企业运行技术

1、PAGE PAGE 10Email: 0931sme企 业 运 行行 技 术（发明专利利号码：2000410005008977.5 外观专利利号码：2000330011225200.4邯钢集团团董事会会管理咨咨询委员员会 王国强强兰州市经经济委员员会兰州中小小企业服服务中心心兰州企业业联合会会 兰州州企业家家协会一、课堂堂讨论问问：1、问：经理人人抓工作作，主要要应该抓抓那些工工作？说说具体点点：答：（先先讨论，后形成成共识）2、问：经理人人办企业业，其客客观条件件有哪些些？答：（先先讨论，后形成成共识）3、问：当经理理人，最最应该具具备哪些些能力？答：（先先讨论，后形成成共识）经理人的的能力

2、构构成可以以有很多多种，如如：决策策能力、组织能能力、沟沟通能力力、执行行能力、协调能能力、管管控能力力等，但但执业能能力不是是指上述述能力。上述能能力对军军长、市市长、校校长都适适用，它它只是经经理人执执业的辅辅助能力力或边缘缘能力。如果靠靠这些能能力当经经理，经经理人就就成了没没有专业业的“万金油油”干部。我所展示示给大家家的是当当经理人人的核心心能力，分为六六项：（略）此六条能能力标准准把经理理人的核核心能力力定了型型。它的的边界既既不大又又不小，恰如其其分。往往大里说说，它不不能离开开企业，对军长长、市长长、校长长不适用用；往小小里说，它不能能离开董董事长、总经理理，对部部门经理理、车

3、间间主任不不适用。它是经经理人赖赖以执业业的核心心能力。二、目前前我国经经理人在在执业能能力方面面存在的的缺陷：主要表现现在四个个方面：理念不不对，工工具不会会，忽略略大局，忙于应应对：（一）、经理人人能力缺缺陷之一一是：理理念不对对，办企企业的理理念与企企业运行行的实际际不吻合合，理念念不能指指导实际际。表现现在三个个方面：1、经理理人办企企业的理理念混乱乱：拿不不准办企企业的理理念，形形式上只只有“慢走式式”的理念念，统领领企业不不知道该该打什么么旗，该该走什么么路，愿愿望很好好，工作作忙碌，没有主主见，哪哪黑哪住住2、经理理人办企企业的理理念错误误：拿着着鸡毛当当令箭，拿着工工具当理理念

4、。打打错旗，走错路路，不是是在盘外外面找菜菜吃，就就是端着着金碗找找饭吃（十子登登科理念念表）3、经理理人办企企业的理理念悬空空：经理理人虽有有正确的的理念，但是缺缺乏落实实理念的的操作工工具，空空喊口号号，没有有业绩。这叫有有知识，没能力力，知道道打什么么旗，走走不上该该走的路路,“高举红红旗不下下蛋”（二）、经理人人能力缺缺陷之二二是：不会使使用统领领企业运运行的工工具1、不懂懂工具，工具与与理念分分不清，工具与与口号分分不清1、懂工工具，但但不会组组合使用用3、不会会根据实实际需要要，创造造工具，创新工工具（三）、经理人人执业能能力缺陷陷之三是是：忽略大大局，抓抓芝麻丢丢西瓜1、抓企企业

5、上来来先抓要要素，尤尤其是先先抓管理理要素，不知道道资源性性的要素素是为利利源型的的要素服服务的，不知道道用利源源性的要要素统领领资源性性的要素素 2、抓利利源性的的要素，不知道道利源要要素的资资源配置置规律，不知道道用业务务流程统统领利源源要素3、抓业业务流程程，不知知道企业业流程的的宗属关关系和结结构体系系，不知知道用价价值链统统领业务务流程4、抓价价值链，不知道道价值链链的内涵涵与外延延，忽略略抓产业业链和行行业链，不知道道用产业业链和行行业链把把握价值值链5、抓产产业链和和行业链链，不知知道用盈盈利模式式把握产产业链和和行业链链（企业业结构不不等于盈盈利模式式，有结结构未必必能盈利利）

