项目管理与Project2000的应用

1、项目管理与Project2000的应用一、 项目管理与Project2000的关系 在项目管理知识体系中，包括九大知识领域（范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理）。但从项目管理辅助工具软件Project2000来说，它包含了这九大知识领域中的5大核心领域，另外4个领域需要通过其它辅助工具或人工操作来完成。包括的5大领域如下所述：1、 范范围管理理项目管管理的第第一个知知识领域域就是“范围管管理”，在项目目范围中中，包括括两层内内容：一一是项目目范围；二是产产品范围围。项目目范围针针对的是是我们项项目的目目标，包包括软件件开发、集成、培训和

2、和项目实实施等。产品范范围侧重重在软件件的需求求范围，可以理理解为对对项目范范围的一一个重要要补充。两者有有一定关关联，但但也各有有侧重，只有这这两者相相加，才才构成了了我们完完整的项项目范围围。然而而在Prrojeect220000工具中中，指的的项目范范围是指指第一种种,结果果输出就就是WBBS分解解。2、 时时间管理理时间管管理也称称进度管管理，在在Proojecct20000中中，它提提供了工工期估计计、工作作搭接关关系、进进度安排排、进度度控制等等基本功功能。还还能够自自动计算算出关健健路径，可以很很方便的的设置我我们的里里程碑控控制点，并能够够实现项项目的动动态跟踪踪。还提提供了多

3、多种时间间的管理理方法，甘特图图、网络络图、日日历图等等。应该该说时间间管理，是Prrojeect 20000中最最强大的的功能。3、 费费用管理理在费用用管理中中，Prrojeect220000中采用用的是“自底向向上费用用估算”的技术术，由于于它是依依赖每个个WBSS任务的的估算，所以使使得费用用估算更更为准确确。并且且它还能能与EXXCELL等进行行结合，生成费费用曲线线图和挣挣得值趋趋势图。4、 人人力资源源管理在在人力资资源管理理中，PProjjectt20000提供供了人力力资源的的规划、人力资资源责任任矩阵、资源需需求直方方图、资资源均衡衡等，它它能帮我我们做好好资源的的分配、进

4、行资资源的工工作量、成本和和工时的的统计。5、 整整合管理理项目管管理的整整合管理理就是对对于整个个项目的的范围、时间、费用、资源等等进行综综合管理理和协调调，在PProjjectt20000中，它能根根据范围围、时间间、资源源的变化化自动进进行相应应计算和和调整。二、 PProjjectt20000使用用前的环环境设置置在进行计计划编制制前，需需先设置置好Prrojeect220000的使用用环境，这样可可以更方方便我们们计划编编制时的的操作。环境设设置一要要根据自自己的习习惯，二二是要根根据项目目的实际际情况。下面介介绍几种种常用的的环境设设置项。* 首先先，要设设置项目目摘要信信息，在在

5、摘要信信息中需需输入该该项目的的标题、项目经经理和单单位等信信息。主主要是便便于打印印时显示示的信息息。操作作方法：选中菜菜单 文文件属性摘要要信息。* 设置置项目的的日历，默认从从星期日日开始，中国人人的习惯惯一般是是从周一一开始。操作方方法：选选中菜单单 工具具选选项日历每周周开始于于。* 设设置任务务类型，默认为为“固定定工时”，固定定工时的的含义是是当一项项任务分分配给一一个人做做是100天，当当增加一一人时，则工期期自动变变为5天天。我们们的操作作习惯应应该是人人员增加加时，原原工期一一般要求求仍不变变。所以以需选择择为“固固定工期期”。操操作方法法：选中中菜单 工具选项项日日程 默

