商业评论特稿：新晋经理人的必知法则

1、商业评论初为领导作者:琳达希尔（Linda A. Hill）即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个异常困难的旅程，需要不断学习和自我提升。而第一次当上司，确实是这条路上的第一个考验。只是，那个考验看似简单，因此常常被忽视。这实在令人感到遗憾，因为那个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大阻碍。在过去15年左右的时刻里，本文作者一直在研究那些正在向治理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被擢升为经理的人士。她发觉，由于新经理对自己的角色存在一些错误看法，使得转型过程变得专门困难。这些错误观点包括：治理者掌握着重要权力 专门多新经理想因此地认为，治理职位给予了

2、他们更多的职权，以及随之而来的更多自由和自主权。抱有这种假设的新经理会突然醒悟过来。实际上，他们陷入了一张关系网，其中不仅涉及下属，而且还有上司、同级治理人员和企业内外的其他人。所有这些人都会向他们提出各种没完没了且经常相互冲突的要求。结果，他们的日常工作变得压力重重、忙碌不堪，而且支离破裂。只有当新经理抛开权力神话，同意必须应付各种依存关系这一现实时，他们才能成为有效的领导者。这意味着他们不仅需要治理直接下属团队，而且还要治理该团队运作所处的外部环境。权力源自治理者的职位 专门多新经理错误地认为，他们的权力来自自己目前在企业等级制度中的职位。这种假设导致许多新经理采纳事事插手的专制方法，认为

3、这是制造成绩最有效的方法。然而，新经理专门快会发觉，当他们给直接下属布置任务时，未必每次都能叫得动这些人。事实上，下属越能干，就越不喜爱只是简单地听从上级的指令。新经理必须认识到，只有当他们在下属、同级治理人员和上司中间建立起自己的可信度，才能树立起自己的权威。治理者必须操纵自己的直接下属 大多数新经理都渴望下属能够服从自己，其中部分缘故是他们对扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他们可怕假如不能尽早让直接下属学会服从，下属就可不能把他们当回事。然而，服从不等于承诺。假如没有做出承诺，职员们就可不能主动。假如下属不主动，治理者就无法开展有效授权。治理者必须专注于建立良好的个人关系 在上任的第一年，许多

4、新经理误以为所谓职员治理确实是尽力与每个下属建立最有效的关系，错误地将治理团队与治理团队中的个人混为一谈。新经理必须学会如何驾驭团队的力量，假如只是关注与单个团队成员之间一对一的关系，那将会对学习的过程造成损害。治理者必须确保一切运转顺利 那个任务特不艰巨，专门可能会消耗掉初级经理的全部时刻和精力。然而，新经理必须认识到，他们有责任发起能够提高团队绩效的各种变革。这通常意味着要向超出他们正式职权范围的企业流程或结构提出挑战。只有当他们理解了这部分工作后，才能够真正履行自己的领导责任。成为上司的路程专门困难，幸运的是新经理们并不孤单。他们能够寻求同事和上司的关心，从而更快地成长。帮帮你的新经理作

5、者:卡罗尔沃克（Carol A. Walker）大多数组织都会把具有出色技术能力的职员擢升到治理岗位上去。然而，这些职员通常不能理解他们的角色发生了如何样的转变。他们没有意识到，他们的任务不再是实现个人的成就，而是使其他人能够有所成就；他们没有意识到，建设一个团队往往比做成一笔生意更重要。因此了，即使是最优秀的职员，在适应这些新情况时也可能遇到困难。而且，新任经理通常都会有种不安全感尽管这专门正常，但这种不安全感会加剧困难的程度，使这些刚刚升为经理的人为要不要寻求关心而犹豫不决，甚至当他们发觉自己差不多陷入了完全陌生的领域时，仍然羞于向人求助。由于这些新任经理把压力隐藏在内心，他们关注的重点也

6、是自己。他们会变得缺乏安全感，以自我为中心，不能适当地为下属提供支持，这不可幸免地会导致信任崩溃、职员疏离、生产力下降。那么，应该如何解决这些问题呢？本文中，作者讨论了新任经理通常会面对的5种挑战：有效授权，获得上级支持，展现自信，进行战略考虑以及给予积极的反馈。有效授权 有效授权也许是新任经理面临的最困难的任务之一。关心这些没有经验的经理进行有效授权的第一步，确实是让他们理解自己的新角色。关于新经理来讲，理解了新的角色就等于成功了一半。然而，许多公司都错误地认为新经理们从一开始就对自己的新角色有了充分的理解。获得上级的支持 多数初次走上经理岗位的人都把他们与上级的关系更多地看作是束缚与被束缚

