别领领导层人人员的不不

25、同意见见而影响响有关人人员，导导致阻力力加大。（3）使使参加变变革者认认识到受受损是暂暂时的，受益则则是长久久的。（4）变变革取得得的微小小成绩都都要及时时大力宣宣传。（5）组组织变革革的赞成成者与反反对者相相互交换换意见，充分了了解反对对者的正正当理由由，并适适当加以以处理。（6）对对经营组组织成员员进行系系统的教教育，以以适应变变革的要要求。二企业业经营组组织诊断断的具体体内容（一）经经营管理理幅度与与经营管管理层次次关系的的诊断经营管理理幅度与与经营管管理层次次关系往往往是成成反比的的，即加加大经营营管理幅幅度，经经营管理理层次可可适当减减少；反反之，则则相应增增加。经经营管理理层次决决

26、定了经经营组织织的纵向向结构，经营管管理幅度度决定了了经营组组织的横横向结构构。因此此，在经经营组织织诊断中中，如果果经营组组织的纵纵向结构构和横向向结构以以及相互互关系方方面出现现了问题题，应从从不同的的方面进进行分析析。在企企业经营营活动中中，影响响经营组组织管理理幅度的的因素主主要有以以下几种种：1、经营营组织者者的素质质。经营营组织者者经理充充沛，知知识面广广，经验验丰富，其有效效管理幅幅度就大大；年龄龄偏大，精力不不足，或或是知识识面窄，经验不不丰富等等，都会会影响管管理幅度度。2、下属属成员的的素质。如果下下属人员员训练有有素，熟熟悉本职职工作，经验丰丰富，工工作能力力强，上上级的

27、管管理幅度度可相应应增大；如果下下属成员员素质差差，不适适应本职职工作，则会影影响上级级的管理理幅度。3、授权权程度。上级把把权力明明确授予予下级去去执行，下属成成员就用用不着过过多地请请示上级级，上级级管理幅幅度即可可相应增增大，否否则，则则相反。4、工作作的性质质。工作作性质越越是稳定定和规范范化，有有效管理理幅度就就越大；而内容容复杂、不规范范的职务务，有效效管理幅幅度就小小。5、信息息沟通渠渠道。上上下级之之间信息息渠道越越畅通，管理幅幅度就相相对增大大；反之之，则影影响经营营管理幅幅度。6、经营营管理控控制手段段。拥有有现代信信息传递递手段和和计算机机等信息息处理手手段，可可以帮助助

28、经营管管理者相相应扩大大有效管管理幅度度。7、据资资料统计计，在上上层主管管部门，有效管管理幅度度是4人到8人，而而在基层层则是88人到155人或者者更多一一些。例例如，杰杰出的英英国管理理学家林林达尔厄威克克（Lyyndaall Urwwickk）认为为：“对于所所有上级级来说，理想的的下属人人数是4个”，而“在基本本组织中中，由于于那里的的职责是是执行具具体任务务而不是是管理别别人，这这个数目目可以是是8个人或或者是112个人人。”根据实实际经验验，即使使在被认认为是经经营管理理得法的的企业中中，具体体做法也也是千差差万别的的。美国管理理协会曾曾对美国国1000家大公公司做过过调查，结果表

29、表明，向向总经理理报告工工作的经经理人数数从1名到244名不等等。其中中拥有66名以下下主要属属员的仅仅26位总总经理，平均数数是9名。对对41家较较小公司司的调查查表明，其中有有25名总总经理拥拥有7名以上上主要下下属人员员，平均均数是88名。上述调查查数字没没有一个个能真正正说明实实际工作作中管理理幅度问问题。原原因之一一是，他他们只是是从企业业最高一一级或者者接近最最高一级级的经营营管理层层次来衡衡量管理理幅度的的。这样样的管理理幅度很很难代表表整个企企业的管管理幅度度。确切切地说，管理幅幅度是因因企业不不同而异异的。现代企业业经营组组织的内内部管理理层次，指的是是从企业业经理到到基层经

