预算编制之运营计划与财务计划

1、预算与管管理报表表最佳实实务（节节选）英戴维亚克森森本书为以下问题提供解决之道：战略计划缺乏创造性和执行力；无法整合运营计划、财务计划、项目计划和投资计划；在长达30-40页的管理报表中得不到有关客户和竞争者的准确信息；协调不同预测花费了大量的时间；引进先进的技术却让企业以更快的速度得到糟糕的数据。第六章运营计计划和财财务计划划：将设设想转化化为行动动如果果没有进进行准备备的决心心，仅怀怀有胜利利的美好好愿望是是没有用用的。塞塞恩约约斯特(ThaaneYosst)在本本书所有有的篇章章中，为为这一章章命名让让我大伤伤脑筋，听我解解释一下下。19996年年，当时时我正为为哈科特特集团开开发一项项

2、有关计计划与管管理报表表的新的的标杆瞄瞄准项目目。越来来越多的的客户向向我们询询问有关关计划与与报表流流程标杆杆以及最最佳实践践的问题题。为了了满足他他们的需需要，我我们组织织了大约约30家家愿意参参加标杆杆瞄准试试点研究究的公司司开始试试验。形成成标杆的的第一步步就是要要鉴别出出哪些流流程应当当作为标标杆瞄准准的对象象。因此此，我们们召开了了一个电电活会议议，向试试点公司司征询意意见。参参加这电话会会议的代代表来自自美国铝铝业、美美国电话话电报公公司、英英国电信信、道氏氏化学公公司、爱爱立信、通用汽汽车、摩摩托罗拉拉、全国国保险(Nattionnwiddeiinsuurannce)和德士士古

3、(TTexaaco)等。讨讨论开始始，我就就标杆瞄瞄准应当当涵盖哪哪些流程程向各位位代表征征求建议议。155分钟后后，我的的记事本本上就有有了二十十多条建建议，建建议包括括战略计计划、突突发事件件计划、年度计计划、预预算、业业务计划划、假设设情景计计划、投投资计划划、运营营计划、财务计计划、预预测，等等等。显显然这一一清单需需要改进进。很快快，讨论论组一致致同意标标杆瞄准准包括战战略计划划、预测测和报告告三项流流程。现现在的问问题是要要对从战战略计划划到报告告之间发发生的活活动给出出一个普普遍的定定义。每每家公司司对这一一流程似似乎都有有一个或或更多不不同的叫叫法。经经过一个个小时的的谈论，我

4、们研研究确定定了两个个独立的的流程，即运营营计划和和财务计计划。运运营计划划解决现现有运营营领域以以及新的的运营领领域中的的各项活活动、项项目以及及资源的的分配问问题；财财务计划划流程包包括生成成运营和和资本预预算。最最后，一一致认为为标杆瞄瞄准应当当涵盖55个流程程：1战略计计划2运营计计划3财务计计划4报告5预测尽管管在定义义时有些些麻烦，但运营营计划和和财务计计划构成成了公司司的策略略计划，是将战战略目标标转化为为具体的的运营活活动的主主要机制制。定义运营营计划和和财务计计划要定定义运营营计划和和财务计计划，可可以简单单地提这这样两个个问题：为了完完成战略略计划中中确定的的绩效目目标，应

5、应采取什什么样的的战术(见专栏栏6-11)?应应用这样样的战术术可期望望产生什什么样的的财务结结果(见见专栏66-2)?财务务计划包包括两个个要素：运营预预算和财财务预算算。运营营预算规规定了实实施运营营计划所所发生的的收入和和支出，资本预预算确定定了计划划实施所所需要的的资本投投资。需需要两个个财务计计划主要要是由于于资本支支出和运运营支出出在会计计核算土土的区别别处理。20002年的的夏季，这种核核算差异异成为瞩瞩目的焦焦点。当当时美国国第二大大长途电电话公司司世通公公司，承承认自己己为了夸夸大利润润，故意意将388亿美元元的运营营支出作作为资本本支出来来处理。专栏6-1定定义运营营计划运

