乳制品厂的信息化建设

1、红星乳制品厂的信息化建设讨论参考题：1.信息部门是否有了企业一把手的支持就能够取得信息化的成功？2.在企业信息化当中，技术和治理为何要紧密结合？3.如何保证MIS的有效实施？4.在治理的连贯性上应注意哪些问题？乳制品业是食品行业中进展较快、成长性较好的一个产业，带动型强，进展前景宽敞，被称为“朝阳产业”。目前，世界乳制品消费量和消费群体存在的差异较大，乳制品作为一种营养丰富而全面的食品，在发达国家居民的膳食结构中占有十分重要的地位，消费量已接近饱和。但在中国，人们对消费乳制品的重要性还认识不够，乳制品消费量专门有限，消费结构还不尽合理。除部分少数民族地区外，中国大部分地区居民没有消费乳制品的传

2、统适应，尤其是农村居民从不或专门少消费乳制品。因此从总体来讲，中国人的乳品消费量专门有限。而中国乳制品人均消费量业较低。目前，尽管中国大中都市乳品供应充足，然而，因为农村乳制品消费量少，而农村居民又占了全国总人口的70%，如此，全国人均乳品消费量就较低了。2000年，世界人均消费乳制品100kg；欧美发达国家人均消费量达到了308kg；亚洲较为滞后，日本人均消费68kg，印度为60kg，泰国为19kg。2000年是中国人均乳品消费量最多的一年，达到了人均7.4kg，但也只相当于世界平均水平的7%左右，我国乳品消费最多的都市上海，200年人均消费量26kg，也仅为世界人均消费水平的1/4。由此可

3、见，目前的中国乳业进展尚处于起步时期，乳品消费水平低，不仅低于发达国家，也低于许多进展中国家，全国人均乳品消费量只占世界人均水平的6%左右，而且，消费品种单一，消费结构不合理，因此我国乳品消费前景看好，潜力巨大，有着宽敞的市场。系统开发的背景红星乳制品厂是专业乳品制造商，是由一个小型乳品厂进展起来的，并于2002年重新组建成现在的大型乳制品企业。奶源基地辐射黑龙江省22各市县、43个农场，有优质荷斯坦奶牛22万头。生产基地拥有38条乳品生产线，可生产液态奶、冰品和奶粉各系列不同规格共30余种产品，以满足宽敞市场和消费者需求。该乳制品厂生产基地坐落于哈尔滨市郊区，在那个地点生产的奶制品每天都源源

4、不断的运往省内各个地区，送至各市县奶站和超市。2002年企业组建后，尽管差不多在某些部门实施了计算机治理，但随着市场占有率的不得上升及市场对奶制品的需求不断增加，企业规模不断扩大，信息量不断膨胀，对生产设备、制造工艺、人员素养都有了更新、更高的要求。公司通过引进国内外先进设备，实现了对工艺技术的改进。然而，企业现有的系统处理速度低、准确性差，不能适应市场变化及企业高速进展要求。企业的治理混乱，治理基础薄弱，处于一种粗放型治理状况，诸如：（1）生产、库存、销售数据不完全、不真实、录入不一致、准确性差且不能实现数据的完整性和共享性。（2）成本、费用、预算完全依据经验，从而不够准确，难以做到实际操纵

5、。（3）治理属于经验治理、传统治理，缺乏现代化的治理思想及手段。（4）企业的应变能力薄弱，对也灵活的市场变化做不到及时地反应，极大限制了企业进展。 而市场的竞争可谓是企业生存的关键，扩大销量目前是该厂的瓶颈问题，所有市场信息的及时性、准确性和完整性关于该厂来讲是至关重要的。该企业认识到全面的企业信息化系统能够关心它在市场营销上做出及时、准确的决策。二、系统的开发过程近几年乳品行业竞争越演越烈，如何使公司在激烈的角逐中利于不败之地，增强企业综合竞争实力，称为该企业上层领导急需考虑的问题。企业进展也出现了不均横现象，比如山西一省回款达到7000万元，江苏、山东、安徽、辽宁等省也达到4000万元以上