6、（四）、经理人人能力缺缺陷之四四是：忙于应应对，忙忙于“救火”1、在第第三象限限中工作作，拆东东墙补西西墙，火火烧眉毛毛，只顾顾眼前 2、计划划赶不上上变化，开紧急急会议多多，开例例会少，计划执执行率低低3、算小小账儿不不算大账账，怕增增加成本本，丢却却潜在利利润（软软成本投投入产出出分析）4、算当当前不算算长远，怕担风风险，失失却机会会（企业业运行分分层预测测分析）三、导致致经理人人执业能能力缺陷陷的根本本原因？（一）、从知识识条件来来看，社社会上缺缺少一门门当董事事长、总总经理的的学问：1、西方方的244门经济济管理类类专业学学科，学学科林立立：管理学、市场营营销学、国际贸贸易学、生产力力

7、经济学学、技术术经济学学、物流流学、会会计学、组织行行为学、投资学学、金融融学、货货币银行行学、证证券学等等、计划划统计学学、战略略学、企企业文化化学、微微观经济济学、税税制制度度学、区区域经济济学、发发展经济济学、运运筹学、决策学学、行政政学、经经济法、民商法法上述各学学科自成成体系，但放在在一起，是个“拼盘”，哪一一门也不不是当董董事长、总经理理的学问问。2、我国国办企业业的思想想：从我我国情况况来看，官、产产、学各各方进行行了不懈懈的探索索：（1）、官方的的探索：毛泽东：抓革命命，促生生产；邓小平：改革、放权，政企分分开； 江泽民民、朱镕镕基：搞搞活国企企，三年年脱困，债转股股； 胡、温

8、温新政：盘活国国有资产产，国（企）退退民（企企）进（2）、企业界界的探索索：鞍钢宪法法；大庆庆精神；张兴让让满负荷荷工作法法；马胜胜利承包包经营法法；邯钢钢经验（3）、学术界界的探索索：吴敬琏：吴市场场；杨启启先：杨杨承包；厉以宁宁：厉股股份；曹曹思元：曹破产产4、经理理人个人人不同的的崇尚：三国、兵法、儒学、毛略等等等国外有224门学学科，国国内有官官、产、学的探探索，成成果众多多。就是是把它们们全部学学完，当当董事长长、总经经理心里里照样没没底。因因为社会会上缺少少一门当当董事长长、总经经理的学学问（二）、从训练练条件上上说，社社会上缺缺少让职职业经理理人体验验执业能能力的训训练技术术：经

9、理人常常见的能能力体验验有四种种：1、跟着着老领导导学受老领领导个人人能力局局限2、自己己摸索受主主客观条条件局限限3、向其其他企业业学，学学书本中中的某些些案例，学讲座座中的某某些经验验教训受具具体内容容局限4、能力力训练班班中的潜潜能、辅辅助能力力训练受能能力范围围局限这几种体体验也有有一定的的作用，但方法法不科学学、体验验不全面面、能力力不系统统。四、怎样样提升经经理人的的执业能能力？执业能力力产生的的两个重重要条件件：执业业知识和和执业体体验。执业理念念和执业业工具是是知识条条件，执执业训练练才是体体验的条条件。理理念和工工具属于于知识类类，是能能力的来来源；体体验属于于实践类类，是检

10、检验、认认可知识识的，是是知识的的试金石石。能把把理念、工具和和实际体体验结合合起来，就产生生能力。执业能能力企企业运行行知识企业运运行体验验1、从知知识条件件上看，企业运运行的理理论从企企业内部部理清了了当董事事长、总总经理的的知识问问题，提提炼出了了当董事事长、总总经理的的专门学学问：（1）、发现了了企业运运行规律律，提出出了企业业运行学学说，解解决了当当职业经经理人的的知识问问题（2）、在企业业运行理理论的基基础上，产生的的企业运运行立体体模型，解剖了了企业，透析了了企业，解决了了传播企企业运行行学的教教具问题题（3）、首次从从企业运运行的高高度，提提出了职职业经理理人应具具备的六六项执