6、营营计划是是这样一一个流程程：为了了实现战战略计划划和子目目标设定定流程中中所确定定的管理理者期望望、公司司总体目目标和战战略，对对所需采采取的策策略、行行动和资资源分配配的确定定过程。运营计计划包括括：确定定相应的的策略和和行动以以维持和和提高公公司当前前的运营营水平；对公司司各层面面的新行行动和项项目进行行评价和和排列重重点，评评估它们们对总体体目标和和子目标标的贡献献能力。这种评评价包括括确定应应当坚持持、改变变、开始始或者停停止的行行动，以以及对于于资源需需求的影影响。因因为每套套潜在的的战术和和行动都都按照各各自对公公司目标标财务绩绩效的贡贡献能力力进行评评价，所所以运营营计划和和财

7、务计计划流程程有所重重叠。专栏6-2定定义财务务计划财务务计划这这一流程程为公司司每一运运营单位位确定实实现管理理者期望望、公司司总体目目标和战战略的财财务预算算和财务务子目标标。财务务计划包包括：对对预算进进度的准准备和综综合；确确定基本本的运营营和经济济设想、指导方方针以及及所需时时间；建建立并分分配运营营预算资本计计划的指指导方针针、手册册、资料料以及使使用软件件；年度度销售预预测和年年度生产产进度的的准备与与综合；各个系系统投入入的预算算与资本本计划；支持运运营预算算和资本本计划的的准备工工作；建建立管理理者所需需的各种种年度预预算报告告；会同同运营管管理部门门对预算算进行分分析与检检

8、查。资料料来源：DavvidAJJAxxsonnanndTTheHaccketttGGrouup管理理层完成成战略计计划流程程、建立立了用以以指导更更具体的的计划的的近期绩绩效目标标以后，就开始始制定运运行计划划。运营营计划为为公司提提供了一一张线路路图。它它确定目目的地、标绘出出了形成成、确定定厂沿途途的检查查站，并并对整个个旅程所所需的资资源进行行估算。当途中中出现故故障或新新的机会会时，有有效的计计划也为为可能采采用的备备选路线线提供有有益的参参考信息息。提示：计计划之所所以存在在，就是是为了能能进行资资源的再再配置，而不是是作为公公司内的的一种职职能。如如果我能能提高我我们的反反应速度

9、度，我们们就赢得得了竞争争优势。”格雷戈戈迈尔尔，塞门门铁克公公司(SSymaanteecCCorpporaatioon)首首席财务务官，在在财务大大会上对对优秀首首席财务务官的讲讲话，凤凤凰城，2000222典型的过过程高级级管理者者传达了了一些基基本子目目标之后后，运营营计划和和财务计计划流程程就开始始了。这这些子目目标一般般包括销销售收入入和利润润增长的的数据，还有一一些其他他的关键键指标。接到子子目标之之后，各各部门立立即收拾拾起去年年的预算算，开始始更新修修订，通通过在先先前计划划中武断断地应用用一些变变化因子子，使得得数字勉勉强满足足计划。各种估估算很少少是在对对计划期期内绩效效的

10、可能能要素真真正理解解的基础础上做出出的。运运营计划划实际上上成了修修正版的的预算。真正意意义上的的运营预预算仅限限于一系系列相互互独立的的项目计计划和提提议。这这些提议议项目没没有标准准的格式式，各个个项目关关于投资资回报率率的计算算也不统统一。计计划中各各部分的的详细程程度差异异很大。预算做做得极为为详尽，而行动动计划却却只限于于幻灯片片上的几几个圆点点所列出出的当年年几项主主要行动动。各个个时期的的预算的的详略程程度相同同，没注注意到随随着预测测期的延延长预测测能力在在下降。全然关关注大量量的细节节问题，会导致致没有时时间做假假设情景景方案或或者敏感感性分析析以应对对不确定定因素或或者突

11、发发事件。每个个部门经经理都非非常努力力地制定定出一个个能够接接近或是是能够超超越这是少少有的情情况给定子子目标的的计划。他们收收集数据据、建立立模型、进行商商谈，终终于能向向高层管管理部门门提交一一份完整整的计划划。在综综合和审审阅过程程中，又又进一步步地妥协协和修改改，但综综合计划划还是与与目标有有差距。经过一一个来月月的商谈谈、讨价价还价甚甚至要挟挟之后，缺口总总算合上上了但并并没有消消除。这这是已经经非常迫迫近将计计划提交交给董事事会成员员讨论通通过的时时间了。绝望之之中，首首席执行行官指示示财务总总监对计计划进行行任何必必要的修修改以符符合子目目标。于于是自上上而下地地要求每每个人都