30、经营人员员之间隶隶属关系系的等级级界限。企业内内部有几几级隶属属关系，就有几几级管理理层次。在规模模较大的的现代企企业中，职员人人数众多多，经理理个人的的知识、经验、能力和和时间等等非常有有限，不不可能对对每个职职工进行行直接领领导，在在经营组组织内必必须设置置若干管管理层次次，但并并不是层层次越多多越好。这是因因为：（1）层层次多花花费大。随着层层次的增增加，用用于管理理上的人人力、物物力、财财力就会会越来越越多。这这是由于于新增加加的主管管人员，需要有有协助他他们工作作的参谋谋人员，进行必必要的各各部门之之间的协协调活动动，为此此就要增增加用于于这类人人员的设设施费用用。（2）层层次多会会

31、使信息息沟通复复杂化。层次多多的企业业，把目目标、计计划和政政策传达达到整个个组织机机构中去去，要比比由上层层主管直直接向基基层职工工传达的的公司困困难得多多。信息息在由上上而下逐逐级传达达得过程程中，会会发生遗遗漏和误误解，在在由下而而上逐级级汇报时时，也完完全会出出现同样样得情况况。可以以说，管管理层次次使信息息得“过滤器器”。（3）众众多的管管理层次次会使计计划和控控制工作作复杂化化。在最最高主管管部门本本来是明明确、完完整的计计划，经经过自上上而下各各级管理理层次的的细化和和传达说说明，有有可能丧丧失其原原有得明明确性和和协调性性。管理幅度度的限度度是组织织层次形形成的原原因，假假如其

32、他他情况相相同，则则企业规规模越大大或管理理幅度越越小，其其管理层层次也就就越多。因此，管理层层次与管管理幅度度存在着着反比关关系。有有效管理理幅度大大，管理理的人数数多，管管理层次次就可以以减少；反之，就要增增加管理理。从控控制跨度度的宽窄窄来看，可以形形成两种种截然不不同的组组织结构构形式，即“扁平型型”（fllat typpe）组组织结构构和高层层组织就就构（或或者称为为纵深型型结构）。扁平平型组织织结构指指的是管管理幅度度大，管管理者直直接控制制有效人人数多，从而相相对地介介绍管理理层次。高层组组织结构构指的是是管理幅幅度窄小小，组织织层次多多。这两两种结构构各有其其特点和和利弊。前者

33、比比较松散散，缩短短了行政政管理的的距离，上下级级之间容容易进行行信息沟沟通和交交流，有有利于培培养下级级独立工工作能力力和发挥挥其主动动性、创创造性。其缺点点是容易易导致组组织松弛弛。高层层组织结结构比较较紧密，横向沟沟通灵活活，有利利于监督督控制和和统一指指挥。其其缺点是是企业上上下级之之间信息息沟通层层次较多多，容易易造成信信息传递递阻碍，信息经经过多人人、多层层次过滤滤后容易易失真，造成管管理呆板板，抑制制个人创创造性的的发挥。在企业经经营管理理组织设设计中，还应注注意把管管理层次次与管理理幅度结结合起来来进行分分析。总总的原则则是，应应在提高高人员素素质的基基础上，适当扩扩大有效效管

34、理幅幅度，在在扩大有有效管理理幅度的的条件下下，减少少管理层层次。（二）直直接指挥挥系统与与职能参参谋系统统关系的的判断在经营组组织中，无论是是直线职职能制还还是事业业部制、矩阵制制等组织织形式，都存在在着直线线指挥系系统和职职能参谋谋系统的的关系问问题，这这对经营营组织发发挥作用用是十分分重要的的。对经经营组织织的诊断断可从两两个系统统存在的的问题和和原因，提出改改善关系系的 建建议。在在诊断中中，应重重点掌握握：1、划分分两个系系统各自自的工作作内容。直线指指挥系统统是经营营组织中中直接完完成组织织目标的的操作机机构。它它对经营营组织目目标的实实现具有有直接责责任和权权限，具具体工作作是：