6、认认任务类类型。* 设置WWBS编编号，默默认无WWBS编编号，为为了计划划阅读清清晰，建建议设置置大纲编编号作为为WBSS编号。操作方方法：选选中菜单单 工具具选选项视图选中中显示大大纲编号号。* 设置工工作时间间，默认认是按标标准日，也即周周六、周周日休息息。行政政日指不不但考虑虑周六、周日休休息，而而且考虑虑到中国国的传统统节假日日（如国国庆、五五一等）。我们们一般要要根据项项目的具具体情况况，如该该项目比比较工期期比较紧紧，项目目组要求求每周六六加班，周日休休息，那那么就需需将周六六设置为为“非默默认工作作时间”。操作作方法：选中菜菜单 工工具更改工工作时间间选选中对象象非非默认工工作

7、时间间。* 设置条条形式样样式，可可根据自自己的习习惯，设设定关健健任务、非关健健任务、进度条条、里程程碑为不不同的样样式和颜颜色。操作方法法：选中中菜单 格式条形形图样式式。说明：建建议环境境设置可可以设置置为一个个模板，这样就就无需每每个项目目都进行行设置一一下，提提高计划划编制效效率。三、 如如何使用用Proojecct 220000来制定定计划在项目管管理知识识体系中中，项目目的计划划包括44个核心心计划和和4个辅辅助计划划，4个个核心计计划为：范围计计划、人人力资源源计划、进度计计划和费费用计划划；4个个辅助计计划为：质量计计划、沟沟通计划划、风险险计划和和采购计计划。利利用Prro

8、jeect220000工具，能很方方便的完完成4个个核心计计划的制制定。为了使我我们能够够更好的的掌握如如何运用用Proojecct20000工工具来做做计划的的，在这这里将上上述讲述述的4个个核心计计划，分分解成88个步骤骤来讲述述，并在在每个步步骤当中中，给予予案例，这样更更便于我我们的理理解和操操作。案例背景景描述：某企业决决定开发发一套项项目管理理软件。该软件件的主要要功能包包括：项项目及工工作信息息的录入入、项目目网络计计划图的的绘制、项目时时间计划划的安排排、甘特特图计划划的制定定、项目目执行信信息的录录入与分分析及各各种计划划报表的的输出等等。该企企业准备备投入225万元元进行该

9、该系统的的开发，时间要要求是220225周。该软件件项目的的计划开开始时间间是20002.1.11日，企企业要求求软件正正式验收收前需要要试运行行周以以上的时时间，并并根据试试运行情情况进行行适当修修改。1、 目目标确定定项目目目标就是是实施项项目所要要达到的的期望结结果，是是衡量项项目成功功与否的的标准。项目目目标包括括约束性性目标和和成果性性目标。约束性性目标主主要指进进度、费费用、质质量三重重约束，成果性性目标主主要指要要完成的的产品。项目目标标的描述述必须明明确、具具体、尽尽量定量量描述，需满足足Smaart原原则：* Sppeciificc 明确确* MMeassuraablee 可

10、衡衡量性* Acchieevabble 虽然极极具挑战战性, 但是有有计划完完成* Ressultt Drriveen 面面向成果果* TTimee 具时时间性案例示范范：目标标描述：a、 总费用用：在225万的的费用预预算内；b、 时间：从20002年年1月11日开始始，至220022年6月月27日日完成，总工期期24周周；c、 交付付物：开开发一套套功能齐齐全的项项目管理理软件、其中主主要功能能为：项项目及工工作信息息的录入入；项目目网络计计划图的的绘制；项目时时间计划划的安排排；甘特特图计划划的制定定；项目目执行信信息的录录入与分分析及各各种计划划报表的的输出等等。说明：在在Prooje

11、cct20000中中，没有有特定的的项目目目标书面面位置，可以专专门采用用Worrd文档档进行描描述，也也可直接接在Prrojeect220000中的备备注栏中中注明。2、 范范围定义义范围定定义就是是将项目目可交付付成果分分成几个个小的、更易管管理的单单元。范范围定义义的结果果是形成成工作结结构分解解图（WWBS）。WBBS分解解就是先先把复杂杂的项目目逐步分分解成一一层一层层的要素素（工作作），直直到具体体明确为为止。WBS分分解的步步骤：* 总项项目* 子项目目或主体体工作任任务* 主要工工作任务务* 次次要工作作任务* 具体体工作包包WBS的的表现形形式：* 树形形列表* 锯齿齿列表W

