创造新的商业模式面对的挑战

1、 张瑞敏：创造新的商业模式面对很大挑战新浪浪财经讯讯 20011年年4月221日-22日日，由中中国企业业家俱乐乐部、道道农研究究院绿绿公司杂志主主办的“20111中国国绿色公公司年会会”在青岛岛举行。图为海海尔集团团董事局局主席兼兼首席执执行官张张瑞敏发发言。张瑞瑞敏：尊尊敬的各各位领导导、各位位来宾、各位朋朋友，上上午好。在这这个会议议上，我我想谈一一下企业业的商业业模式的的创新问问题。因因为我自自己感觉觉，这个个话题与与大会的的主题是是密切相相关的。大会的的主题就就是全球球变局下下领先者者的责任任和创新新。我们们面临的的全球变变局就是是从传统统经济时时代进入入到互联联网时代代，这对对所有

2、企企业是一一个非常常巨大的的挑战和和机遇，如果我我们不能能适应这这个挑战战，不能能在互联联网时代代具备企企业的竞竞争力，那么不不要说成成为一个个绿色公公司，就就连企业业的生存存也非常常困难。其实企企业就是是有时代代性的，如果不不能适应应这个时时代，只只能被时时代所抛抛弃。就就像孙中中山先生生所说的的：“世界潮潮流浩浩浩荡荡，顺之者者昌，逆逆之者亡亡。”在这个个时代，企业必必须有自自己的商商业模式式，我们们现在的的商业模模式基本本都是过过去的传传统经济济的商业业模式，在现在在互联网网时代显显然不适适应。一、为什么么要创新新商业模模式(一一)互联联网时代代的制造造从大大规模制制造到大大规模定定制比

3、如如说制造造，过去去全世界界对中国国企业的的评价就就是大规规模制造造非常有有竞争力力。但是是进入互互联网时时代，必必须改变变，从大大规模制制造必须须改变为为大规模模定制。虽一字字之差，但差距距非常大大。大规规模制造造的时候候，一个个型号抓抓住一个个定单可可以生产产几十万万上百万万，但是是大规模模定制时时代，可可能仍是是几十万万上百万万的订单单，但却却变成几几十上百百个型号号。确切切地说，企业和和用户之之间信息息不对称称的主动动权改变变了，过过去传统统经济下下，不对对称的主主动权在在企业手手里，我我生产什什么，用用户被动动接受什什么。而而现在主主动权到到了用户户手里，用户可可以在互互联网上上看到

4、所所有的产产品，所所有的价价格，都都可以进进行选择择。这就就不是以以企业为为中心，而是以以用户为为中心，这是非非常大的的改变。如果你你不能改改变，还还抱着低低成本、大规模模制造的的旧模式式肯定不不行。(二二)互联联网时代代的营销销从以以“价格+广告”卖产品品到以用用户体验验为中心心卖服务务传统统模式下下营销的的优势在在哪儿呢呢？就是是价格+广告。如果既既是广告告的标王王，又有有价格的的优势，肯定在在市场上上有优势势。但现现在不行行了，从从以价格格的优势势卖产品品必须改改变到以以用户体体验为中中心的卖卖服务上上。如果果还是靠靠广告、靠低价价，不可可能有持持久的竞竞争力。互联网网时代，给用户户带来

5、的的非常重重大的两两个标志志：第一一个是移移动服务务，第二二个是社社交网络络。这两两点，使使得营销销完全改改变了。移动服服务可以以移动交交费，可可以移动动通话，所有的的都不是是静态的的，而是是动态的的。在这这种情况况下，已已经有很很多企业业做得非非常好，比如说说苹果，它自己己声称我我不是科科研驱动动，是用用户体验验驱动，所以创创造了一一个奇迹迹。宝马马的7系系列，没没有设计计出来之之前，就就在网络络上和用用户进行行互动，没有设设计起来来之前就就有了用用户需求求和用户户资源。另外像像亚马逊逊，是全全流程的的用户体体验，包包括儿童童买一个个玩具都都帮你选选择，给给你提供供一个服服务方案案，甚至至这

6、个儿儿童在今今后的发发展过程程中，长长了一两两岁再提提供什么么产品，这和原原来的卖卖产品不不一样了了，变成成卖服务务方案。像FFaceeboook效应应这本本书里所所说的，在网络络上有445000万个小小组，一一定会超超过谷歌歌，因为为谷歌是是满足需需求，它它是创造造需求。这就在在于一个个非常好好的理念念，如果果你能够够提供和和用户分分享信息息的更好好的方式式，就可可以改变变人们的的生活。这种信信息分享享意味着着什么呢呢？就是是将企业业和用户户之间的的信息不不对称变变成了信信息对称称。如果果企业和和用户不不能使信信息对称称，而是是停留在在不对称称的局面面上，失失败的一一定是我我们。二、海尔是是

7、怎样进进行商业业模式创创新的要创创造新的的商业模模式，对对于我们们来讲是是很大的的挑战，也是很很大的机机遇。就就海尔自自己而言言，几年年以来一一直在探探索创造造新的管管理模式式。到现现在为止止，有很很多曲折折也有很很多失败败。虽然然到现在在为止还还不能说说成功，但我们们一直在在坚持不不懈的探探索。我我们所做做的探索索，归结结到三个个一：一一个商业业模式，一个机机制，一一张表。所谓谓一个商商业模式式，我们们这个创创新就叫叫“人单合合一”的创新新。“人”就是我我们的员员工，“单”就是用用户的需需求。把把这两者者结合起起来。在在企业的的资产负负债表里里面，不不管有多多少固定定资产、流动资资产，都都不