35、对经营组组织发展展和日常常工作不不断做出出决策，起导向向性作用用。贯彻上级级指令，具体落落实每一一步的工工作及其其进度。对企业人人、财、物要素素资源进进行合理理组织，以有效效地完成成任务。为上级部部门决策策及时提提供信息息，并改改进经营营管理工工作。职能参谋谋系统是是组织中中协调直直线指挥挥系统有有效完成成经营组组织目标标的机构构。它对对直线系系统不具具有指挥挥的权力力，它的的主要工工作是：（1） 为直直线系统统提供各各种服务务。 （2） 向向直线系系统提出出可供选选择和采采纳的建建议和方方案。直直线系统统也可以以向职能能参谋系系统提出出需要咨咨询的项项目。 （3） 在在特定的的领域内内具有一

36、一定的权权力。一一般是通通过直线线系统直直接授权权，或把把任务交交给职能能参谋系系统这样样两种形形式来完完成的。2、改善善和协调调直线与与参谋系系统的关关系。在在经营组组织运转转中，由由于直线线和职能能参谋系系统的工工作难以以分清，因而发发生冲突突是难免免的。这这些矛盾盾主要表表现在：两个系统统各自强强调本系系统工作作的重要要性，使使经营组组织运转转难以协协调，影影响工作作的进度度和程序序。从各自的的出发点点观察、提出问问题，侧侧重点不不同，解解决问题题的方式式方法也也就截然然不同。信息交流流不畅通通，使决决策权不不能及时时、准确确地获得得决策所所需的信信息。经营过程程中责、权、利利不分，致使

37、经经营问题题相互推推委、上上下扯皮皮。在对直线线与参谋谋系统之之间的关关系进行行诊断并并提出改改进方案案时，有有几点意意见可供供参考：（1）经经营组织织系统应应以整体体目标为为根本点点，求大大同存小小异，相相互谅解解，精诚诚合作。（2）明明确两个个系统的的权力和和责任范范围，并并用“职务说说明书”等规范范文件记记载，约约束两者者的行为为。（3）两两系统应应加强信信息交流流，使两两者的方方案或建建议更切切合实际际，更符符合整体体要求。（4）职职能参谋谋系统应应树立“为经营营一线服服务”的观念念，所提提供的服服务要尽尽量全面面、系统统、科学学、实用用。（5）经经营组织织内部应应建立科科学、先先进的

38、信信息管理理中心，为两系系统提供供高质量量的信息息服务。（三）集集权和分分权关系系的诊断断企业经营营组织系系统内部部划分为为几个管管理层次次以后，要求在在相应的的各管理理层次之之间明确确职权范范围，使使各管理理层次的的职责与与职权相相对应，以便有有效地发发挥管理理作用。划分职职权的基基本原则则是集权权与分权权相结合合。在这这里，集集权是相相对分权权来而言言的，集集权型管管理指的的是决策策权集中中于经营营组织系系统最高高管理层层的管理理。分权权型管理理指的是是重要决决策权不不集中于于经营组组织的最最高管理理层，而而是授权权于职能能管理层层和执行行管理层层，从而而使各级级经营人人员均具具有对企企业

39、经营营管理的的一种权权力。集权管理理和分权权管理各各有利弊弊，现对对比分析析如下：集权管理理的优点点是便于于统一指指挥，有有利于发发挥最高高管理层层的核心心领导作作用；有有利于加加强企业业的计划划管理；有利于于集中使使用企业业的物力力、人力力和财力力；有利利于充分分发挥经经理负责责制的作作用。缺缺点是对对于特大大型和大大型企业业来说，集权型型管理容容易产生生以下弊弊端：企企业信息息反馈迟迟滞，应应变能力力差；影影响中、下层管管理者积积极性的的发挥；决策者者容易脱脱离实际际，影响响决策的的科学型型等。分权管理理的优点点是：由由于把部部分决策策权授予予执行经经营管理理活动的的部门，有利于于调动中中