6、，而西北、西南、东南等地却相对薄弱。地区进展不均衡使得领导层决策时有专门大困难。增强企业实力的关进时提高治理水平，而当务之急时查找一种有效的治理方法。任何一个企业的治理重点不外乎人、财、物、信息，随着企业的壮大、业务的扩展，单靠领导层对这么多层面进行治理是不够的。同时企业进展中治理也出现了以下的问题：首先，治理层素养不高，对现代化的治理理念不能够透彻理解，不认可。其次，在制定打算上，由于缺乏必要的基础统计数据整理和分析，打算制定带有盲目性，完成的结果和打算有专门大差距，这一点在排产、存货治理和销售方面体现的比较突出，给企业造成了一定的损失。另外，由于缺乏科学的平面治理，部门之间协调不够。针对以

7、上情况，2002年初公司成立信息部，要紧的工作项目确实是开发一套适合公司现状的治理信息系统，使公司在标准化治理方面能上一个新台阶，同时做到“无纸化办公”，以达到缩减治理费用的目的，这一举措也是和国际化企业标准接轨的标志之一。信息部王经理2001年3月份受聘于该企业信息部经理，主抓公司常规化信息系统的开发工作，负责公司局域网络的维护和公司办公计算机的维修工作。面临如此一个时刻紧、重量重的工作，王经理召集本部门成员反复商讨。通过讨论，他们初步拟定了公司的MIS方案。首先，搞清晰目前企业的现状和该系统开发目的。用该公司负责常务的李副总的话来讲：”我们开发这套治理系统软件，要紧是为了将公司的业务才、流

8、程从生产到销售，从资金运行到产品服务等企业日常例行治理内容进行模式化处理，并通过计算机有效的组合和联系各部门的工作，以此来提高工作效率，使领导者有更多的时刻了去处理突发事件。“通过一段时刻的调查研究，得到了以下的信息.企业现状的特点 分析目前乳制品厂的生产、销售、治理等部门的工作流程等，要紧有以下几个特点。信息治理方面 企业内部信息治理机制不够完善，尽管一些部门差不多在不同程度上使用了计算机进行辅助治理，但这只能实现部门内部或小范围内信息的共享，各部门使用的应用平台、数据环境和用户界面有专门大的区不，从企业整体来讲，部门间的信息流通专门不到位，有专门多的数据经常需要重新输入或依靠手工填写，造成

9、工作效率低，准确率不高，生产打算和销售脱节，专门难实现整个企业的信息资源无法得到合理利用。产品方面 企业产品种类多，且全部为乳制品，保质期短则35天，长则612个月，从生产到入库、出库，最后到装运，都需要操纵在严密的时刻表下，而且有些产品，比如酸牛奶、杀菌奶等的运输保存过程，温度必须操纵在零下，这就需要在运输时选择冷冻车。组织结构方面 企业内部组织结构分化不是专门明显，各部门治理系统不统一，使得部门之间的职能过于笼统，权责不清，导致发生许多错误、丢失专门多重要数据和宝贵的客户资源，无形中给企业带来了不可挽回的损失。 信息流通的缺陷使得企业无法及时对采购成本、生产成本。销售费用、运输费用和治理成

10、本等进行有力的总结、协调和治理，使企业整体运营成本陷入混乱。系统开发的目标目前，订单销售的治理仍然以人工实施为主，生产周期为48小时，库存周期次数为年周转2次，标准订单的提取期为10天，财务与销售和配送脱节，经常产生矛盾。在应用该系统后，能够使企业完成由手工治理到计算机治理的转变，实现订单销售数据的集成，使企业内部的治理得到严格的操纵。进销存的自动录入总账，既省了人力，又能够保证数据准确无误。同时能够使企业在库存治理方面得到专门大的改善，能够迅速查询产品的出库状态、提高库存周转速度，使库存周转次数由2次提高到8次左右。通过该系统的预测功能能够预报企业销售、运营情况及其变化对财务方面的阻碍，从而

11、改善企业财务打算能力。通过执行有效的打算，能够减少不必要的库存，降低库存损耗，争取使准时发货由95%提高到100%，库存精确率达到95%99%，标准订单提早期由10天缩减到3天。企业业务流程与数据流程 关于开发者来讲，要从各部门得到准确的业务流程和数据流程，王经理认为那个环节是关键的一步，因为那个地点猎取的信息流程准确与否直接阻碍整个系统的开发难度和以后系统运行的效果。因此公司专门开了一个会议来部署有关事项，对每个部门的流程进行详细的接口处体现的并不一致。为了解决那个问题，公司又重新确认了各部门岗位职能和工作划分，尤其是衔接处的责任归属和常规处理方法。到此为止，这一步骤才告一段落。 通过分析和