8、会增增值一分分钱。说说到家，只有人人是最可可能增值值的。所所以说员员工是最最重要的的，员工工的创新新要和用用户的需需求联系系起来，人单合合一就非非常重要要。我们们在做的的过程中中，把组组织结构构给颠覆覆了。过过去，全全世界所所有的企企业都是是金字塔塔型的，和部队队一样。最高领领导在上上面，一一层层下下来，最最下面的的是员工工。我们们现在变变成一个个倒金字字塔，员员工在最最上面，领导在在最下面面，这就就使得领领导从过过去对员员工的指指挥者和和监控者者变成了了是员工工创造用用户资源源的支持持者和提提供者。这样做做的结果果是原来来的结构构就全颠颠覆了。我们还还在一直直探索，期间也也出了很很多问题题。

9、但是是这个方方向我认认为是对对的。去去年100月，我我在美国国旧金山山和迈克克尔波特专专门探讨讨了这个个问题。他非常常肯定我我们的创创新探索索，他认认为中国国的企业业应该这这样走，否则将将来有很很大麻烦烦。因为为中国企企业在管管理上学学习的都都是西方方的，而而且不是是西方的的管理理理论，更更多的是是西方的的管理工工具。现现在在互互联网时时代，中中国企业业应该自自己创造造新的管管理理论论、管理理工具。另外，美国的的著名商商学院沃沃顿商学学院关注注跟踪我我们的探探索也好好几年了了，他在在跟我们们谈的时时候，他他关注怎怎么样也也让西方方企业觉觉得它是是对的？这就出出来一个个西方企企业管理理理论的的基

10、础是是什么，西方企企业管理理理论的的基础是是契约理理论，契契约就是是合同，委托人人和代理理人之间间的合同同。委托托人是谁谁呢？就就是所有有者，代代理人是是管理者者。所以以，所有有者给管管理者期期权，希希望管理理者创造造利润。我们更更重视互互联网时时代的要要求，管管理者不不是高层层的几个个管理人人，而变变成所有有的员工工，我们们的契约约变成所所有员工工和用户户之间的的合同。他们对对这种思思路也比比较认可可。所谓谓一个机机制，就就是让每每个员工工充分发发挥活力力，简单单说一句句话，就就是把大大公司做做小，把把小公司司做大。去年我我到美国国和韦尔尔奇探讨讨的时候候，谈到到为什么么他这一一点能做做得好

11、，而中国国企业很很难做到到这一点点，容易易一抓就就死，一一放就乱乱。所谓谓把大公公司做小小，就是是小到这这个单位位可以直直接和用用户接触触，直接接创造需需求。比比如原来来的营销销，是全全国一个个大的市市场，一一层层分分级，现现在我们们把它扁扁平化，中间全全去掉，在农村村就是以以每个县县作为基基本单位位，在城城市就是是以每个个社区作作为基本本单位，直接可可以创造造用户需需求。另另外小公公司做大大，就是是给这个个小公司司充分的的授权，使它能能够自主主创造用用户需求求，就像像一个自自组织一一样。所谓谓一张表表，每个个企业都都有三张张表：资资产负债债表、损损益表和和现金流流量表。把这个个表转换换到每个

12、个人身上上去，就就叫做“战略损损益表”。传统统的损益益表逻辑辑非常清清楚，收收入-成成本-费费用=利利润，关关系非常常清楚，但这个个关系是是事后的的，我们们把它变变成事前前的。传传统损益益表只是是财务上上的结果果，我们们这个战战略损益益表涉及及到用户户和员工工。美国国管理会会计师协协会和我我们联合合成立了了一个“管理会会计研究究中心”，为什什么呢？美国管管理会计计师协会会的负责责人说，所有企企业的会会计分为为两大类类：财务务会计和和管理会会计。财财务会计计是过去去的会计计，是报报表会计计，而管管理会计计是未来来的会计计，是决决策会计计，所以以管理会会计非常常重要。美国管管理会计计师协会会的章程

13、程被全世世界采用用，但是是他说管管理会计计再往前前发展，感到遇遇到了很很大瓶颈颈，而海海尔的这这种探索索也许会会创造一一个新的的空间。到现现在为止止，我们们这个探探索还在在进行当当中，还还没有成成功，但但我觉得得这个方方向是没没有问题题的，一一定会做做成，而而且现在在初步见见到了一一些成效效。我觉觉得关键键在于自自己的创创造力和和创新力力。正如如美国的的管理专专家哈默默说过的的一句经经典的话话“将人类类束缚在在地球上上并非是是地球的的吸引力力，而是是由于人人类缺乏乏创造力力。”(海尔企企业文化化中心根根据录音音整理，已经本本人审阅阅)张瑞敏：模式是是这样炼炼成的 新新中国建建立600多年来来，

14、前330年，中国没没有真正正意义上上的企业业，后330年才才有真正正意义上上的企业业。然而而，中国国却没有有自己的的创新管管理思想想、管理理理论和和管理模模式，我我们的管管理大部部分是学学习了国国外的管管理方法法，像全全面质量量管理和和六西格格玛管理理，但还还谈不上上管理模模式。因因此，为为了适应应今天的的发展，我们需需要创造造适应自自己的模模式，在在海尔，就是“人单合合一双赢赢”的商业业模式。三大“颠颠覆”催生新新模式今天海尔尔正在进进行“三转”：依据据外部环环境，从从传统经经济向互互联网经经济转变变；在企企业层面面，从制制造业向向服务业业转型；再具体体到员工工就是转转化，从从员工转转向自组

15、组织，主主动发现现用户需需求，创创造用户户需求，创造市市场。企业是时时代的产产物，也也必须与与时俱进进。海尔尔诞生于于改革开开放，那那时很多多企业都都抓住了了机遇，但如果果跟不上上时代的的发展，就会被被淘汰。而跟上上时代的的步伐需需要颠覆覆自己传传统的观观念，因因此海尔尔一直在在颠覆中中前进。互联网时时代，给给我们带带来很大大的机遇遇，也带带来巨大大的挑战战。最核核心的变变化就是是营销的的碎片化化。过去去营销是是整体的的，现在在是碎片片的。需需求是个个性化的的，不再再是出来来一个产产品，流流行什么么产品大大家跟着着走，而而是每个个人都有有自己的的个性化化需求。因此，要跟上上这个时时代，企企业必