12、BS分分解结果果要求：* 可可管理、可定量量测量、可独立立分配任任务的；* 可可以进行行费用和和时间的的估计；* 不不体现工工期和活活动的先先后顺序序；* 包括管管理活动动；* 分解完完后需进进行核对对。说明：WWBS分分解是项项目计划划的基础础，也是是最关健健的。需需要做的的前期调调研和需需求分析析工作。如果WWBS偏偏差率较较高，则则整个计计划的基基本上很很难执行行。所以以这块基基石一定定要打好好。另外外，在WWBS分分解过程程当中，项目管管理工作作内容不不能漏掉掉。案例示范范：在PProjjectt 20000中中，WBBS分解解采用的的是锯齿齿形式，WBSS编码能能自动生生成，最最多可

13、分分解为5500多多层，1100万万个WBBS任务务。如：3、 工工作排序序工作排排序的确确定涉及及到各工工作之间间相互关关系的识识别和说说明。任任何工作作的执行行必须依依赖于一一定工作作的完成成，也就就是说它它的执行行必须在在某些工工作完成成之后才才行，这这就是工工作的先先后依赖赖关系。工作的的先后依依赖关系系有两种种：一种种是工作作之间本本身存在在的、无无法改变变的逻辑辑关系。如设计计与开发发。还有有一种是是组织关关系，一一般由管管理人员员根据实实际情况况来确定定。我们们要在逻逻辑关系系的基础础上再加加以分析析，考虑虑组织关关系。工作排序序需要确确定的内内容：* 强制制的逻辑辑关系的的确定

14、；* 组组织关系系的确定定；* 外部制制约关系系的确定定；* 实际过过程中的的限制和和假设。工作排序序常用的的方法：* 单单代号法法（AOON法）* 双双代号法法（AOOA法）案例示范范：4、 工工期估计计工时的估估计是项项目计划划制定的的一项重重要的基基础工作作，它直直接关系系到项目目的总工工期。如如果估计计的太短短，那么么在工作作中会造造成被动动局面；相反，如果估估计的太太长，那那么整个个工期延延长。所所以说在在工时估估计的时时候，要要在考虑虑到各种种资源、人力、物力、财力的的情况下下，把工工作置于于独立的的正常状状态下进进行估计计，要做做统盘考考虑，不不可顾此此失彼。工期估计计的方法法：

15、* 专家判判断。依依赖于专专家组成成员的历历史经验验。* 类比估估计法。依赖于于同类型型项目的的历史实实际数据据。说明明：在人人力资源源尚未分分配时，进行工工时估计计，一般般以按平平均资源源能力进进行估算算。5、 进进度安排排根据项目目内容的的分解，找出各各组成要要素工作作的先后后顺序，估计出出各工作作的延续续时间之之后，就就要安排排好项目目的时间间进度。因为在在进度安安排之前前，我们们的计划划都是假假设在正正常情况况下的计计划，实实际中我我们的计计划会受受到各种种因素的的影响和和限制，所以需需要根据据这些限限制重新新对进度度进行调调整。进进度安排排主要是是要根据据实际情情况来考考虑我们们的计

16、划划。另外外，在进进度安排排中，要要将里程程碑计划划和关健健路径计计划加入入。进度安排排的方法法：* 关健路路径法。关健路路径是指指机动时时间为00的工作作，如果果延期，会导致致总工期期延期，需特别别关注。* 里里程碑计计划法。为更好好的对项项目进度度的进展展测量进进行测量量，需设设置合理理的里程程碑点，用于检检查阶段段性成果果的输出出，以及及实际进进度与计计划的偏偏差。* 计划划评审技技术（PPERTT）。对对于工作作先后逻逻辑关系系及活动动不确的的时间，可采用用最最短短时间aa、最可可能时间间m、最最长时间间b，然然后按照照分布布计算该该工作的的期望时时间t。* 并并行压缩缩法。对对于限定