11、业业能力，建立了了以执业业能力为为核心的的能力体体系，使使经理人人有了可可靠的能能力标准准2、从能能力训练练条件来来看：企企业运行行能力训训练技术术，经理理人执业业能力训训练的可可靠技术术：（1）过过去没有有经理人人执业能能力的训训练技术术，往往往是用传传授知识识代替能能力训练练，或者者是用潜潜能或辅辅助能力力训练代代替执业业能力训训练，效效果都不不理想（2）企企业运行行立体模模型能力力体验技技术，找找到了提提升经理理人执业业能力的的捷径，使经理理人六项项执业能能力的提提升有了了可靠保保证3、从测测评条件件来看：企业运运行能力力测评技技术，是是经理人人执业能能力测评评的可靠靠技术：（1）过过去

12、没有有测评职职业经理理人执业业能力的的测评技技术，往往往是用用知识考考试代替替能力测测评，或或用潜能能测评、辅助能能力测评评代替执执业能力力测评，其效度度、信度度都比较较低 （22）企业业运行立立体模型型能力测测评技术术，开辟辟了测评评经理人人执业能能力的新新途径，可以把把企业领领导人办办企业的的核心能能力测评评出来。使对经经理人执执业能力力的测评评有了科科学的依依据： 经理人执执业能力力训练和和职业能能力测评评体系表表：能力提升升项目能 力 训 练练 的 内 容容能力点与与测评内内容识别企业业类型的能力五把识别别企业基基本特征征的尺度度：行业业特征、主业特特征、资资源特征征、阶段段特征、竞争

13、态态势会用五把把尺度给给企业画画像并设设计指标标体系设计企业业结构的的能力企业运行行规律；企业结结构设计计原理：路线、程序、要点、要素配配置方案案、；企企业运行行的基础础平台、价值平平台、导导向平台台利源要素素、资源源要素、业务流流程、价价值链、行业链链、产业业链在企企业运行行中的作作用；业业务流程程编制、价值链链设计以以及与产产业链衔衔接的技技巧统领企业业运行的的能力企业运行行的导向向能力、并值能能力、贯贯标能力力统领企业业大局的的正确理理念；企企业运行行的导向向工具、并值工工具、贯贯标工具具诊断企业业减值的的能力企业结构构的解剖剖；企业业运行的的减值规规律；企企业运行行的减值值理论；企业运

14、运行的评评价标准准；减值值诊断技技术在企业定定位、价价值链、业务流流程中发发现短板板和蛇足足的能力力提升企业业价值的的能力常见的减减值风险险；常见见的减值值问题；常见减减值问题题的解决决方案；企业运运行的创创新方向向解决企业业减值常常见的问问题的技技术；企企业运行行创新的的三项工工程；企企业运行行创新的的基本方方法终止企业业运行的的能力企业购并并、重组组、清算算、破产产的方式式与企业业价值最最大化终止企业业运行的的29条条基本程程序和终终止企业业运行的的基本方方法五、关于于当董事事长、总总经理的的学问企业业运行学学1、什么么是企业业运行学学？是关于企企业观的的学问，是研究究企业发发展规律律的学

15、问问，具体体说就是是研究企企业各要要素、各各系统之之间互相相作用，相互影影响推动动企业发发展的科科学。是是当董事事长、总总经理的的学问。2、企业业运行学学与管理理学、营营销学等等学科是是什么关关系？是一般和和个别的的关系。好比当当别人在在谈橘子子、苹果果、梨的的时候，咱们谈谈论的是是水果，上了一一个台阶阶。3、企业业运行学学的主要要内容有有那些？第一、展展示企业业运行结结构第二、揭揭示企业业运行规规律第三、提提炼企业业运行的的理论和和办企业业的基本本理念第四、交交流统领领企业运运行的基基本技能能：导向向技术、并值技技术、贯贯标技术术4、是不不是经理理人学了了企业运运行学，就有了了执业能能力？不

16、一定。知识不不等于能能力。能能力靠体体验，是是练出来来的。能能把驾驾驶员必必读考考1000分，不不经过驾驾驶训练练，就没没有驾驶驶能力。只有在在体验中中验证了了并认可可了企业业运行的的知识，才有可可能转化化为执业业能力 六、请请董事长长、总经经理体验验企业运运行过程程，检验验执业能能力：下面请各各位领导导放下书书本，跟跟我旅游游，进入入模型，解剖企企业，看看清结构构，探索索规律，体验过过程，整整理理念念，验证证知识，矫正能能力，提提高水平平，做有有执业能能力的职职业经理理人（企业运运行动画画片）（企业定定位动画画片）企业运行行定位图图（十字字定位图图|）：产业链链、行业业链、企企业价值值链销售