40、、下层层管理者者的积极极性和主主动性；有利于于各级管管理者从从实际出出发，抓抓住时机机，及时时处理问问题；有有利于使使高层经经营管理理者腾出出时间，集中精精力处理理企业重重大战略略决策问问题；有有利于各各级管理理责权的的结合。分权管管理的弊弊病是容容易产生生分散主主义和本本位主义义倾向；影响企企业最高高管理层层统一指指挥职能能的发挥挥。因此此，实行行分权管管理必须须注意以以下几点点：1、分权权管理只只适宜在在大型企企业实施施。2、分权权管理应应该建立立在企业业管理基基础工作作较强、规范化化管理落落实的基基础上，使各级级管理者者权利、责任明明确，以以利于具具体考核核。3、企业业的经营营战略、任免

41、、管理体体制等重重大决策策权仍应应集中于于最高管管理层，不可随随意分权权。在对经营营组织诊诊断时，要注意意分析影影响职权权分散的的因素，以便因因势利导导，使受受诊企业业的职权权分散有有效化。在影响响职权分分散的诸诸多因素素中，企企业经营营规模扩扩大和经经营多角角化是职职权分散散的基本本因素，这是对对经营组组织诊断断时应首首先予以以注意的的。其次次，实现现有效控控制是职职权分散散的基本本前提。职权分分散的最最大忌讳讳就是上上级失去去有效的的控制。授权给给下级，决不意意味着上上级把工工作完成成的好坏坏的责任任让下级级来承担担，上级级必须承承担、督督促下级级完成任任务的责责任。诊诊断者应应该明确确，

42、职权权分散的的整个过过程包括括确定预预期目标标、委派派任务、授予实实现这些些任务所所需的职职权，以以及为实实现这些些任务下下属应履履行的职职责。一个企业业的职权权分散与与集中程程度，涉涉及一系系列因素素，往往往需要综综合考虑虑。进行行经营组组织诊断断时，切切忌采用用“一刀切切”的方式式和为受受诊断企企业设计计统一的的模式。例如，对于规规模较大大的企业业倾向于于职权分分散，反反之，则则倾向于于集中；从内部部扩展起起来的公公司，集集权较多多；合并并或联合合起来的的公司，则往往往分权较较多；各各级经营营组织人人员的数数量不足足、素质质不高，倾向于于职权集集中；控控制手段段完备，则倾向向于职权权分散；

43、重视民民主管理理的企业业，倾向向于职权权分散；等等。（四）经经营组织织形式适适用性的的诊断现代企业业经营组组织有直直线制、职能制制、直线线职能制制、事业业部制、超事业业部制和和矩阵制制等形式式。对不不同经营营组织形形式的适适用性进进行诊断断，可为为经营组组织的改改革提供供比较适适宜的组组织形式式。1、直线线制适用用的性的的分析。这种组组织形式式的特点点是指挥挥统一、责任明明确、信信息传递递快捷、工作效效率高。主要缺缺点是：由于没没有专业业化分工工，经营营决策者者所处理理的事务务较多，无法集集中精力力从事企企业经营营战略性性决策的的研究。这种经营营组织的的使用范范围是：规模较较小、经经营业务务部

44、多和和经营产产品线单单一的小小型企业业。2、职能能制适用用性的分分析。这这种经营营组织形形式是由由泰勒最最早提出出来的。它的优优点是可可以使经经营组织织的管理理职能在在一定程程度得到到强化，管理职职能得到到初步的的分工与与专业化化。它的的缺点是是：由于于政出多多门、多多头领导导，破坏坏了经营营活动的的统一性性原则。在西方发发达国家家，一般般不采用用这种组组织形式式，我国国企业也也很少采采用。3、直线线职能制制适用性性的分析析。这种种经营组组织形式式的优点点是：各各级直线线领导都都有相应应的机构构和众多多的参谋谋助手，即能发发挥经营营组织统统一领导导的优点点，又使使职能分分工进一一步专业业化。它

45、它的缺点点是过度度集权化化，基层层经营者者缺乏必必要的自自主权，对市场场变化难难以及时时做出反反应。它的适用用范围是是：企业业规模不不大，产产品品种种不大繁繁杂，工工艺水平平要求不不高，市市场销售售情况较较容易掌掌握。4、事业业部制适适用性的的分析。这种经经营组织织形式的的优点是是有利于于发挥各各个事业业部的主主动性和和积极性性，使经经营决策策层摆脱脱日常经经营事务务，集中中精力于于关系企企业命运运的战略略性规划划。它的的主要缺缺点是企企业经营营组织内内部机构构重复设设置，管管理人员员增多，经营组组织之间间的横向向联系减减少，部部门利益益观念上上升。适用范围围：规模模较大，经营品品种多，产品线