17、定工期的的项目，往往需需采用并并行处理理技术，保证项项目在限限定的工工期内完完成。并并行处理理虽然压压缩了时时间，但但同时会会引发人人力资源源和质量量的风险险，需综综合考虑虑。案例示范范：在该该项目的的Proojecct甘特特图进度度安排中中，红色色表示关关健路径径、绿色色表示里里程碑检检查点、蓝色表表示非关关健路径径。6、 人人力资源源安排资源计划划涉及到到决定什什么样的的资源，以及多多少资源源将用于于项目的的每一工工作的执执行过程程之中。这里的的资源包包括人、设备和和材料等等。象我我们的设设备分解解单也是是属于资资源计划划中的设设备和材材料资源源，也是是项目经经理必须须考虑的的。另外外还有

18、更更重要的的一个就就是人力力资源计计划。也也就是我我们要计计划好每每项任务务由谁来来完成，我们计计划的资资源能否否满足要要求。以以及我们们可以获获得哪些些人力资资源，对对各种资资源的需需求及需需求计划划加以描描述。人力资源源计划：* 分分析出人人力资源源需求* 人力力资源获获取* 人力资资源培训训在Proojecct20000中中，先需需建立资资源库，具体操操作是：工具资源源分分配资源源。将项项目所需需人力资资源录入入，人力力资源包包括本部部门、协协作部门门、用户户和第三三方厂商商等。资资源库建建立完后后，就可可采用拖拖放的方方式来对对每条任任务分配配资源。资源分分配完毕毕后，项项目计划划编制

19、者者需调整整和优化化资源，如资源源过度分分配或资资源剩余余等。说明：11、这里里所指的的资源，均指人人力资源源，其它它如设备备资源没没有包括括在此中中。2、在第四四步工期期估计时时，尚未未分配资资源，所所以按平平均资源源能力估估计，但但资源分分配后，对工期期估计要要做相应应一些调调整。案例示范范：7、 费费用估计计费用估计计指的是是预估完完成项目目各工作作所需资资源的费费用的近近似值。目前我我们考虑虑的资源源主要是是人力资资源和差差旅费用用。而设设备和材材料资源源暂未考考虑。费费用估计计应该与与工作质质量的结结果相联联系。费费用估计计过程中中亦应该该考虑各各种形式式的费用用交换。费用估计计的常

20、用用方法：* 类类比估计计法。依依赖于历历史数据据的积累累。* 从上而而下估计计法。* 从下下到上估估计法。在Proojecct20000中中，采用用的方法法是“从从下到上上估计法法”，这这种技术术通常首首先估计计各个独独立工作作的费用用，然后后再汇总总从下往往上估计计出整个个项目的的总费用用。估计计相对会会比较准准确。在Proojecct20000预预算中，我们首首先要输输入人力力资源的的单位价价格，在在Proojecct工具具中，人人力资源源基本单单位为：工时。在数据据录入时时要进行行换算，需将每每天标价价除以88，转换换为工时时单价。人力单单价估计计完后，还要对对差旅、招待、活动、通信费

21、费、办公公等其它它费用进进行单价价估计，如差旅旅费平均均每趟多多少，招招待费平平均每次次多少，活动费费平均每每次多少少等，这这些单价价要依据据项目的的规模、复杂度度和地域域等因素素来确定定，有的的还要参参照公司司财务制制度的标标准（如如通信费费用报销销规定、差旅补补贴规定定等）。在Prroejjct220000的差旅旅、招待待费等的的单价录录入中，类型选选择为“材料”。案例示范范：8、 费费用预算算费用的预预算包括括给每一一项独立立工作分分配全部部费用，以获取取度量项项目执行行的费用用基线。费用预预算可以以分为三三部分，即人工工费用预预算、辅辅助服务务费用预预算和采采购物品品费用预预算。但但我