12、都按固定定比例削削减开支支，伹要要保证收收入不变变。针对对此项命命令，经经理们削削减了预预算、取取消了项项目、调调整了资资源数量量。每个个人都匆匆忙地调调整自己己的电子子表格模模型以反反映出预预算的削削减，综综合计划划重新运运行、而而且，奇奇迹般地地，新的的综合预预算符合合子目标标的要求求了。每每个人都都长舒了了一口气气，总算算是准备备好了向向董事会会提交的的预算。遗憾的的是，这这么多的的修改已已经使得得先前过过程小所所做的全全部细节节工作都都无效了了。自上上而下的的调整破破坏了预预算所有有的归属属和职责责问题。运营营计划、财务计计划、项项口计划划和投资资计划之之间的总总体整合合各不相相同。财

13、财务计划划小，具具体的项项目和款款项的结结果之间间没有直直接的联联系。制制定计划划的流程程主要表表现为通通过频繁繁的讨价价还价和和谈判协协商，确确保单个个项日能能够获得得通过或或者在数数字上达达到要求求。讨价价还价很很少以事事实为基基础，导导致形成成的计划划在现实实中不能能实现，尤其是是内部单单位之间间的分配配和转移移定价问问题。大大量的重重复工作作、过于于详尽的的细节以以及财务务导向只只能削弱弱公司经经理对计计划的掌掌控权。这些经经理把对对这一过过程的控控制权转转让给了了财务部部门。由于公司司计划有有多处交交叉，这这一流程程需要花花费4-5个月月的时间间。运营营计划和和财务计计划流程程被视为

14、为是一种种必要的的麻烦而而不是有有价值的的管理工工具。往往往是计计划出来来没多久久就遭废废弃了，因为现现实情况况完全改改变了其其基本假假设。在流流程末了了时，不不是士气气低落，就是信信誓旦旦旦种种发发誓。多多数人抱抱着感谢谢上帝，总算是是结束了了又一年年的计划划制定”的态度度，这决决非是对对最为重重要的管管理流程程之一的的热情赞赞誉之辞辞。运营计划划之最佳佳实践制定定运营计计划的目目标是要要将公司司的子目目标和战战略目标标转化为为可行的的运营计计划，这这一运营营计划确确定了要要采取的的策略和和行动、所需的的资源以以及未来来一段时时间，通通常是一一年但并并不总是是一年，所期望望产生的的结果。运营

15、计计划驱动动着财务务计划。基本问问题做到到正确无无误了，就为制制定和运运用在完完成目标标过程中中所需的的策略搭搭建了一一个良好好的平台台。运营计划划的组成成运营营计划一一般涉及及到3类类不同的的活动（见图661）：1维持当当前的运运营。2改进当当前的运运营。3开始新新的事业业或者采采取新的的行动。维持持当前的的运营规规定了按按照日前前的方式式继续运运营所需需采取的的行动，同时确确定哪些些领域内内不需要要在绩效效和行为为上做出出实质性性改变。改进当当前的运运营，需需要确定定为了提提升公司司现有领领域的绩绩效水平平而需要要采取的的行动和和计划。这可以以包括改改变流程程、改变变组织结结构、更更换供应

16、应商、或或者采取取一项新新的营销销计划。新的事事、业或或行动为为公司开开辟了新新的天地地，它可可以是打打入新的的市场、建新工工厂、推推出新产产品系列列，或者者开发新新的配销销渠道。多数运运营计划划所包括括的行动动都可以以加入这这3大类类活动中中。管理理者需要要对每一一类活动动做出选选择和权权衡，评评估总体体的风险险收益情情况，确确保其在在完成目目标实现现合理利利润上是是可以接接受的。整合是关关键由战战略而产产生策略略，策略略导致结结果。策策略是战战略得以以实施的的方法，它构成成了战略略计划和和运营活活动之间间的桥梁梁。运营营计划的的重点应应当与战战略计划划流程中中确定的的目标、关键成成功要素素