12、调查，该企业订单销售治理部门的业务流程图见图251。 图251 系统业务流程图 在订单销售业务流程中： （1）首先，客户将订单拟好发给订单治理员。订单治理员会对此客户的信誉进行查询，假如客户信誉度专门低，有大额欠款尚未缴清，这种欠款下，除非造成客户信誉度低的缘故是客观欠款造成的，而近期内会还清货款以提升其信誉度，否则将订单返回，不予受理，直到其信誉度恢复到一定水平才能够订货。（2）审查客户信誉度合格后，订单治理员便开始处理订单信息；假如交货时刻十分紧迫，需要立即发货，则查询库存，依照库存制定订单确认信息，库存不足的情况下与客户行沟通，或者减少订货量，或者改变交货日期；假如交货时刻与收到订单时刻

13、有一定间隔，则向客户发出订单确认信息，并将订单发送底呕埃生产部门，由生产部门依照订单总量制定生产打算进行组织生产。（3）发出订单确认信息后，订单治理员便开始组织发货，依照订单编制发货打算，比如发货时刻、发货产品清单、发货车队等。在这之前要查询相应的车队信息和客户地址信息。（4）车队治理部门依据订单治理员开出的发货单进行提货，安排车辆，最终进行发货、客户在接到物资同时进行检查后，开出一式三份验货单给车队，车队保留一份验货单，将另外两份验货单返给订单治理员和财务中心。财务中心依照验货单和原始订单开出催款单给客户，在接到客户发票后，开动身票并修改客户档案、信誉度等。数据流程图是一种能全面的描述信息系

14、统逻辑模型和各部门之间数据传递的工具，它能够简单而综合的反映出信息在系统中的流淌、处理和存储情况。数据流程图同时具有抽象性和概括性：抽象性表现在它完全舍去了具体的物质，只剩下数据的流淌、加工处理和存储情况；概括性表现在它能够把信息中的各种不同业务处理过程联系起来，形成一个整体，不管是手工操作或者是计算机系统处理都能够利用数据流程图表达出来。由于对原数据流程的分析是与原业务流程相对应的，因此对乳制品厂订单销售数据流程的分析不再详细叙述。图252是订单销售部门原有的数据流程图。结合企业信息化的特点，对原数据流程图进行修改，新的数据流程图有以下几点改进：（1）查询车队信息、组织车队进行发货全部交由发

15、货处理进行；库存信息不再由仓库治理员修改，而是直接由发货功能处理模块完成。（2）原流程图中生产打算由生产部门更改，新数据流程图中生产打算由订单生产处理功能完成对其的修改。新系统的数据流程图见图253.验货单验货单 图252 系统数据流程图系统设计实施的反复过程 对系统进行了详细的分析和缜密的设计之后，接下来小组开始着手编写程序。为了操纵系统的有效性，他们做到每做一步都与相关人员进行核对和确认。开始小组成员打算先从物流子系统开始，在编写过程中发觉物流与现金流有着直接的关系，同时这也是决策层在做出决策时要紧参考的指标，因此只能并行开展。历经半年，这套治理系统的要紧结构差不多差不多完成。为了下一步工

16、作的顺利开展，他们觉得先选择几个作业区进行试点运行，这次要紧测试的是库存治理方面。因此，2001年底王经理便开始了这套系统的推广工作，这次全国循环推广的要紧目的是：为这套治理系统全面应用做好初步的人员培训，包括每个作业区的基层人员和部分客户。以库存作切入点对现有的治理系统进行测试，发觉系统的不足和存在的问题。对这套系统的全面使用进行治理费用的预算。 图253 新系统数据流程图 为了保证公司本部工作不受阻碍，在前期推广时期仍然采取往常的表单治理和正常的表单出传递。王经理在各作业区走了一圈，系统的测试结果并不叫人中意。他发觉作业区的人员并不能按标准的操作规范操作，事实上在前期的治理上差不多存在如此

17、的问题。比如公司本部在没有批准订单发货之前，各办事处理论是上是不同意出库的，然而在实际操作中本着一切满足市场和客户的原则，各办事处往往不能按标准办事，也确实是讲，他们有时依据订单办理的出库单可能是补办的单子，真正出货差不多发生了，或许货款都差不多到了帐了。假如如此，这套治理系统的有效性和信息的及时性，甚至是准确性都失去了意义。那个问题是在当初确认业务流程时没有提出来的，即使现在发觉了，王经理也一时每月专门好的解决方法，怎么讲系统是模式化的东西，而实际工作往往随着环境的变化而采取不同的方式，尤其是市场上的可变因素更多。另外王经理也发觉部分作业人员特不排斥这套系统，拿他们的话来讲，本来往常的表单治