16、须须要颠覆覆三大观观念第一，颠颠覆用户户观念。过去是是先生产产再销售售，现在在是先找找用户，根据用用户的需需求去生生产。“找客户户”这个概概念也远远不同于于传统的的客户调调查表，它必须须在互联联网上，与客户户进行充充分的沟沟通，完完成前端端设计。否则你你的产品品是没人人要的。第二，颠颠覆营销销观念。从卖产产品转变变到卖服服务，广广告促销销变成网网络营销销、口碑碑营销。同时，颠覆了了销售程程序，过过去回款款是销售售的终结结，现在在是销售售的开始始。因为为回款不不再简单单意味着着产品的的出售，而是你你拥有了了一个客客户的信信息，一一个市场场资源，你应该该跟踪这这个信息息，不断断开发资资源，否否则你

17、只只能打价价格战。上一周周，我到到欧洲考考察，发发现一个个有趣的的现象，欧洲著著名家电电品牌不不重视互互联网，仍沿用用过去的的习惯，当地人人告诉我我：这些些品牌被被年轻人人所忽略略。而随随着时间间的推延延，他们们的老用用户也必必将流失失。第三，颠颠覆制造造观念。过去较较大规模模制造，只要根根据定单单就可以以实现低低成本，但是不不能创品品牌。现现在是大大规模定定制，根根据用户户个性化化需求制制造。两两者之间间的区别别，是做做世界加加工厂 ，还是是做世界界创牌中中心。由此，我我有一个个体会，核心竞竞争力与与核心技技术、核核心产品品不完全全是一回回事。企企业所需需的是核核心竞争争力，即即企业可可以获

18、取取用户资资源的能能力，如如果我有有了这个个能力，我就可可以获取取核心技技术和核核心产品品。正如如戴尔有有了直销销模式，可以获获取核心心技术；IBMM的PCC没有获获取用户户资源，有很高高的研发发技术，最后还还是把它它卖给了了联想；像亚马马逊，颠颠覆了原原来传统统实体店店的模式式，用网网上营销销，因此此产生了了电子书书核心产产品和核核心技术术互联联网时代代就是轻轻公司和和轻资产产，如果果能抓住住互联网网的时机机，就可可以在很很短的时时间里迅迅速成长长起来。有机制才才有稳定定所有的模模式创新新，最终终能不能能成立，能不能能稳定，能不能能持久，取决于于有没有有一个保保障机制制。20007年年诺贝尔

19、尔奖获得得者、机机制理论论之父哈哈维茨认认为：任任何机制制框架的的确立必必须有两两个条件件，第一一是参与与约束，参与人人是否自自愿参与与；第二二是激励励相容约约束，在在自愿参参与的基基础上，必须保保证自愿愿完成参参与目标标。第一条有有点像中中国的联联产承包包责任制制，公社社的地变变成了自自己的地地，农民民就耕作作得很积积极，不不像过去去似的磨磨洋工。在企业业也一样样，过去去企业有有个难题题，领导导下达最最高目标标，下面面想要低低目标，这是一一个博弈弈，最后后是绩效效打折。而海尔尔的“人单合合一双赢赢”模式，每个人人都有自自己的市市场目标标，这个个目标不不是领导导下的，是自主主经营体体定的。我们

20、有有个机制制设定AA、B、C竞争争目标，对应目目标有个个分配制制度，因因此每个个人都会会抢大目目标，因因为对他他有利，不抢不不行。而分配制制度简单单的说，就是缴缴足企业业利润，挣够市市场费用用，自负负盈亏、超利分分成。如如果亏损损就需要要自己埋埋单。所所以现在在出去住住什么，乘什么么，员工工自己心心里面有有数，不不用领导导审批。这恰符符合激励励相容约约束理论论，在自自愿参与与之后，抢了目目标自愿愿完成。过去管管理的博博弈是上上有政策策下有对对策，但但是这个个机制一一旦设计计，博弈弈就变成成自己与与自己的的博弈，只有创创造企业业利益最最大化，才能获获得个人人利益最最大化。“人单合合一双赢赢”的模

21、式式建立之之后，企企业具备备了真正正的竞争争力。海海尔提出出零库存存下的即即需即供供，在市市场上不不打价格格战，要要货马上上提供，不要货货也不会会存货，不断货货不压货货。现在在海尔库库存是55天，中中国企业业平均是是几十天天。我们们现在的的现金周周期天数数是负110天，而国内内企业平平均数是是正的很很多天。这方面面戴尔做做得最好好，最高高值是负负37天天。而由由此产生生的大量量自由资资金，为为我们带带来了强强有力的的保障，提升了了应对各各种危机机的风控控指数。“人单合合一”的竞争争魅力企业如何何适应互互联网时时代的三三大“颠覆”呢？互互联网时时代用户户是个性性化需求求，因此此必须让让每个员员工

22、都直直接面对对用户，让每个个员工都都成为自自主创新新体。德德鲁克曾曾说：“21世世纪的企企业应该该是每一一个员工工都是自自己的CCEO，也就是是说应该该自主做做出决策策。”为此，海尔将将管理结结构由正正三角变变成倒三三角，员员工直接接面对用用户，做做出创新新，领导导的任务务是支持持和提供供资源，帮助员员工实现现创新。“人单合合一双赢赢”模式是是非常大大的创新新，传统统企业的的合算体体系是以以资本和和资产为为中心，追求利利益最大大化，海海尔则将将传统的的财务报报表变为为自主经经营体的的三张表表 损益益表、日日清表、人单酬酬表。这这种合算算体系是是以员工工为中心心，将用用户最大大价值与与员工的的最