46、线齐全，工艺覆覆盖面较较大，经经营实力力雄厚，应变能能力较强强的企业业。5、超事事业部制制的适用用性的分分析。这这种经营营组织形形式的优优点是加加强了总总公司与与各事业业部之间间的联系系，有利利于公司司集团共共同行动动，有利利于事业业部的均均衡发展展。缺点点是增加加了行政政管理人人员，使使管理费费用在总总支出中中的比例例上升，增加信信息传递递的环节节。它的适用用范围是是：企业业规模巨巨大经营营跨度较较大、实实力雄厚厚的跨国国公司、公司集集团等。6、矩阵阵制适用用性的分分析。矩矩阵制是是一种新新颖的组组织形式式。它的的主要优优点是灵灵活性、机动性性、适用用性、针针对性较较强，解解决问题题的能力力

47、较强；有利于于发挥各各类经营营专业人人员、技技术人员员的潜能能和积极极性；有有利于信信息的传传递和反反馈。缺缺点是稳稳定性较较差，职职员没有有主人翁翁观念，难以统统一领导导。这种经营营组织形形式的适适用范围围是：某某项技术术开发、某项新新产品的的研制、某项工工程的设设计等。（五）综综合经营营管理与与专业经经营管理理关系的的诊断专业经营营管理是是指现代代企业经经营组织织中有关关局部性性、执行行性的某某些专门门的管理理工作。在经营营组织中中，由专专业管理理人员组组成相应应的专业业职能部部门，如如企业中中的销售售、采购购、公关关等。如如何处理理好综合合经营管管理与专专业管理理是一项项长期的的诊断工工

48、作，需需要企业业经营人人员和诊诊断人员员不懈的的探索。（六）经经营组织织稳定与与变革关关系的诊诊断 企业经经营组织织结构形形式、组组织系统统设计与与实施过过程，具具有一定定的稳定定性，不不能频繁繁多。但但是，由由于企业业经营战战略目标标的变化化、国家家方针政政策的调调整、市市场形势势的变化化、企业业经营结结构和规规模的变变化，都都要求企企业经营营组织做做相应的的变革和和调整。不可能能有一个个适合各各个时期期的僵化化的组织织模式。同时，组织系系统在具具体运行行过程中中也有一一个不断断检测、调整和和改革的的过程。因此，在在诊断时时，一定定要注意意稳定与与变革的的关系，做到动动静结合合，才能能使企业

49、业经营组组织的系系统效应应得到发发挥，组组织效率率得到提提高。（七）经经营部门门划分合合理性的的诊断企业经营营组织形形式的确确立与改改变，必必将伴随随着经营营部门的的划分，从而确确立经营营组织中中各项任任务与职职责的归归属。因因此，经经营部门门划分的的合理性性也是经经营组织织诊断的的一个课课题。对对经营部部门的划划分通常常有一下下几种方方式：1根据据人数划划分。也也就是根根据人数数的多寡寡来决定定经营部部门的设设计。这这种方式式适用于于企业中中层、基基层经营营组织的的划分。2根据据经营职职能划分分。按企企业经营营职能划划分组织织部门是是一种最最广泛采采用的方方法。它它具体的的表明了了企业经经营

50、活动动的内容容。由于于绝大多多数企业业的基本本职能都都包括生生产、销销售和财财务，所所以它们们不仅被被当作部部门组织织的依据据，而且且更多地地被当作作组建企企业基本本部门的的依据。这种划划分方式式的优点点是：它它是一个个合乎逻逻辑并经经过时间间考验的的办法，是最高高主管部部门的经经理维护护他们对对企业基基本活动动的权利利和权威威性的最最好办法法；由于于它遵循循了职业业专业化化的原则则，从而而有利于于劳动生生产率的的提高；它简化化了训练练工作，并且由由于最高高主管部部门经理理要对最最终成果果负责，因而按按职能划划分组织织部门的的方法，也为上上级提供供了进行行严格管管理的手手段。缺缺点是：各个职职