22、们目目前费用用预算主主要考虑虑的是人人工费用用预算和和差旅等等其它费费用。在Proojecct20000中中，当费费用估计计完成后后，一般般来说人人力成本本便自动动计算出出来了。但对于于差旅等等其它费费用还需需按里程程碑或或或主体任任务进行行分配，对于较较小的项项目也可可就在总总项目中中分配（本例就就是在总总项目中中分配）。分配配方法与与第六步步的人力力资源分分配方法法一样。案例示范范：四、 计计划的应应用计划的编编制，不不是单独独由项目目经理来来做，应应该是要要求项目目成员或或项目主主要成员员一起参参与。项项目计划划制定完完后，还还要组织织计划的的评审。计划评评审通过过后，就就形成了了项目的

23、的基准计计划，这这个基准准计划是是日后项项目控制制的杠杆杆，也是是项目绩绩效考核核的重要要基础数数据。应用一：里程碑碑计划里程碑，一般都都是项目目的关健健控制点点，里程程碑的设设置应满满足阶段段成果和和易测量量两种属属性。对对项目高高层经理理或项目目主管来来说，他他们进度度控制的的焦点往往往就是是里程碑碑计划。操作方法法是，选选中菜单单的项目目筛筛选里程碑碑。并插插入列备备注（输输出成果果）。案案例示范范：（蓝蓝色字体体就是我我们的里里程碑点点，共44个）应用二：关健任任务关健任务务，也即即机动时时间为00的工作作，只在在关健任任务上的的工期延延期一天天，则总总工期必必将延期期一天。所以关关健

24、任务务对总工工期的控控制有关关至关重重要的作作用。对对项目经经理来说说，进度度控制的的侧重点点应在关关健路径径的任务务上。关健路径径显示有有两种方方法：一一是在菜菜单的格格式甘特图图向导关健健路径；另一种种是在菜菜单的项项目筛选关健健路径。第一种种情况在在前面计计划编制制的第66步进度度安排时时有体现现。下面面以第二二种为例例。案例例示范：应用三：任务责责任分配配基准计划划形成后后，项目目经理需需将各任任务分配配给个每每个项目目成员。并要求求每个项项目成员员签署任任务责任任书或任任务承诺诺书，一一般在正正式开工工前的开开工会议议上进行行。任务务分派完完后，这这样我们们的计划划就开始始正式进进入

25、执行行阶段了了。在Proojecct20000中中的任务务分配，操作过过程是：资源使使用状况况在在列中加加入开始始时间、完成时时间、完完成百分分比、备备注（即即输出成成果）等等列，使使得任务务分配的的信息更更全面。案例示示范：应用四：资源负负荷分析析计划完成成后，还还要检查查资源分分配是否否超负荷荷，如资资源超负负荷过多多，则该该计划很很难执行行。检查查资源超超负荷的的方法如如下：首首先，检检查哪些些资源已已超负荷荷分配了了。操作作方法：击点左左边栏中中的“资资源工作作表”，红色并并且标志志列中有有感叹号号的，则则为该资资源超负负荷分配配了。案案例示范范：接着，超超负荷资资源找出出来后，我们接

26、接着要将将该资源源超负荷荷分配的的任务要要找出来来。操作作方法：选中菜菜单的项项目筛选使用用资源，然后根根据弹出出的提示示框，选选择资源源“王五五”。则则可看出出超负荷荷分配的的任务。案例示示范：对于人力力资源分分配时，必须掌掌握一个个均衡分分配的原原则，不不能某一一段时间间人力资资源需求求量骤增增，某一一段时间间骤减。这样对对人力资资源的调调配和获获取带来来困难。项目经经理可以以通过“人力资资源工时时曲线图图”帮助助进行分分析。操作方法法：选择择 视图图工工具栏分析析，则这这是在PProjjectt20000工具具中会出出现：“在EXXCELL中分析析时间刻刻度数据据”，点点击该快快捷图标标