17、市场本 企 业行业弱企行业强企 行采购市场七、企业业运行规规律：企企业运行行的规律律从一般般到具体体，从全全局到局局部，大大致列出出九项规规律：（一）、企业运运行定位位规律：在运行行环境中中找准本本企业的的位置1、产业业链定位位规律：在上下下游产业业链条中中找准本本企业的的位置2、行业业链定位位规律：在前后后排名的的链条中中找准本本企业的的位置企企（二）、业运行行环境变变化规律律：1、产业业链变化化规律：供、求求曲线变变化2、行业业链变化化规律：竞利曲曲线变化化（三）、企业运运行的竞竞、合规规律：1、在产产业链中中求双赢赢的规律律：产业业链从市市场供求求上影响响企业利利润（1）、正常经经营的双

18、双赢规律律：既是是上帝又又是老虎虎（2）、非正常常经营的的纵向扩扩张规律律：价值值链顺产产业链向向两端延延伸，利利源要素素增多2、在行行业链中中搞竞争争的规律律：行业业链从排排斥本企企业市场场供求关关系上影影响本企企业利润润（1）、正常经经营的竞竞争规律律：抑制制对方的的价值链链：抑制制销售、抑制采采购、抑抑制对本本企业的的打入（三防三三攻）（2）、非正常常竞争的的横向扩扩张规律律：价值值链顺行行业链扩扩张，利利源要素素规模扩扩大（四）、企业盈盈利规律律：1、产业业链中的的盈利模模式：（1）、最原始始的商业业盈利模模式：贱买贵卖卖：偏离离行情。非正常常的盈利利平买平卖卖：不偏偏离行情情。正常常

19、的盈利利：（2）、产业链链购并盈盈利模式式：向产产业链两两端购并并，增加加利源2、行业业链盈利利模式：（1）、正常的的竞利规规律：抑抑制对方方的价值值链：抑抑制销售售、抑制制采购、抑制对对本企业业的打入入（三防防三攻），谋求求竞争利利润（2）、非正常常的横向向扩张的的竞利规规律：价价值链顺顺行业链链扩张，利源要要素规模模扩大，谋求竞竞争利润润3、企业业内部盈盈利模式式：生产产、加工工型的盈盈利模式式：平买买生产产、加工工（增值值）平卖（五）、价值链链运行规规律： 1、价值值链构成成规律：业务流流程（载载体）和和指标体体系（载载荷）构构成企业业价值链链的主体体2、价值值链运动动规律：投入产产出：

20、价价值最大大化是动动因。指指标：EEVA3、价值值链作用用规律：企业之之间的竞竞争，归归根到底底是价值值链的竞竞争。价价值链的的优劣是是决定企企业生存存和发展展的基本本条件。（六）、指标关关联规律律（略）（七）三三大流程程运行规规律： 1、主流流程运行行规律：（1）、主流程程衔接规规律：供供、产、销（2）、主流程程取舍规规律：（三大规规律十四四个范畴畴）：销售运运行规律律：销售售是为了了实现企业业增值生产运运行规律律：生产产是为了了降低采采购风险险采购运运行规律律：采购购是为了了降低投投资风险险2、辅助助流程运运行规律律：（1）、辅助流流程衔接接规律：人事、财务、产品开开发（2）、辅助流流程取

21、舍舍规律：（三大大规律十十三个范范畴）：财务运运行规律律：理财财是为了了化解资资金风险险人事运运行规律律：人力力资源开开发是为为了化解解技能风风险技术开开发运行行规律：产品与与技术开开发是为为了化解解未来产产品风险险3、管控控流程运运行规律律（四大大规律十十八个范范畴）：（1）管管控流程程衔接规规律：管管理、计计划、战战略、信信息 （2）管管控流程程取舍规规律： 管理运运行规律律：管理理是为了了化解道道德风险险。贯标标流程计划运运行规律律：计划划是为了了化解资资源配置置的价值值风险战略运运行规律律：战略略是为了了企业化化解未来来风险。导向技技术信息运运行规律律：信息息是为了了化解战战略、计计划