23、大利利益紧密密结合在在一起，大大提提高了一一线员工工的活力力和创新新力，更更好地适适应了互互联网时时代营销销碎片化化和需求求个性化化的特点点。张瑞敏：海尔将将迎来第第五个发发展阶段段 网络络化战略略阶段19844年122月266日，我我们来到到小白干干路上的的青岛电电冰箱总总厂创业业。当时时的冰箱箱厂亏空空1477万元，产品滞滞销，人人心涣散散。在过过去的228年，海尔经经历了四四个发展展阶段：名牌战战略（119844-19991年年）、多多元化战战略（119911-19998年年）、国国际化战战略（119988-20005年年）、全全球化品品牌战略略（20005-20112年），如今今海尔要

24、要迎来第第五个发发展阶段段，我将将它称为为网络化化战略阶阶段。19844年122月266日，我我们来到到小白干干路上的的青岛电电冰箱总总厂创业业。当时时的冰箱箱厂亏空空1477万元，产品滞滞销，人人心涣散散。在过过去的228年，海尔经经历了四四个发展展阶段：名牌战战略（119844-19991年年）、多多元化战战略（119911-19998年年）、国国际化战战略（119988-20005年年）、全全球化品品牌战略略（20005-20112年），如今今海尔要要迎来第第五个发发展阶段段，我将将它称为为网络化化战略阶阶段。探索战略略的历程程28年来来，不管管在什么么战略阶阶段，海海尔的战战略思路路一

25、直有有一条主主线：永永远为用用户创造造价值。彼得德鲁克克（Peeterr F. Drruckker, 19909-20005）有有句名言言：“企业的的目的只只有一个个正确而而有效的的定义，那就是是创造顾顾客。”海尔之之所以有有竞争力力，就是是因为守守住了“永远为为用户创创造价值值”这一方方向没有有偏移。人类经经历了农农业经济济、工业业经济、服务型型经济为为主导的的时代，现在人人们强调调体验经经济。所所谓体验验经济，就是用用户可以以在虚实实网上随随时随地地享受到到自己可可以享受受的体验验。时代代在变化化，海尔尔的战略略要跟随随时代进进行调整整。在119844年到220055年三个个战略阶阶段，海

26、海尔的管管理方式式还是传传统经济济的思路路：遵循循的基本本理论是是分工理理论，生生产方式式以生产产线为主主，组织织管理以以科层制制为主。在全球球化品牌牌战略阶阶段（220055-20012年年），海海尔向互互联网时时代的企企业转型型，人单单合一双双赢模式式就是为为了这次次转型。如今，海尔要要做的是是，坚定定不移地地在互联联网时代代把人单单合一双双赢模式式做好。在名牌战战略（119844-19991年年）阶段段，我们们抓住改改革开放放的机遇遇，以“要么不不干，要要干就干干第一”的观念念，为当当时的用用户提供供高质量量产品。抓住改改革开放放机遇的的企业很很多，但但以这种种观念做做事的企企业并不不多

27、。很很多企业业认为引引进设备备后，产产品质量量已经提提到很大大提升，面对供供不应求求的市场场状况，只管生生产和销销售就可可以了。但我们们没有这这样想，而是为为用户提提供他们们最想得得到的高高质量产产品。119855年的“砸冰箱箱”事件是是为了唤唤醒海尔尔人的质质量意识识。当时时人们认认为产品品出现一一点问题题是正常常的，而而且以为为只要引引进了先先进技术术，产品品就没有有质量问问题了。这是错错误的观观念，先先进的技技术和设设备是必必要条件件，但人人才是充充分条件件，是关关键因素素。所以以我们提提高人才才素质，走与同同行差异异化的道道路。在在市场认认可方面面，海尔尔在19988年年获得了了冰箱行

28、行业第一一枚金牌牌，19990年年获得国国家质量量管理奖奖，19991年年获得全全国十大大驰名商商标称号号；在管管理方面面，海尔尔于19990年年获得企企业管理理金马奖奖，同时时推动自自主管理理班组，与今天天的自主主经营体体有一脉脉相承。在这一一阶段，海尔每每年的营营业收入入复合增增长率平平均为1119%，每年年的利润润环比增增长率平平均为880%。在多元化化战略阶阶段（119911-19998年年），我我们抓住住邓小平平南巡讲讲话的机机遇，兼兼并其他他企业，并建设设海尔工工业园。在此之之前，海海尔只生生产冰箱箱；而从从这时开开始，海海尔要制制造多元元化的、高质量量的产品品。通过过兼并，我们进

29、进入了很很多领域域（洗衣衣机、电电视机、空调等等），但但进到很很多领域域只是手手段，目目的还是是为用户户提供高高质量的的白电产产品和服服务。很很多企业业还在抓抓质量，我们提提出星级级服务，更往前前走了一一步。按按照“吃休克克鱼”的方式式，海尔尔兼并了了18家家企业，创出一一条靠企企业文化化取胜、将人的的因素放放在第一一位的兼兼并道路路。当时时我们提提出口号号“多换思思想少换换人，不不换思想想就换人人”，注重重提高人人的素质质，改变变人的观观念。当当时海尔尔的多元元化战略略受到攻攻击，但但我觉得得问题不不在于专专业化还还是多元元化，本本质在于于能不能能为用户户提供一一个高质质量产品品和服务务的体

30、系系。在市市场方面面，我们们建成了了全国第第一个家家电工业业园；在在管理方方面，我我们的“日清管管理法”于19995年年获得国国家管理理一等奖奖。如果果没有日日清日高高的基础础，人单单合一也也很难做做起来。在这一一阶段，海尔每每年的营营业收入入复合增增长率平平均为556%。在国际化化战略阶阶段（119988-20005年年），我我们抓住住了中国国加入WWTO的的机遇，以出国国创牌而而非出口口创汇的的观念确确定了我我们的定定位，目目标是为为用户提提供价值值。要实实现这一一战略，海尔采采取了两两个举措措：在美美国南卡卡建厂，并购意意大利工工厂。这这两个举举措受到到了很大大争议，但被记记者认为为愚蠢