18、理差不多专门好了，现在的这套东西苦恼而且效率不高，还束缚他们的手脚。使用人员的排斥王经理是始料不及的，因为人员因素是治理信息系统的关键环节，如何叫使用者欣然同意，王经理陷入了深深的考虑。 这时，治理信息系统在治理预算方面也出现了问题。原来预想系统启动以后会节约现有治理费用的7%，然而从现有的状况来看，开发费用。人员培训费用、硬件的配备费用和后期维护费用加在一起大概增加了治理费用的开支。该企业正在进展时期，业务项目在不断地增多，组织机构在不断地完善，现在开发的系统到底能用多长时刻，今后系统不断的费用也是要考虑到里面去的。如何做好一个长期适应企业或者如何做好这套系统的举出工作，关于计算机科班出身但

19、缺乏一定治理经验和理论基础的王经理来讲确实是一个专门大的困难。 思前想后，王经理决定找主抓那个项目的李副总谈谈，以便能从李副总那儿得到灵感和关心。通过企业高层开会讨论，决定如下： （1） 治理信息系统要上，而且越快越好，因为信息化、计算机化是现代企业的重要标准之一，一家企业对信息的处理态度阻碍到该企业在同行业的竞争水平，同时者业是同世界接轨的重要方面，因此要坚决做好信息治理工作。 （2） 对待预算费用那个问题，应该从大处着眼，用进展眼光看待问题，语序在一段时刻内，也许是两年，也许是三年，都可不能收到效果，然而我们有理由相信随着企业规模的扩大和内部与昂的逐步成熟，一定能通过这套系统的建立和使用来

20、增加我们的纯利润。 （3） 关于我们在创业初期不规则的业务操作应该及时地纠正和规范，在操作上的一些问题我们应该抱着常规事务规范化治理和灵活治理相结合的原则，越到组织基层越应该加强规范化治理。往常的不规范的东西应该借实施信息化系统这次机会进行纠正。 （4） 应该承认我们的职员素养不高，尤其在作业区的一线人员，他们排斥上系统更多的是主观行为。因此各层主管要努力改变他们的态度，对哪些有意抵触者调离工作岗位。另外，我们也应该在相关人员培训上做出打算，不要单靠信息部的同志，也不要只为信息系统而培训，应该做好一切方面的普及工作，包括必要的治理尝试和理论上的知识。 （5） 在运行信息系统是我们发觉，公司内部

21、的业务流程仍存在问题，我们要对现有的部门的工作进行重组后再建立系统，幸免以后系统流程和业务流程貌合神离。 以上是决策层关于治理信心系统开发一些决议。为了保证那个项目小组工作的正常开展，总经理将营销副总、生产副总和常务副总三个人都任命为该项组小组负责顾问，同时亲自主抓该项目，与此同时，高薪聘请了两位业内人士参与工作。 因此，项目小组又开始了新一轮的工作。从开始的业务摸底到业务环节确认，包括时期性、可行性分析等都按部就班地进行。 通过一年来的各方面努力，系统终于投入了使用，然而这次出现的问题却发生客户方面。由于一些原始的数据是由客户填写，他们的数据不够准确，在接收物资和应收对帐是时常会出现不一致的

22、问题。在法律上规定任何传真和复印件以及扫描件专门难做出凭证，因此在财务部，关于系统反应的应收货款只有凭有客户本人签名的特快专递方能够可确认等级。由此产生问题有待进一步解决。另外，高层对这套系统抱有专门大的希望，他们往往项从中得到县城的结果，哪怕是预测的也号。开发者也确实项通过一些数据的统计，做成部分预测模型。然而由于企业成立的时刻短，原有的数据缺乏代表性，数据的属灵上也不够充分，而且企业不是独立于环境存在的，因此还学要有大量的尾部数据做支持，因此这种预测功能对现有的企业状况来讲是不现实的。 关于人员的培训方面，尽管公司下了专门大决心，然而由于人员分散，尤其是工厂方面，因为然而以租代买，现时期五个厂仍然不王权属于本企业，因此在执行上大打折扣。还有工厂所在地差不多上偏远的县城，职员来员受到局限，公司领导定期区检查，那儿也有常住专员，然而在执行培训过程中遇到的困难比想象的大得多。大伙儿内心专