7、的关系，而不是伙伴关系。在这种情形下，新经理的上级首先应该清晰地讲明对他们的期望。你应该向他们解释，你并不希望他们能解决所有的问题，错误是难免的，然而掩饰错误的行为往往比错误本身更糟糕。你还应该把他们介绍给公司里其他可能对他们有关心的经理，鼓舞他们在需要的时候与这些人联系。展现自信 新经理上任的头几个星期和头几个月，是他们在职员心目中建立形象的关键时期。假如他们表现得不自信，就不大可能点燃下属团队的激情、激发出下属团队的能量。要让他们牢记治理的核心原则是：下属不一定要喜爱你，然而他们必须信任你。进行战略性考虑 高层治理者应该向新任经理解释战略考虑是职业进展中一项必备的技能。关于刚刚担任经理的人

8、而言，可能只有10%的工作是战略性的，90%的工作是战术性的。然而，随着其职位的不断提升，那个比例会发生专门大的变化。要在更高的层次获得成功，经理们必须证明自己能够进行战略性的考虑和行动。给予积极的反馈 此外，新经理还应该对下属进行积极有效的反馈。永久不要不记得那句古老的格言：你不可能要求人们改变个性，然而你能够要求他们改变行为。授权、战略性的考虑、沟通也许你会觉得这些差不多上治理中最差不多的法则。然而，经理们在职业生涯的早期往往确实是在这些最差不多的治理要素上摔了跟斗。因此，假如一个组织能为新经理提供支持，关心他们培养这些技能，它就会在竞争中获得惊人的优势。角色转换 选对策略 作者:迈克尔

9、沃特金斯（Michael D. Watkins）经理人在向新的治理职位转换期间所面临的挑战，丝毫不亚于他们日后将面对的复杂考验。他们必须高效地诊断业务、制定战略、进行授权和沟通，能够讲，角色转换的压力从一开始就折磨着经理人。如何顺利实现转换角色并无定律。只是有研究显示，倘若遵循一些差不多原则，经理人便能更快地进入新角色或融入新公司比如，积极了解业务，努力确保“速胜”，快速组建实现首要目标所必需的团队，同时取得公司上下的支持。然而，如何应用这些原则专门大程度上取决于你所面临的企业环境：你接手的是一个小型的新创公司，依旧一家赫赫有名的跨国企业？聘任你的公司是希望你推动公司成长，依旧请你来打理打理公

10、司，以便日后卖个好价？你是在公司内部擢升起来的，依旧空降到了另一家文化和制度都截然不同的公司？处于职位转换期的领导人总是本能地依靠那些曾经关心他们制造辉煌的技巧和策略。怎么讲，正是昔日的成功为他们带来了现在的机会。但实际上，这种方法恰恰是错误的。职位转换期的经理人必须深入了解自身所处的环境，同时适应这种环境。因此，我开发了STARS模型，以便关心履新的领导人评估业务环境，同时相应地调整领导策略（以及他们自己）。STARS是五个英文单词的缩写，涵盖了经理人走立即任时可能面临的5种情境：企业新创、扭转颓势、加速成长、企业重组和维持成功。本文以需要扭转颓势的和需要重组的企业这两种情境为例，详述了领导

11、人应如何评估立即面对的业务环境，并进行必要的组织变革和相应的个人调整。评估组织环境，确实是弄清公司实现进展目标需要哪些具体行动，比如大幅提高市场份额、剥离部门，或者向不的市场扩张。在一个亟需扭转颓势的公司，由于情况已十万火急，只要你情愿，就能够用公司面临的困难讲服众人。但假如企业只是需要重组，那么往往会遭遇众多反对。领导者首先要千方百计地让大伙儿明白，公司的问题绝非危言耸听。假如误判局势，专门可能会招致众人明里暗里的抵制，从而削弱变革能力。如何样正确地进行组织变革也要依照你接管的STARS情境而定。具体来讲，你必须充分了解公司状况、确定优先事项、明确战略目标、快速组建领导团队、找出确保“速胜”