22、的载载体风险险（八）、企业要要素运行行规律：1、利源源要素运运行规律律：使企企业增值值（1）非非正常的的利源：贱买、贵卖的的要素（2）正正常利源源：运输输、仓储储、加工工、生产产、整购购、分销销、服务务2、资源源要素运运行规律律：服务务于利源源要素，影响利利源要素素（1）、为利源源性要素素提供资资源，保保证利源源要素发发挥盈利利功能（2）、改善或或损害企企业价值值链的投投入产出出比（九）、运行资资源配置置规律：全方位位、同层层次、须须并值（十）、资源配配置投入入产出规规律（略略）八、办企企业的基基本理念念：1、从抓抓要素上上升到抓抓运行，用企业业运行统统领企业业全局2、抓企企业运行行先从做做企

23、业定定位，将将企业定定位聚焦焦于盈利利模式3、用盈盈利模式式影响产产业链、行业链链，统领领本企业业的价值值链3、将价价值连细细化为三三大流程程，用指指标体系系统领三三大流程程4、将三三大流程程分解为为企业要要素，用用三大流流程统领领企业要要素5、将企企业要素素分解为为利源要要素和资资源要素素，用利利源要素素统领资资源要素素6、全方方位、同同层次、能互补补配置资资源7、抓减减值保增增值8、用企企业诊断断，保发发现“短板”9、用创创新运行行提升企企业价值值10、用用终止企企业运行行，规避避股东风风险附件一： 企业运行行技术体体系企业定位位产业链 行行业链盈利模式式正常盈利利模式 非非正常盈盈利模式

24、式企业价值值链投入模式式 产出模模式运行流程程主流程 辅辅助流程程 管管控流程程运行要素素利源要素素 资源要要素要素资源源配置利源要素素指标 资源要要素指标标 投入产产出分析析利源元素素投入产产出分析析 资资源元素素投入产产出分析析企业运行行诊断运行的短短板 运行行的蛇足足 企业价值值提升常规方案案 创创新方案案 终止企企业运行行止 亏 止 债 止组组织（重重组）企业价值值最大化化附件二：企业运行行的操作作体系第一篇 企业业运行导导向技术术：一、直接接作用：实现企企业价值值最大化化1、支持持决策层层实现企企业定位位，并将将企业的的定位转转化为企企业的发发展轨道道，将企企业导入入正确的的、可控控

25、的发展展轨道上上2、解决决企业发发展方向向上常见见的减值值问题3、实现现“千斤重重担众人人挑，人人人肩上上有指标标”二、企业业在发展展方向上上常见的的问题：1、有计计划，缺缺战略，只知道道服务于于客户，不关注注竞争对对手，花花冤枉钱钱，办冤冤枉事，被人家家卖了，还帮人人家数钱钱有战略略，丢商商战对象象2、有战战略，缺缺战术，有劲儿儿使不上上，打掉掉门牙往往肚里咽咽，不吱吱声，怕怕丢人3、有战战术，缺缺战果，“正奇”不生，锁不住住战局4、有战战果，缺缺战绩，不是两两败俱伤伤，就是是四处碰碰壁，战战亦忧，罢亦忧忧，缺少少超越商商战的思思维5、有战战绩，缺缺不战而而胜的超超越商战战的思维维，6、有超

26、超越商战战的思维维，缺贯贯彻落实实的工具具盈利利模式7、有盈盈利模式式，缺企企业定位位，盈利利模式不不可靠8、有企企业定位位，缺环环境（产产业链、行业链链）分析析，企业业定位不不可靠9、有环环境（产产业链、行业链链）分析析，导不不出机遇遇，企业业定位缺缺外部依依据10有企企业定位位的外部部依据，缺企业业内部利利源分析析，盈利利模式设设计缺依依据11、有有定位，有利模模，有战战略，有有计划，企业发发展方向向明确，但由于于缺可靠靠的指标标体系，企业不不能导入入正确的的发展轨轨道三、解决决办法：使用企企业运行行的导向向技术，完成企企业运行行导向工工程， 用例行行性的导导向工作作，解决决企业运运行的导