17、和驱动动因素相相同。这这意味着着运营计计划确定定的策略略和行动动应与总总体战略略计划中中相应的的各方面面直接相相关，同同时还要要与具体体的运营营绩效衡衡量标准准直接相相关。例例如，实实施新的的客户关关系管理理(CRRM)系系统，这这个项目目可能直直接与企企业关注注客户、关注服服务的战战略相关关，同时时也与客客户保留留率的衡衡量直接接相关。确保运运营计划划中的策策略与战战略目标标和运营营结果相相关，可可以让管管理者更更加自信信，所采采取的行行动与战战略目标标是一致致的。正正如我们们在第33章中所所看到的的，很多多公司不不能将战战略计划划中确定定的衡量量标准贯贯彻到运运营计划划和管理理报表流流程中

18、，结果无无论用怎怎样的方方法都几几乎不能能完成追追踪调查查。财务务计划将将运营计计划转化化成一套套财务情情况，针针对具体体任务和和项目确确定资源源配置，并对实实施运营营计划所所期望产产生的结结果进行行估计。这些期期望结果果在表述述上应当当与子目目标中的的术语相相同。运运营计划划和财务务计划清清晰地阐阐明了任任t卜划划期末公公司希望望在哪些些方面做做到与总总体战略略相关。战略计计划、运运营计划划和财务务计划共共同确定定了管理理报表所所需的关关键要素素。它们们同时也也确定了了预测流流程中应应当建立立的一系系列的衡衡量标准准。设定明确确的子目目标与目目标第55章讨论论了子目目标的确确定流程程，它是是

19、将战略略计划与与运营和和财务计计划联系系起来的的基本机机制。确确定子目目标需要要在战略略规划流流程中进进行，要要求管理理者做到到如下两两点：1确定战战略成功功的关键键衡量标标准。2为每一一衡量标标准确定定子目标标，以指指导运营营计划和和财务计计划。所有有的计划划都有一一个关注注目标或或者子目目标。运运营计划划流程从从提出该该计划需需要实现现的子目目标开始始。这些些子目标标的设定定是围绕绕着在战战略计划划流程中中公司所所确定的的关键绩绩效衡量量标准而而进行的的，并且且在开始始制定具具体计划划之前应应获得同同意。在计计划流程程中，子子目标的的变化是是导致计计划重新新进行的的主要原原闪之一一。子目目

20、标的变变化通常常是来自自以下两两种原因因中的一一个：1由于一一个或多多个部门门不能完完成子目目标，致致使最初初的预算算或财务务计划不不能实现现预期结结果。这这通常会会导致在在预算周周期结束束时，武武断地将将预算不不足重新新分配给给其他部部门。2由于在在制定运运营计划划和预算算的较长长的时间间内，出出现了大大量新信信息，使使得管理理者重新新考虑先先前制定定的子目目标。针对对一个不不断变化化的目标标制定计计划是很很浪费时时间的。接连不不断地重重复制定定计划会会加重受受挫感，降低计计划质量量，并导导致对计计划失去去控制和和丧失责责任。将将制定运运营计划划和财务务计划的的总时间间缩短到到60天天或者更

21、更短，组组织就可可以降低低由于各各种原因因导致子子目标在在计划完完成之前前就失效效的风险险。最终终可得到到一份更更稳健的的计划。当然然，有时时子目标标赶不上上事情的的变化，很清楚楚最初的的子目标标失去意意义了。如果发发生这种种情况，最佳实实践公司司还是会会有明显显的优势势。它们们可以较较容易地地更新计计划以反反映更合合理的子子目标，因为它它们不必必像普通通公司那那样重新新考虑众众多的细细节问题题。他们们也可以以选择使使用滚动动预测流流程以反反映最初初子目标标上发生生的变化化，简单单地反映映出预测测和先前前计划之之间的变变化情况况。无论论是采用用哪种方方法，最最佳实践践公司都都可以将将返下的的工