12、的领域，并建立起支持队伍。你个人需要做出如何样的调整，特不是如何确定领导风格，看清自己到底是“英雄”式的领导依旧“总管”式的领导，这在专门大程度上也取决于公司所处的情境。在亟需扭转颓势的企业，领导者面对的往往是一群急切寻求希望、愿景和方向的职员，因而必须采取英雄式的领导风格。领导者要全副武装、身先士卒、冲锋陷阵。到了危险存亡之秋，人们便会自觉跟随，听从号令。关于等待重组的企业来讲，领导者的角色则更像“总管”，他必须多一点圆滑老练，少一点自我中心，让公司上下对变革达成共识。在决定人员、流程和其他资源的去留时，总管须比英雄更有耐心，更有条理。领导者在职位转换期能否成功地调整领导策略，专门大程度上取

13、决于他们能否遵守自我治理的几个重要原则：自知、自律、建立互补团队。只有准确评估业务环境，同时做出恰如其分的组织调整和个人调整，领导者才能树立强大的领导力，同时实现公司上下同心，让所有人迅速进入新角色，抓住新机会。速赢的悖论 作者:马克 范布伦（Mark E. Van Buren）托德 萨弗斯通（Todd Safferstone）关于刚上任的新领导来讲，成功的关键是什么？本文作者观看比较了在新领导岗位上做得有声有色的人和陷入困境的人，试图找出两者之间行为模式的差不。作者发觉，高效的新领导有一个显著特点特不关注结果。他们中的大多数人都设法取得了“速赢”（quick win），即上任后不久便对企业的

14、成功做出了不同以往的显著贡献。而陷入困境的新领导，也是一心想取得速赢，但由于方法不当，反而欲速则不达，在追求速赢的路上掉入了以下陷阱。陷阱一：过分关注细节 为了快速摘得胜果，新领导往往试图把新工作的某一部分做得格外漂亮。但是，由于他全神贯注于这一目标，结果忽略了更广泛的职责。陷阱二：不能虚心同意批判 新领导可能会因为先前岗位上的成功而自视甚高，把所有的批判都视为对自己的挑衅，甚至要想方设法打击报复。缺乏应对批判的能力，意味着这位领导专门难弥补自己的弱项，至少是要花更长的时刻才能取得进步。陷阱三：以威服人 新官上任之初，看到自己的才能得到了组织的承认，也确信了自己在组织当中的上升势头，春风得意之

15、余，不免对周围的人表现出一副咄咄逼人之态。陷阱四：匆忙下结论 一些希望速赢的领导者，总是一上任就迫不及待地开始实施自己的新方案。他们如此做让周围人觉得，新领导是带着既定方案而来，其他人无法参与方案的设计。陷阱五：对下属治理过细 新领导常犯的一个错误是，过多地干预下属工作，没有给下属充分的信任。他们不情愿花时刻关心下属认清总体目标，同时又担心下属的决定和行动会与总体目标不符，结果陷入了主观臆测和事必躬亲的误区。而优秀的新领导什么缘故能避开上述陷阱，成功度过转型期，并取得了速赢？答案在于他们拥有出色的变革治理技能，追求“集体速赢”，而不是“个人速赢”。他们认识到速赢的意义不在于为自己的个人业绩加分

16、，而在于今后治理团队的方式。他们在追求速赢的过程中对直接下属的强项、弱点、动机和抱负有了更深入的了解，掌握了构筑建设性团队关系的诀窍，也更加清晰自己今后可能面临的领导力挑战。作为新领导，他们希望带来新气象，但他们同时深知，在自己履新之际，他们新接手的团队也需要经历一个过渡期。因此，他们并不恣意凌驾于不人头上去证明自己，而是追求那些能给整个团队增光的成就。集体速赢，一方面要像其他速赢一样，为企业的成功做出能够度量而且有实际意义的贡献，如促使收入增长或成本降低，或产生其他切实可见的业务成效；另一方面，要有全体团队成员实实在在的贡献。作者开发了一个诊断工具，能够关心新领导从价值、成本、风险和可行性等