31、的的决定被被实践证证明并不不愚蠢。我们的的南卡工工厂很好好地满足足了美国国当地消消费者的的需求，我们的的意大利利工厂则则满足了了欧洲市市场的需需求。在在市场兼兼并的过过程中，我们发发现了自自己在国国际化方方面的巨巨大差距距，所以以我们要要提高海海尔人的的素质，成为国国际化的的人才，通过这这些人才才推进海海尔的国国际化战战略实施施。当时时的一些些同行企企业宁可可在国内内喝汤也也不到国国外啃骨骨头，而而海尔认认为要与与狼共舞舞就得成成为狼。从市场场角度看看，海尔尔在这七七年建立立了188个海外外市场，17家家营销公公司，99个研发发中心；在管理理方面，海尔市市场链再再造的管管理案例例于20000年

32、年被瑞士士洛桑商商学院收收录。“人人成成为SBBU”是那时时候提出出来的，是要让让每个人人都成为为一个盈盈利的单单位，这这是人单单合一的的前提。在这一一阶段，海尔每每年的营营业收入入复合增增长率平平均为227%。这种下下降很重重要的原原因是国国际市场场的影响响；通常常的规律律是，如如果要在在母国之之外的国国家创造造本地化化的名牌牌，往往往需要经经历八年年的赔付付期，海海尔也没没有冲破破这种规规律。在全球化化战略阶阶段（220055-20012年年），我我们抓住住了互联联网时代代的机遇遇，观念念上从原原来的大大规模制制造转变变为现在在的满足足用户个个性化需需求，目目标是创创造用户户满意体体验，为

33、为全球用用户提供供引领潮潮流的白白电体验验。在同同行还在在打价格格战的时时候，我我们推动动基于零零库存的的即需即即供，建建立社区区店，配配以三专专店体系系，走出出了一条条以用户户个性化化需求为为核心的的道路。推行即即需即供供的时候候，一线线销售人人员很排排斥，说说这样更更卖不掉掉产品了了；这样样我们就就停下来来，倒逼逼整个体体系去满满足用户户的个性性化需求求。在同同行还在在依赖连连锁店时时，我们们建立社社区店、三专店店，直接接面对客客户，直直接满足足用户需需求。从从市场角角度看，海尔建建立了五五大研发发中心，是平台台型的研研发中心心。之前前的9个个研发中中心还是是靠自己己的力量量来研发发，现在

34、在则是整整合力量量，就如如同宏宏观维基基经济学学所说说的“世界就就是你的的研发部部”。平台台可以让让信息增增值。原原来的研研发中心心是高能能力的研研发人员员决定了了研发能能力，现现在是能能整合到到的资源源共享决决定了研研发能力力。另外外，我们们收购了了三洋白白电、新新西兰斐斐雪派克克两个资资源，形形成引领领白电的的必要条条件。从从管理角角度看，人单合合一双赢赢管理模模式已经经成为世世界多家家商学院院的案例例，但还还需要更更成熟，成为可可以向每每个方面面推进的的商业模模式。在在这一阶阶段，海海尔每年年的营业业收入复复合增长长率降到到了很低低，但每每年的利利润环比比增长率率达到了了32%。这可可以

35、看作作是人单单合一双双赢管理理模式的的成效，因为每每个人的的价值都都体现在在他们为为用户创创造的价价值上了了。在新的战战略阶段段，我们们探索与与确立网网络化战战略，是是希望利利润和营营业收入入都以网网络化的的速度倍倍速增长长。回顾顾我们的的战略历历程，看看到不变变的思路路（永远远为用户户创造价价值）与与随时代代变化的的战略，也许更更有利于于我们认认识新的的战略阶阶段。网络化战战略的要要义在第四个个战略阶阶段，我我们的人人单合一一新模式式的基础础与运行行都体现现了互联联网的影影响；在在第五个个战略阶阶段，我我们要继继续坚持持这条思思路。国国内外的的专家对对我们的的建议也也都聚焦焦在网络络化上。我

36、们需需要认识识网络化化的市场场，做网网络化的的企业。网络化的的市场首首先表现现为用户户的网络络化。过过去的用用户需求求可以细细分，可可以主导导，但是是在网络络化的社社会，信信息不对对称的主主动权到到了用户户手里，用户表表达的诉诉求多种种多样。企业成成为追随随用户需需求的角角色，要要跟得上上用户点点击鼠标标的速度度。这就就要求企企业建立立网络化化的营销销体系。里夫金金（Jeeremmy RRifkkin，19445- ）在第三次次工业革革命中中说，第第三次工工业革命命是个人人化生产产的革命命，将来来的企业业组织形形式是分分散型加加合作型型。我认认为，现现在的营营销体系系就是分分散型加加合作型型：

37、所有有的网店店都是分分散的，无数个个网店形形成一个个巨网（比如支支付网络络、配送送网络），极其其分散又又高度合合作。互互联网时时代就是是精细制制造，精精准营销销。网购购的价格格非常低低廉，可可能是实实体店的的50%到700%，但但是快递递又可以以精准快快捷地配配送，完完全颠覆覆了传统统模式。这是真真正的分分散型加加合作型型，和传传统的大大型购物物商场完完全不同同。为了适应应网络化化的用户户和营销销体系，企业必必须转型型。我觉觉得“物是人人非”可以描描述这种种改变，物还是是原来的的产品，人（指指外部的的用户和和内部的的员工）则变了了。在外外部，用用户与企企业的关关系经历历了从“一对一一”，到“一