51、能组织织之间很很难协调调沟通，各职能能组织的的职员容容易养成成只忠于于某个职职能部门门的态度度和行为为方式，而不能能把企业业当成一一个整体体来看待待；总经经理责任任过于重重大，因因为只有有他才能能对盈利利情况负负责。3据地地区划分分。即按按经营管管理所在在地区进进行划分分。这种种划分方方法特别别适用于于规模大大的公司司，或者者业务活活动在地地理上分分散的企企业。按按地区划划分部门门的目的的是为了了鼓励地地方参与与决策和和取得地地区化经经营的效效益。按按地区划划分组织织部门的的经济理理由是考考虑节约约经营费费用。为为了降低低运输费费用，零零部件制制造厂与与组装厂厂可以按按地区划划分的办办法设置置

52、。恰当当的布置置仓库设设施的坐坐落位置置，可以以减少交交货时间间。在销销售旺季季，缩短短运货路路程的任任何一种种销售路路线，都都同样会会降低分分配货物物的费用用。按地地区划分分组织部部门的优优点是：把责任任下放到到了基层层；地区区公司把把重点放放在本地地的市场场和问题题上；有有利于改改善地区区内的协协调；具具有地区区经营的的经济利利益；能能与本地地的利益益集团更更好的就就近当面面联系；为经营营管理人人才提供供可考虑虑的训练练场所。缺点是是：需要要更多具具有全面面经营管管理能力力的人员员；难以以维持集集中的经经济服务务工作；增加了了最高主主管部门门的控制制问题。4按照照产品或或产品系系列组织织业

53、务活活动，在在经营多多种产品品的大型型企业中中早已显显得日趋趋重要。一般说说来，采采取这种种组织形形式的企企业最初初是按职职能形式式组织的的。随着着企业的的扩大，负责生生产、销销售、服服务和工工程等方方面的主主管人员员遇到了了大量由由此而来来的问题题。他们们的工作作变得极极端复杂杂，而管管理幅度度又限制制他们不不能增加加在其直直接领导导下的下下属主管管人员的的数目。从这点点看来，有必要要采取按按产品划划分组织织部门的的方法进进行改组组。向世世界闻名名的卡迪迪拉克汽汽车公司司、雪佛佛来汽车车公司和和通用汽汽车公司司，就是是按产品品进行组组织划分分的。而而大中型型商业企企业也采采用这种种划分方方式

54、。其其优点是是：可以以把经营营重点放放在产品品上；可可以把利利润责任任放在分分公司或或产品部部一级的的位置上上；可以以改善职职能业务务活动的的协调；能为总总经理提提供可用用量化指指标衡量量的训练练基地；允许产产品或劳劳务的发发展和变变化。缺缺点是：要求更更多的人人具有全全面经营营管理才才能；难难以维持持集中的的经济服服务工作作；增加加了高层层主管部部门的控控制难度度。5根据据顾客划划分。在在许多不不同类型型的企业业中都采采用按顾顾客划分分部门的的方法。企业经经理根据据这种方方法来安安排业务务，以迎迎合不同同顾客的的需要。向批发发商和工工厂出售售产品的的生产企企业，常常常发现现这两类类顾客的的需

55、要可可以由专专业化部部门使其其得到最最大的满满足。批批发商依依其产品品质量可可靠，可可以继续续定购，并且适适合最终终消费者者的需要要；而工工厂需要要价格低低且质量量高的产产品。此此外，还还要求提提供需求求情况的的调查、产品的的安装与与维修和和对职工工进行专专门培训训等服务务项目。这种划划分方法法的最大大优点是是：以顾顾客需求求为出发发点，迎迎合顾客客的兴趣趣偏好。缺点是是使企业业的专业业人员和和设备得得不到充充分利用用，造成成闲置浪浪费。6根据据销售渠渠道划分分。根据据不同的的经营渠渠道具体体划分各各职能部部门，可可划分为为市场营营销部、杂货部部、家电电部和化化妆品部部等。分析经营营部门的的划