17、各个角度评估每个速赢机会，找到最有可能成功的速赢方案。在使用那个工具时，新领导应拉上一位德高望重的团队成员做帮手，因为后者可能比新领导本人更受其他团队成员的信赖，假如能尽早获得他的支持，将专门快打消其他团队成员的疑虑。关于新领导来讲，速赢压力永久可不能消逝，也不应该消逝。合适的早期成就集体速赢会极大地增强新领导的可信度。作为公司而言，不仅应当培养领导者的“岗位能力”，还要培养“转型能力”，关心他们顺利进入新的领导角色。新任CEO面临的七个意外 作者:迈克尔波特（Michael E. Porter）杰伊劳什（Jay W. Lorsch）尼廷诺里亚（Nitin Nohria）作为一名新上任的CEO

18、，或许你以为自己终于把制定战略的大权紧握在手了，或许你还以为这下子能够全心全意地搞经营了。假如你把CEO那个职位想得这么简单，那么，迈克尔波特与其他两位作者在这篇新作中列举的大量事实将让你大吃一惊。你肩负着公司成败的全部责任，却无法掌控决定成败的大部分因素；你在公司里拥有绝对的权威，却不得不小心翼翼地使用这些权力。 通过与哈佛商学院举办的“新CEO研修班”的参加者们交往，本文作者发觉：不管一个CEO有过什么样的背景，即便他原来是负责公司重大业务的顶尖角色，若论做CEO，他的种种经历都嫌不足。通过归纳分析，他们认为新CEO们所面临的最常见的七个意外分不是： 一、 CEO管不了公司的经营。由于忙于

19、应付内外各种群体（职员、客户、股东、分析师、董事、行业团体、政客）的不同需求，CEO差不多无暇顾及经营上的事，对公司的日常运营生出一种疏离感。如何既当好“对内先生”，又当好“对外先生”，对CEO来讲是个挑战。 二、 CEO直接下命令的代价专门高。新CEO会发觉靠权力来单方面地公布命令，或者草率地否决通过组织层层审批才提交上来的建议，将付出惨重的代价，因为如此会挫伤高级经理的士气，削弱他的威信。 三、CEO专门难了解到真实情况。让CEO想不到的是：尽管每天信息都洪水般地向他们涌来，但他们却专门难获得可靠的信息，自己不得不从外部寻求反馈意见才能更准确地评估自己企业的实际情况。到达高层的信息往往是通

20、过过滤的。 四、CEO总是会发出某种讯息。新CEO们没有意识到，他们的一言一行，不管多么微不足道，也不管有心无心，都会赶忙被夸大并传播开来，有时还会被完全曲解。 五、CEO不是老总。新上任的CEO们还以为自己终于掌控了公司的最高权力，却没想到最终掌权的是董事会。 六、目标不是要取悦股东。新任CEO一走立即任，常常错误地以为自己的要紧职责确实是让股东们快乐。殊不知以股东们的认可为目标并非对公司最有利。合乎股东（及分析师）胃口的行动和战略对公司的最终竞争地位并不一定有益处。 七、CEO仍然是一般人。人们忽视了新CEO也会有一般人那种平凡的愿望、恐惧和弱点，他们把他当成电影传奇中那些不屈不挠的超级英

21、雄。CEO们必须有意识地抵制盲目自大的情绪。 这七个意外贯穿在一起，不仅能为CEO们提供启发，也能为任何规模的企业任何级不的治理人员提供启发和教益。首先，CEO必须学会通观全局，而不是只把注意力放在日常经营上。他应该更多地以间接方式发挥自己的领导作用。其次，CEO必须认识到那个职位并不能带给他领导一切的权利，也不能保证公司上下对他忠心耿耿。他必须不断地赢得并维护自己在道义上的领导权。最后，CEO还得幸免完全陷入公司一把手的这一角色。即使其他人认为他无所不能，他也仍然只是个一般人。只有保持个人的平衡，做到脚踏实地，CEO才能拥有应该有的视野，做出符合公司利益、保证长期繁荣的决策。 新CEO能否正