38、对多多”，再到到“多对多多”的转变变。工业业经济社社会以前前，用户户和企业业（作坊坊）之间间是一对对一的关关系，那那时讲“酒香不不怕巷子子深”，因为为口碑要要一个一一个传；在工业业社会，一个企企业强力力发布广广告，用用户都来来听，是是企业主主导用户户；在互互联网时时代，企企业需要要听从用用户的要要求，原原来是企企业的广广告决定定用户的的选择，现在是是用户的的选择决决定企业业的存亡亡。在内内部，员员工开始始主导企企业。用用户的个个性化需需求要靠靠员工去去满足，如果组组织再依依照之前前的正三三角思路路运行，领导做做完决策策一级级级传达下下去，根根本行不不通。日日本企业业执行力力非常强强，他们们的文

39、化化是“惟尊是是从”，上级级布置的的任务一一定坚决决完成。但这样样的执行行与市场场是有距距离的，因为执执行上司司意志并并不等于于满足用用户需求求，所以以必须依依靠员工工去创造造性地满满足用户户的个性性化需求求。企业该怎怎么应对对这种“物是人人非”的局面面？我认认为，必必须从组组织、资资源和用用户资源源三方面面来做网网络化的的企业。从组织织来说，我们的的组织结结构从原原来的正正三角转转变为倒倒三角，又从倒倒三角转转变为扁扁平化的的、各节节点形成成闭环的的网络组组织。原原来的一一级、二二级自主主经营体体完全为为了同一一个目标标融合到到一起，加上合合作方、分供方方，共同同组成了了网络化化组织，用菲利

40、利浦 科特特勒（PPhillip Kottlerr，19931- ）的的话说就就是“同呼吸吸、共命命运的有有机体”。同时时，还有有一个平平台型的的团队，按单聚聚散。在在资源方方面，网网络化的的组织要要能形成成一个平平台，目目的就是是要去获获取网络络化的资资源。资资源在网网络上是是向所有有人开放放的，但但获取的的路径则则要看个个体的努努力，看看能不能能与资源源形成利利益攸关关方。美美国的互互联网作作家克莱莱舍基（Claay SShirrky，19664- ）写过过两本书书：未未来是湿湿的体体现了无无组织的的组织力力量，“占领华华尔街”的群众众运动就就是一例例；认认知盈余余体现现的是无无组织的的时

41、间力力量，体体现为网网络化的的资源。资源是是没有人人管的，比如全全球一流流的设计计资源、模块供供应商资资源、营营销资源源等等，并不专专属于你你；但是是，只要要你有目目标、有有方向，他有兴兴趣，他他就会把把时间贡贡献给你你。你们们可能因因为一个个单而聚聚，所以以如何获获取这些些网络化化的资源源是组织织要解决决的非常常重要的的问题。而最终终检验它它的，就就是用户户。在用用户资源源方面，关键要要把原来来的内部部考评标标准变成成由用户户考评。在11169经经营体，物流配配送承诺诺用户224小时时限时送送达，超超时免单单。免单单的钱并并不是公公司出，而是责责任人出出，这本本质不是是叫员工工赔钱，而是倒倒

42、逼回来来找到体体系的问问题，让让体系完完全符合合用户个个性化的的需求。理解网络络化的企企业战略略还应当当注意三三个“无”：企业业无边界界，管理理无领导导，供应应链无尺尺度。企业无边边界科斯（RRonaald H. Coaase，19110- ）在企业的的性质中说，企业为为什么要要成为企企业？是是为了使使交易成成本最小小化，否否则就没没有必要要组成企企业。这这也是科科斯定律律，是说说企业是是有边界界的，当当内部管管理费用用大于外外部交易易成本时时就应该该缩小边边界，当当内部管管理费用用小于外外部交易易成本时时就应该该扩大边边界。在在互联网网时代，希图颠颠覆科斯斯定律的的比尔乔伊（Willliaa

43、m NNelsson Joyy，19954- ）提提出了乔乔伊法则则，认为为大多数数的聪明明人都在在为他人人工作，意思是是说大多多数的聪聪明人都都不在你你公司的的内部。海尔下下一步要要走的路路，就是是把平台台型团队队按单聚聚散做好好，汇聚聚全球最最一流的的资源，就可以以把企业业边界做做得很大大，可以以比别人人干得好好。平台台型团队队最后的的结果应应该是动动态优化化的利益益共同体体，所谓谓动态优优化，就就是要按按单不断断优化，要使得得交易成成本最小小，利益益最大。管理无领领导前些日子子美国晨晨星公司司来海尔尔交流管管理经验验，他们们的口号号是“消灭一一切经理理人”。传统统组织是是马克思思韦伯（M

44、axx Weeberr,18864 -19920）的科层层制，认认为企业业一定要要领导，并且有有多级领领导：上上层领导导、中层层领导、基层领领导，等等等。韦韦伯的科科层制统统治了全全世界企企业管理理差不多多两百年年的工业业经济。现在，互联网网颠覆了了领导的的概念。用户是是领导，用户说说了算。我们正正在探索索的人单单合一的的驱动机机制就是是为了响响应这一一点。人人就是员员工，单单就是用用户，把把员工和和用户结结合起来来的是自自主经营营体。自自主经营营体就像像一个个个自治的的小微公公司，目目的是赋赋予其最最大的自自主权，形成做做更多决决策的、更快的的反应能能力，最最后做到到人单自自推动。管理无无领

45、导，就要靠靠充满活活力的机机制、平平台，从从而形成成自组织织的、动动态优化化的人单单推动。易经经第一一卦说潜潜龙勿用用、见龙龙在田、飞龙在在天，最最后的最最高境界界是群龙龙无首。群龙无无首在中中国成语语里可能能是贬义义词，但但这是一一个最高高境界：没有人人来发号号放施令令，但每每条龙都都会治水水，每条条龙都各各司其职职。每个个自主经经营体都都应该是是一条龙龙。供应链无无尺度企业无边边界和管管理无领领导是我我根据目目前形势势的发展展总结，供应链链是借用用的。这这是长长尾理论论作者者克里斯斯 安德德森（CChriis AAndeersoon，119611- ）在新书书创客客里提提出的概概念，认认为