27、选选择完整整项目选择择导出的的域为“工时”选选择时间间单位为为“周”导导出数据据案例示示范：（人力资资源工时时曲线图图）应用五：费用预预算曲线线图在费用预预算，如如按时间间坐标来来分析，有两种种表现方方式，一一是费用用预算曲曲线图，二是费费用预算算累计曲曲线图。操作方方法：同同上面的的“人力力资源工工时曲线线图”基基本一致致，只是是需在导导出域中中选为“成本”便可。案例示示范：（费用预预算曲线线图）对于费用用预算累累计曲线线图，同同上述操操作方法法基本一一致，就就是在选选择导出出的域为为“累计计成本”便可。案例示示范：（费用预预算累计计成本曲曲线图）另外，在在费用预预算中，如从资资源坐标标来分

28、析析，费用用来源分分为两大大类，一一是人力力成本费费用，二二是差旅旅、交通通、招待待、会议议、等费费用。费费用从资资源角度度显示如如下。（当然也也可将人人力资源源成本倒倒出到EEXCEEL中进进行小计计。）案案例示范范：五、 如如何使用用Proojecct 220000来控制制计划1、 进进度跟踪踪在控制制项目之之前，必必须将PProjjectt计划保保存成基基准计划划，操作作方法：工具跟踪踪保保存比较较基准（注：在在Proojecct20002当当中，可可以保存存为多个个比较基基准）。项目在在执行过过程中，项目经经理需定定时（如如每三天天或一周周一次），对项项目的基基准计划划进行RREVII

29、EW，检查实实际进度度与计划划进度之之间的偏偏差。操操作方法法：工具具跟跟踪更新任任务。则则会弹出出如下窗窗口。案例示范范：假如，实实际工期期花费了了11工工作日，则在实实际工期期中输入入11便便可，完完成百分分比，则则会自动动计算，在下面面进度控控制中，便会体体现实际际工期比比计划工工期多用用了1天天。注：也可采采用直接接双击任任务栏，填写完完成百分分比、实实际开始始时间和和实际完完成时间间。在填填写完成成百分比比时，可可建立快快捷键，更方便便操作。操作方方法：视视图工具栏栏跟跟踪。如如图所示示：2、 未未完成任任务的查查看在项项目跟踪踪过程中中，重点点会对未未完成任任务进行行跟踪，那么如如

30、何显示示出这些些未完成成任务的的信息呢呢？操作作方法是是：工具具筛筛选未完成成的任务务。案例例示范：3、 进进度和费费用偏差差由于保保存了基基准计划划，所以以就有了了与实际际情况的的比较的的基准。假如，在“用用户需求求调研”任务实实际多花花了一天天，需求求分析双双增加了了“李四四”来帮帮忙。这这样，计计划与实实际便产产生了偏偏差。操操作方法法：在列列中按鼠鼠标右键键，插入入“比较较基准工工期”、“工期期差异”、“成成本”、“比较较基准成成本”、“成本本差异”等列。这样就就构成了了实际与与计划的的对比表表。案例例示范：4、 项项目跟踪踪甘特图图项目实实际进度度与计划划进度的的偏差，通过跟跟踪甘特特图可以以比较直直观的看看出来。优点就就是视觉觉上比较较直观。缺点是是偏差范范围没有有像第33点那样样准确。两者各各有所长长。操作方法法：选中中“跟踪踪甘特图图”便可可。在下下图中，下面灰灰色部分分表示原原比较基基准进度度条，上上面的蓝蓝色部分分表示实实际进度度条。从从该图中中可看出出实际进进度有后后延。案例示范范：5、 项项目总体体进展情情况统计计从项目目进度控控制层次次来看，进度控控制可分分为三层层：总体体进度控控制、里里程碑进