22、确并迅速地理解、同意以及应对这些意外，关乎他的最终成败。 不人什么缘故要同意你的领导 作者:罗伯特戈菲（Robert Goffee）加雷思琼斯（Gareth Jones）假如你想使一房子的高级治理人员鸦雀无声，不妨试试下面那个小花招。向他们提一个问题：“不人什么缘故情愿同意你的领导？”十年来，本文作者在为欧美的几十家公司提供咨询的过程中经常提那个问题。结果是百试百灵，高管们总是不知该如何回答。究竟什么样的人才能成为领导？作者通过25年的研究，发觉具有感召力的领导人都具备四大特质：1. 有选择性地自曝弱点。当领导人显露其弱点时，他们是在毫无保留地向我们展示最真实的自我。事实上，假如高管想显示自己

23、在所有的情况上都特不完美，那就讲明他们凡事都无须不人帮忙，也就不需要追随者。暴露弱点，能够向追随者表明，自己是一个真实的人，一个可接近的人。而且假如不自曝弱点，专门可能观看家们会给你搞出一些弱点来，结果更糟。但暴露自身弱点必须特不小心，要有所选择，永久也不要暴露致命的缺点，而是显露一个或少数几个无关紧要的弱点，或者选择从某种意义上可被认为是优点的弱点。2. 经常靠直觉来确定合适的行动时机和行动方针。卓越的领导人嗅觉十分敏锐，能够从蛛丝马迹中察觉出缺乏洞察力的人所发觉不了的情况。例如，一家跨国娱乐公司的人力资源高级主管有一天获悉意大利的销售渠道出了问题，正当他考虑在找到解决方案之前临时向驻在巴黎

24、的CEO隐瞒这一消息的时候，电话铃响了。电话那边CEO问道：“罗伯托，告诉我米兰到底出了什么事？”CEO差不多明白出了问题，尽管并没有人向他传递消息。但是，他差不多从人们的沉默中读出了问题，发觉了那些无声的线索。3. 用“冷酷的同理心”治理职员。真正有感召力的领导人总是和职员心心相印，他们既重感情又专门现实，既尊重职员个人也关怀他们手头所做的工作。作者并不认为卓越领导人的同理心是许多治理著作中所讲的那种“温柔的同理心”（soft empathy），而是一种他们所讲的“冷酷的同理心”（tough empathy）。冷酷的同理心意味着向人们提供他们所需要的东西，而不是他们所想要的东西。拥有一颗冷酷

25、的同理心并不容易，一方面要关怀职员，另一方面从工作角度动身又要保持一定的超脱，才能做出明智的推断。以超脱的态度关怀职员专门难做到，有时领导人不得不去做那些他们也不想做的情况。话又讲回来，一旦得到了职员的支持，他们就能做出那些必须要做的困难决定。4. 敢于展示独特之处。事实上，充分利用自己的独特之处是本文提到的4种特质中最重要的特质。卓越的领导人有意利用自身的不同之处保持社交距离。即使在跟追随者拉近距离的时候，具有感召力的领导人也会暗示他们之间身份有不。比如，英国法律通用保险公司（Legal and General）的CEO戴维普罗瑟尽管总的讲来是个好相处的人，但他的性格鲜亮硬朗，他不动声色地利

26、用这一点，往往能取得专门好的效果。在一次鸡尾酒会上，一个有点得意忘形的销售经理一个劲地吹嘘公司在交叉销售产品方面做得有多好。普罗瑟压低了嗓音插话讲：“我们也许做得专门好，但我们做得还不够好。”房间里的气氛顿时冷了下来。他是在利用这种身份上的差异激励他人制造更好的业绩。本文所讲的这4种特质差不多上有感召力的领导人所必须具备的特质，然而其中并没有普遍适用的万能公式，一切必须因情境而变，最重要的是“保持本色，但同时要讲究技巧”。IBM经理人的10项修炼 作者:白立新 （IBM首席顾问）在IBM全球40万职员中，有数千位能够独当一面的总经理，在中国就有上百位分不负责地区、行业、产品及服务的总经理。这些

27、人除了具备IBM领导力模型中所规定的10项能力（比如横向考虑、客户导向）之外，还需要具有如下的10种经历，也叫10项修炼，才能开始履行总经理的职责。1. 直接服务客户，比如担任某行业的大客户经理。成就客户是IBM的三个核心价值观之一，也是IBM的立足之本；在成为总经理往常，IBM经理人必须有丰富的直接服务客户的经历，而且有足够的事实证明他/她能够快速地与客户建立信任关系，同时这种关系能够持续若干年。2. 非正式授权下主持工作，比如担任某大型项目的负责人。IBM实行矩阵式治理，而且是大矩阵套小矩阵，在这种治理模式下，直接隶属关系专门少，更多的情况是协调多地域、多部门、多领域的智力资源，组成一个临