46、无尺尺度的供供应链可可以满足足大众和和小众的的需求。传统时时代的生生产模式式是大规规模制造造，互联联网时代代是大规规模定制制。现在在海尔探探索的就就是按需需设计，按需制制造，按按需配送送的体系系，这是是最高的的境界。但我们们现在还还达不到到，我们们的境界界还是大大规模定定制，但但在第五五个战略略阶段，我们必必须考虑虑按需定定制，因因为3DD打印真真正发展展起来后后，用户户可以自自己做设设计，完完全可以以把厂商商甩开。执一不失失，能君君万物在我们的的网络化化战略中中，网络络组织最最终的基基座是海海尔的文文化。观观念不对对，文化化不对，战略就就行不通通。我们们的文化化中心推推出了“金锤奖奖”，其含

47、含义是“执一不不失，能能君万物物”，这是是春秋时时期管管子里里的话，后面还还有一句句：“君子使使物，不不为物使使，得一一之理”。这个个“一”就是我我们的战战略，是是不能动动摇的。路径可可以迂回回，但最最后一定定要达到到目标。荷兰哲哲学家斯斯宾诺莎莎（Baarucch dde SSpinnozaa，1663216777）说说过：“如果你你想，就就可以找找到一个个办法；如果你你不想，就会找找一个借借口。”是找办办法去完完成，还还是找借借口去推推诿，前前提都取取决于有有没有这这个“一”。我们们所有人人都应该该思考：“我自己己的目标标到底是是什么，我怎么么去满足足用户的的需求？”思路清楚楚之后，就要寻

48、寻找实现现战略的的路径；找到实实现战略略的正确确路径，才是做做正确的的事。就就像竞争争战略之之父迈克克尔波特（Micchaeel EE.Poorteer，119477- ）指出的的，用数数字表示示一个目目标，这这不是战战略，用用差异化化的路径径去实现现目标才才是战略略。泛泛泛提出“做全球球第一”、“做全行行业第一一”的目标标并不是是战略，只有找找到一条条别人找找不到或或者做不不到的差差异化路路径才是是战略。找到路路径后，还要意意识到，实现战战略目标标不是一一蹴而就就的，可可能会遇遇到很多多曲折。管子子提到到：“千里之之路，不不可以扶扶以绳。”意思是是说，走走一条千千里路，不可能能像绳子子一样笔

49、笔直，可可能有许许多弯路路。我们们创业也也是这样样，有很很多试错错的过程程。我们们到国际际市场上上去，通通过缝隙隙战略，用小冰冰箱、小小洗衣机机慢慢进进去，然然后再到到主流市市场竞争争，“走出去去、走进进去、走走上去”就是一一个不断断试错的的过程。但在这这个过程程中，我我们的目目标坚定定不移，就是创创牌。网络作家家们提出出，网络络化世界界遵循的的法则是是网络的的个体化化，个体体的网络络化。所所谓网络络的个体体化是指指网络会会使每个个人都体体现自己己的价值值，每个个人都可可以发布布、发声声、编辑辑、创作作；而个个体网络络化是指指每个人人所做的的一切都都必须借借助网络络才能够够发挥作作用。这这是必

50、然然的趋势势，又是是我们今今天做网网络化战战略的必必要条件件，是我我们达到到目标的的必要条条件，而而我们的的目标就就是希望望通过网网络化战战略真正正使我们们每个人人都成为为自己的的CEOO。20133年海尔尔商业模模式创新新全球论论坛海尔集团团董事局局主席、首席执执行官张张瑞敏演演讲实录录文字实录录：主持人：一个企业业面对多多样化、个性化化的市场场需求，如何实实施组织织变革、整合内内外部资资源、建建立良好好的商业业生态成成为全球球性的重重要话题题。海尔尔集团在在这方面面是如何何做的呢呢？下面面我们进进入论坛坛的主题题演讲环环节，有有请海尔尔集团董董事局主主席、首首席执行行官张瑞瑞敏先生生，他主

51、主题演讲讲的题目目是海海尔在互互联网时时代的模模式创新新探索与与追求，大家家欢迎。张瑞敏：尊敬的的各位领领导、各各位来宾宾，女士士们先生生们，早早晨好。非常高高兴有这这个机会会在这里里跟大家家分享一一下海尔尔多年以以来在互互联网时时代商业业模式的的探索。今天我和和大家分分享的内内容主要要分三个个部分，第一个个就是企企业战略略和组织织框架的的颠覆性性探索和和追求，第二是是在这个个前提下下利益攸攸关方角角色的转转换，第第三个是是如果一一个商业业模式可可持续发发展，关关键就在在于建立立一个互互联网时时代的企企业文化化。这三三者之间间的关系系，首先先第一个个就是企企业的战战略和组组织结构构，因为为美国

52、的的企业史史学家钱钱德勒有有一句话话，叫“企业的的成长主主要取决决于两个个变量，第一个个变量就就是战略略，第二二个变量量就是组组织结构构，换句句话说如如果一个个企业在在战略和和组织结结构上有有问题，这个企企业不可可能成长长。那么么战略是是什么呢呢？可能能有很多多企业都都说我的的战略就就是要达达到多少少，或者者我的战战略就是是在这个个行业里里成为第第一，这这些都不不是战略略，只是是一句口口号而已已。战略略就是有有竞争力力目标的的差异化化的路径径，比方方说我要要达到这这个第一一，可以以，但是是大家都都想达到到第一，你凭什什么能达达到呢？因此我我的路径径和你不不一样，所以战战略首先先是差异异化。如如

53、果这种种差异化化的路径径设计好好了之后后，它一一定要涉涉及到你你整个的的组织结结构，所所以组织织结构一一定要跟跟着变化化，这就就是企业业的两个个变量，战略和和组织结结构。第二个就就是在这这个变化化的前提提下，它它一定要要涉及到到人，人人是这个个变化的的基础。这里头头各方的的角色，主要的的就是三三方。第第一个内内部就是是员工，第二就就是外部部的用户户，第三三个就是是利益攸攸关方。第三个，这个模模式如果果要能够够经得住住时间的的考验，可以可可持续的的话，在在于这个个模式有有没有一一个基因因，这个个基因就就是你的的企业文文化。今今天我这这个演讲讲的内容容大体就就是这么么一个结结构。首先想说说一下第第