56、分的的合理性性，应综综合考察察企业经经营部门门设置的的依据、经营部部门的业业务性质质、业务务量大小小、工作作的技术术含量、经营部部门设置置后的经经营工作作情况及及外部环环境的变变化等因因素，进进而发现现问题，提出改改进方案案。三资料料清单（另附尢尢成德小小组的搜搜集资料料）1企业业经营组组织结构构图2职位位说明书书3职员员考核表表4企业业系统图图5企业业有关经经营组织织的会议议记录6职员员履历另附尢成成德小组组的搜集集资料要对企业业进行组组织管理理的诊断断，就必必须首先先对企业业的管理理状况进进行详细细而周密密的了解解，这其其中，最最主要的的资料主主要是企企业管理理体制现现状的调调查和分分析，

57、以以下是具具体的情情况：企业内部部状况资资料调查查调查主要要内容如如下：（一）企企业概况况调查企业业概况是是最简洁洁地了解解企业，其内容容包括：本企业业全名称称，企业业所从事事的行业业和主要要产品，资本总总额和产产权结构构，隶属属关系，本部所所在地；总资产产，总销销售额，利润水水平，员员工人数数，在行行业地位位；企业业发展沿沿革和主主要特点点；主要要领导人人的主要要经历等等。（二）企企业组织织结构和和职责组织结构构，可用用其现行行组织结结构图表表示。组组织结构构图绘制制的时候候，应分分别将投投资者、经营者者和执行行者之间间的领导导关系表表示出来来；一般般从上到到下绘制制，有领领导关系系的岗位位

58、或部门门之间，用线段段连接起起来，没没有领导导关系的的不用连连线，注注意区分分业务部部门和参参谋部门门。 对上述述各个机机构（或或部门或或公司）的目标标责任和和主要工工作内容容，按表表一要求求填写。表中“目标责责任”指本部部门最终终对组织织所承担担的义务务；“主要工工作内容容”指本部部门目前前所做的的主要工工作内容容；“运行评评价”指本部部门目前前实际是是否按此此规定运运行的。其评价价可分为为：“A”一较好好按此运运行，“B”-基本按按此运行行，“C”-基本本未按此此运行三三类。表一：部部门职责责调查表表编号部门名称称主要工作作内容人数运行评价价总数领导 调调查者： 年 月 日（三）产产权结构

59、构、核算算关系和和地理位位置分布布对于具有有子公司司和分公公司的企企业，在在进行管管理组织织设计时时，需要要了解其其所属部部门（或或公司）的隶属属关系、产权特特性、法法律地位位、核算算中心、总资产产、控股股比例、员工总总数、总总资产、地理位位置等情情况。其其调查表表格参见见表二。表中：“部门名名称”包括本本公司和和本公司司所属的的各个业业务部门门（或公公司）；“隶属上上级”指直接接领导本本部门的的上级单单位；“产权特特性”包括上上市股份份公司，独资子子公司，分公司司，控股股子公司司，参股股子公司司，上级级非独立立的业务务部门等等；“法律地地位”包括对对立法人人单位，非独立立的委托托法人单单位，

60、非非独立的的委托法法人单位位，非独独立法人人单位；“核算中中心”指投资资中心，利润中中心，成成本中心心，费用用中心；“控股比比%”指在本本部门的的总资产产里其上上级所占占比例；“地理位位置”指以本本公司为为圆心的的距离，并指明明行政区区域名称称。本调调查表的的内容可可根据企企业特点点作适当当增减。表二：编号部门（或或公司）名名称隶属上级产权特性法律地位核算中心总资本控股比%员工总数总资产地理位置（四）经经营状况况经营状况况主要了了解每个个业务部部门（或或公司）的销售售额、边边际利润润率、利利润额，由此再再求出劳劳动生产产率（人人均销售售额）、资金利利润率等等。调查查表格见见表三。表中“人数”、