28、时的项目组或者工作组。在非正式授权的情况下，锻炼和考验的是经理人的阻碍力和感召力。3. 开创性工作，比如负责拓展西北地区的某类软件业务。在一项新业务的初创时期，经理人需要打破原有的组织边界、打破原有的思维模式，组建新的业务团队并制定策略和流程，而且要在资源不齐备、决策路径模糊的情况下，快速建立客户关系，谋求业绩的突破性成长。4. 财务治理及损益责任，比如负责某类软件产品在全国的业务。借此培养经理人的财务敏感度，熟悉公司的财务治理体系，熟悉产品及服务的成本结构，以实现有盈利的增长。5. 在国际环境下工作，比如观看和支持总部（全球总部或者区域总部）人员的工作，使经理人更全面地理解IBM的价值观，体

29、会关键的做事原则，同时建立广泛的人脉资源，并拓展视野，提升全局意识。6. 方向转型，责任扩大，比如所负责的业务范围从浙江扩展到华东。不管是业务方向的调整，依旧业务范围的扩大，都要求经理人快速适应新的环境，快速进入最佳工作状态，因此锻炼的是经理人的快速适应能力。7. 跨职能治理多种业务，比如从华东地区技术支持转到负责全国的软件业务，从多地域、多产品两个维度拓宽经理人的视野和业务经验。8. 人员治理，比如直接负责属下20位同事的学习、进展、升迁，这是IBM经理人的差不多功，只擅长做业务而可不能带领团队的经理人是专门难得到升迁的。关于高级经理人而言，Leaders develop leaders（治

30、理者培养治理者）更是PBC（个人业绩承诺）的重要组成部分。9. 高风险决策和高压力工作，比如紧急处理关键客户危机，以锻炼经理人的推断力和定力。特不是在经理人不熟悉的领域或者文化氛围之中，应对合作伙伴或者客户的挑战，是促使经理人突破原有思维定势的极佳机会。10. 从失败中学习，比如核心业务受挫之后快速调整状态接着战斗。干部差不多上在挫折中成长起来的；历经波折而且越战越勇，这是经理人关于公司所支付的高昂“学费”的最好回报。正是因为IBM认识到了上述经历在经理人成长过程中的重要性，因此在IBM经常能够看到“因人设事”的情况，也确实是通过有打算的工作安排，推动经理人快速成长为合格的总经理。您的领导力“

31、带宽” 是多少？2008年8月8日， 对Andy 来讲， 是一个值得纪念的生活。在做了4年医药代表后， 他终于靠着骄人的销售业绩， 如愿以偿地成为晋升为华东区某重要二线都市的销售经理。 信心满满的他，对今后的工作充满向往。 上任第一天， 他就接到下属Jack的电话。 Jack 负责3家较大的肿瘤医院的销售， 他最近遇到了一个专门大的潜在客户， 然而苦于无从下手， 想请Andy帮忙。Andy一听， 爽快地承诺了。 在接下来的几周里， 他陪Jack派访客户， 最终拿下了一个大单。 正当他为自己的又一个胜仗欢欣鼓舞时， 电话响起了：是Paul, 华东区销售总监， 他要Andy改日到办公室和他做季度业

32、务展望，并针对整个华东区销售现状，制定下个季度的销售战略。 面对财务部发给他的密密麻麻的销售业绩报表，Andy有点犯晕。这时， 电话响起了， 是人力资源部的Helen, 她告诉Andy，他的团队中一位顶尖的销售刚刚提交了离职申请。还没有回过神来， 市场部经理来求援，希望他出马，参加一个医学研讨会，并负责保证所有重点医院的潜在客户到场。Andy面对慢慢被填满的日程表，陷入沉思。这是一个新经理人特不一般而又独特的经历。在从“优秀职员” 到“基层经理”,再到“中层治理者”, “ 业务部门经理”， 再到“集团领航人” 直至“企业总裁”的职业生涯中， 每一次工作角色的转化， 都需要经历一次凤凰涅磐般的“