54、一个，就是企企业的战战略和组组织架构构颠覆性性的探索索和追求求，我说说的颠覆覆性探索索，这里里头讲的的很多东东西，我我们直到到今天还还在继续续探索，因为我我们这个个互联网网时代企企业的管管理模式式等于是是一个没没有路标标的。这里头讲讲了四个个部分，第一个个部分基基本上讲讲了一个个“是什么么”，就是是传统的的管理模模式是什什么。既既然要颠颠覆的话话，那么么首先要要清楚传传统的管管理模式式是什么么。第二二个就是是“为什么么”要颠覆覆它。因因为到了了互联网网时代，互联网网时代最最主要的的一个就就是用户户主导企企业了，第三个个就是海海尔怎么么来颠覆覆的。第第四个就就是在这这个颠覆覆的目标标追求到到底是

55、什什么。传统的组组织管理理应该说说是它的的企业管管理理论论的基础础，就是是亚当斯斯密的国富论论，国富论论提出出的分工工理论，分工理理论就是是传统企企业管理理的理论论基础。亚当斯斯密是在在17776年写写出的国富论论，到到现在为为止过去去2300多年，也就是是统治企企业管理理的基础础理论已已经有2200多多年。所所以你看看国富富论第第一章的的第一篇篇就是论论分工，他特别别举了一一个例子子，如果果做一些些别针的的话，如如果用作作坊式的的生产，可能一一个人一一天一根根也做不不出来。但是如如果是分分工流水水线式的的来做，一个人人可能做做几千根根，这个个就是现现代企业业管理理理论的一一个基础础。所以由此

56、此导致了了两方面面，第一一个在制制造方面面就是流流水线。另外这这个是科科学管理理之父泰泰勒提出出来，所所谓的科科学管理理就是把把所有原原来没有有量化的的东西量量化，它它一个非非常著名名的就是是时间动动作研究究，每一一个工序序、每一一个动作作都进行行研究。他亲自自做了一一个很有有名的案案例，火火车司炉炉往里填填煤的时时候，这这一锨应应该是多多么重。直到今今天我们们的流水水线，我我们的工工艺基本本上还是是这一套套。另一点就就是组织织，组织织上就是是科层制制，科层层制就是是德国的的组织理理论之父父马克斯斯韦伯所所提出的的，当然然也叫做做官僚制制。一个个组织像像一个金金字塔形形状的，他当时时提的大大体

57、应该该是三层层。第一一个就是是上面的的塔尖是是高层管管理者，中间是是中层管管理者，下面是是基层员员工。当当然大的的企业组组织可能能不是三三层了，可能要要十几层层。这个到现现在为止止，这个个分工理理论受到到了挑战战，挑战战就是互互联网时时代。所所以你看看美国的的企业史史学家钱钱德勒把把现代工工业资本本主义的的原动力力归结为为规模和和范围，它有很很有名的的一本书书，规规模经济济与范围围经济。所谓谓规模经经济简单单来说就就是做大大，所谓谓范围经经济我不不光做这这个行业业，相关关的都来来做，也也就是做做广做强强。我们们现在有有个口号号叫做大大做强，其实差差不多就就是在这这个原动动力下，就是我我把规模模

58、做大最最大，把把范围做做到最强强。这个个做到了了之后，等于你你把门槛槛设得很很高，我我现在再再想进很很难再进进去。但是现在在信息技技术时代代的原动动力改了了，改成成了平台台，换句句话说规规模和范范围把分分工理论论推到了了极致，那个规规模越大大的企业业它的分分工越细细，但是是平台颠颠覆了这这个分工工理论。为什么么呢？一一个平台台上面是是双边的的和多边边的交易易市场。举个例例子来说说，现在在的电商商，有的的发展的的非常快快，不管管是像淘淘宝、京京东，这这些都发发展的很很快。如如果我要要做一个个传统的的商店，无论如如何我在在现在的的这种时时间下发发展不到到它那么么快，因因为什么么呢，它它没有了了过去

59、的的那种分分工理论论下的复复杂，它它的传递递速度非非常快，它在平平台上可可以使很很多的交交易非常常快地完完成。出现这个个现象就就是因为为互联网网时代，互联网网时代导导致了用用户主导导企业。其实永永远企业业和用户户之间信信息是不不对称的的，但是是传统企企业时代代是信息息不对称称的主导导权在企企业手里里头。这这是美国国提出信信息不对对称理论论的经济济学家，还获得得了诺贝贝尔奖。他提出出来在传传统经济济时代，企业的的信息主主动权在在企业手手里，哪哪个企业业发声大大就可以以得到用用户多。传统时时代谁的的广告厉厉害，谁谁就可以以得到更更多的用用户。所所以那个个时候谁谁是中央央电视台台的标王王就可以以获得

60、更更多的用用户资源源。但是在互互联网时时代变过过来了，也就是是说信息息不对称称的主导导权到了了用户手手里。现现在是用用户可以以知道所所有企业业的信息息，而企企业很难难知道所所有用户户的信息息，比方方说我要要买一张张机票，我可以以知道所所有航空空公司机机票的价价格，但但是航空空公司难难以知道道到底用用户心里里想的是是什么。所以这这个就是是像管理理大师德德鲁克所所说的，“互联网网消除了了距离，这是它它最大的的影响。”既然消消除了距距离是零零距离，所以所所有的商商业模式式，今天天企业的的商业模模式都要要变革，因为今今天所有有企业的的商业模模式都建建立在分分工理论论上，但但是在零零距离的的时代，你原来