27、导向问题题（8套模模板。略略）四、评价价标准： 1、保证证企业的的发展不不犯方向向性的错错误，避避免决策策层“光低头头拉车，不抬头头看路”，避免在在产业链链、行业业链中企企业定位位减值，解决好好“打旗”的问题题；2、保证证决策层层能够把把企业带带上该走走的路，避免光光说不练练，“高举红旗不下下蛋”3、保证证决策层层能够用用企业价价值最大大化统帅帅年度利利润最大大化，规规避二者的的矛盾性性，实现现二者的的协同性性第二篇 企业业运行的的并值技技术：一、直接接作用：实现企企业利润润最大化化1、支持持执行层层把指标标体系转转化为具具有协同同性的指指标体系系2、解决决企业指指标体系系中的常常见的减减值问

28、题题3、实现现“千斤重重担众人人挑，人人人的指指标都协协调”二、企业业指标体体系中常常见问题题：1、企业业领导人人不知道道指标的的来源和和作用，不能熟熟练的使使用指标标体系2、指标标体系不不可靠：指标体体系与企企业特征征、企业业重点工工作脱节节，指标标的双重重作用得得不到有有效发挥挥， 3、指标标体系不不够宽：不能涵涵盖企业业的重点点工作4、指标标体系不不够长：往下，不能涵涵盖基层层的重点点工作；往上，不能涵涵盖董事事会、监监事会的的工作，导致股股东对董董事会的的工作不不好考核核，公司司对基层层的工作作不好考考核5、指标标体系不不制衡：导致部部下钻空空子，上上有政策策，下有有对策6、指标标体系

29、不不协同：缺少指指标间相相互影响响的价值值参数，对指标标间的因因果关系系考虑不不周，指指标的定定量不科科学，导导致指标标与指标标之间产产生矛盾盾，企业业领导人人不但没没有发现现矛盾，反而继继续使用用有矛盾盾的指标标体系，导致罚罚功奖过过，是非非颠倒7、指标标体系无无权重：对投入入性的指指标（资资源配置置的依据据）、产产出性的的指标（绩效评评价依据据）和过过程中的的指标（资源适适用性的的依据），缺少少系统界界定和权权重划分分，工作作重点不不突出8、指标标量化无无台阶：指标体体系的兼兼容性出出问题，导致指指标在计计划中减减值以上问题题的存在在，都会会影响企企业的投投入产出出，导致致价值链链减值三、

30、解决决办法：使用企企业运行行的并值值技术，完成并并值工程程，用例例行性的的并值工工作，解解决指标标体系中中常见的的问题（13套套模板。略）四、评价价标准：1、保证证各岗位位，各部部门在投投入产出出过程中中，不使使用无价价值参数数的指标标体系，企业的的一级指指标之间间、一级级指标体体系与各各级指标标体系之之间，必必须有一一条相互互关联的的目标函函数组成成企业的的价值链链，此价价值链必必须是各各项指标标并值的的结果，以此避避免价值值链中计计划指标标减值2、使企企业建立立起科学学、制衡衡、协调调、合理理的指标标体系，3、能够够用上述述指标体体系控制制资源的的投入产产出，实实现企业业利润最最大化第三篇 企业业运行的的贯标技技术：一、直接接作用：实现产产品的质质量成本本最优1、支持持操作层层对指标标体系完完成过程程控制，避免指指标体系系在操作作过程中中出现“跑冒滴滴漏”2、支持持操作层层以指标标为导向向的标准准化建设设，解决决企业贯贯标过程程中的常常见问题题3、实现现“千斤重重担众人人挑，人人人工作作都达标标”二、操作作层常见见问题：1、有任任务，缺缺制度2、有制制度，缺缺指标3、有指指标，缺缺流程4、有流流程，缺缺程标（标准化化工作欠欠缺：程程序目的的标准、岗位技技能标准准、使用用载体功功能标准准、消耗耗指标、上