33、蜕变升华” . 需要经理人“舍弃” 一些往常擅长作的情况，“习得” 一些新的技能， 以适应新职位的挑战。 以Andy为例， 从“销售明星” 转变为“销售经理”， 他不能像往常做销售明星时那样，花费大量的时刻去访问客户，拿下订单。 而应该审视销售经理应该做的情况：监督销售业绩，保持和大客户战略伙伴关系， 发觉潜在市场，制定销售战略，培养进展团队， 和其他部门有效沟通协作上面。 特不当下属遇到问题来求助时，切忌一时心切， 越俎代庖， 而非“授人与渔”。在翰威特领导力咨询的研究中，我们把这种“在正确的时刻， 作正确的情况” 的能力， 叫做“领导带宽” .它和“领导风格”以及“领导技能” 共同构成了领

34、导力的框架。大伙儿也许会更熟悉互联网中“带宽”的概念， 它所指的事实上是数据传输率，譬如内存贷款， 总线带宽、网络带宽等等，差不多上以“字节/秒”为单位。 事实上，那个概念在经理人身上也适用。 拿Andy 来讲：Andy一天只有24小时， 每天真正能集中精力工作的时刻是8小时（这就好比标准的（或窄带）电话线所具有的每秒只能传输64K比特的传输容量）。 那么，作为一个有效的经理人，如何有效的治理时刻，把时刻投入到最关键的任务上. 这需要他对公司的战略有清晰的了解，对自己的工作岗位的要求有明确地定位，对纷繁复杂的任务能够甄不轻重缓急，对复杂的问题有清晰的推断，对解决方案有明晰的取舍标准。然而，专门

35、多经理人在职业生涯中，形成了一些惯性思维。这些成就他们过去辉煌的惯性，有时恰恰是事业上一个新台阶的绊脚石。比如讲，关于一个销售明星，他的亲力亲为， 单打独斗，百折不挠的刚强，往往成就他的销售业绩。然而，当他的角色发生转变， 变成领导销售队伍时，他的亲力亲为往往会扼杀下属的主动性和制造性。他的单打独斗往往会阻碍他和其他职能部门达成良好的协作关系，他面对困难和冲突的刚强风格，往往不能关心他理解激励下属，化解矛盾，鼓舞军心。那么，如何能够关心新科登任得经理人，即使地意识到自己的惯性思维，不再依靠之前的经验及固定的模式來完成工作呢。心理学研究告诉我们，人的经历会被刷新与沉睡。当我们不能再增加新的技艺在

36、同一個区域的時候，我们接着保持着原來的区块，而当有新事物进入的時候，我们却能迅速記住新生事物而不去触动之前的零星经历。當然，那可能需要新生事物对大脑有特別的刺激使之印象深刻，旧的影像才可能被替代。因此，在角色转换时， 我们需要有经验的“教练”式经理人， 关心Andy们意识到自己的惯性，用新的理念和视角去刺激Andy的大脑，使他们意识到过去和现在的不同，自己在行为上要做如何样的调整，如何做出正确取舍， 关心他们在“第一个百天”， “第二个一百天”顺利渡过。翰威特领导力咨询通过全球最具领导力公司研究还发觉, 经理人的行为改变， 需要人力资源各个模块的支持：相应的培训， 优秀的内部教练， 配套的绩效

37、考核体系和薪资体系。同时， 本人，上司，人力资源部门和外部顾问都要积极参与到那个持续的过程中来。中国的经济差不多连续过去三十年间，年均经济增长率高达9.7%，GDP不到十年就翻一番。到2007年，中国的GDP已从1978年的世界第十三位上升到第四位。高速经济增长的背后是许多个每年业务以两位数增长的公司. 当公司经历在地域，人数和业务线的有机快速成长时期，专门多年轻的业务明星被擢升为经理， 假如他们在治理视角，自我认知，和治理带宽上没有预备好，专门可能造成他们本人心理的挫败感， 造成团队士气低落，和人才流失。留给人力资源从业者的课题是：如何从专业角度，最大程度降低经理人转型期的风险，关心他们成功，关心公司成功。第一章 只顾自己努力做事，忘了让部属做事经理的职责重点在于治理职员，并借职员的智慧和能力来完成组织目标。他们并不需要事必躬亲，单打独斗，该让下属去做的就一