22、作量量减少到到最低程程度。确定责任任运营营计划和和财务计计划必须须清楚地地确定职职责和责责任，如如果不这这么做，失败的的风险就就会明显显增加。必须将将对长期期设想的的讨论和和评价与与明确规规定用于于绩效评评价和使使人承担担负责的的目标和和计划清清楚地予予以区分分。正如如美国太太阳公司司首席执执行官斯斯科特麦克尼尼利(SScotttMMcneealyy)喜欢欢说的，需要另另有一个个专门的的喉咙用用于受呛呛噻。”如果果一项策策略没有有负责人人，就不不太可能能实现预预期的结结果。责责仟不清清会导致致困惑和和错误的的期望。最佳实实践计划划流程清清楚地确确定了计计划的要要素，包包括较长长时期的的计划假假

23、设，以以及构成成管理者者为实现现特定目目标所承承担责任任的要素素。确定定责任不不只是仅仅仅确定定负责人人(见表表611)。设定适当当的时间间范围为一一项运营营计划设设定适当当的时间间范围并并非像最最初看起起来那样样容易。多数的的公司制制定年度度计划，然而，它们这这样做更更多地是是出于公公司内财财务部门门的需要要，而不不是运营营部门的的需要。将运营营计划受受限于财财务日程程多少有有些武断断，而且且不能反反映适当当的时间间范围以以指导计计划的执执行。很多多公司基基于运营营需要，采用了了不同的的计划时时间范围围。流通通量较高高或是不不太稳定定的行业业，比如如消费品品、高科科技或是是零售行行业，发发现

24、不可可能制定定详细的的全年运运营计划划。如果果产品的的生命周周期较短短，如很很多高科科技产品品，或者者销售周周期有明明显的季季节性，那么计计划期超超过一两两个周期期也就没没有多大大意义了了。这样样的公司司只要取取得所需需的最低低限度的的信息就就能满足足年度计计划的需需要，然然后为最最有用的的一段时时期制定定详细计计划。最佳佳实践公公司在为为运营计计划设定定最佳的的时间范范围时往往往考虑虑3个变变量：1行业内内产品开开发与销销售的正正常周期期。例如如，汽车车公司通通常会制制定未来来244年的计计划，这这反映了了汽车新新产品从从概念设设计到走走向市场场所需耍耍的时间间。制药药公司则则采用更更长的时

25、时间范围围，主要要是考虑虑新药从从开发到到批准所所需要的的时间。时装零零售商在在制定详详细的运运营计划划时可能能会只考考虑两个个流行季季。玩具具制造商商美泰公公司(MMatttel)的详细细计划关关注的则则是最近近的两个个玩具销销售季节节。2制定主主要资源源配置决决策所需需要的前前置期。在新工工厂或新新设备上上需要投投入巨大大资金或或者耍经经过很长长时间才才能产生生资金流流入的决决策，比比如石油油开采，这样的的决策比比起可以以迅速执执行的策策略需要要更长的的时间。3给高层层管理者者、董事事会成员员以及其其他股东东提供充充分的信信息，使使计划和和支出获获得通过过所需耍耍的时间间。使可可口可乐乐公

26、司的的价值从从40亿亿美元提提高到114500亿美元元的成功功首席执执行官罗罗伯特郭思达达(RooberrtGGoizzuetta)，对自己己在运营营计划的的作用和和时间范范围的观观点深信信不疑。戴卫格雷辛辛(DaaviddGrreissingg)这样样描述郭郭思达的的哲学：他觉得得五年计计划是对对时间的的浪费，没有人人能够精精确预测测到五年年以内世世界会变变成什么么样子。他想要要的是三三年计划划，他会会告诉经经理让他他们负责责实现三三年的目目标。”平衡衡好运营营需要和和公司预预测能力力，就可可以确定定最可行行的时间间范围。使用通用用语言计划划由于要要对预期期的未来来绩效进进行准确确的估算算，

27、所以以涉及到到很多的的沟通工工作。好好的计划划可以作作为一种种联合力力量将所所有重要要因素统统一起来来，使得得计划起起到作用用。有效效的计划划要求有有通用的的语言。要成功功整合计计划的不不同要素素，需要要统一整整个公司司范围内内的各种种概念、格式以以及流程程。多年年可怜的的整合效效果、缺缺乏中心心的管理理模式以以及多余余的计算算机系统统已经使使大多数数的公司司形成了了很多不不同的计计划流程程。这使使得不同同部门在在进行合合并、确确定重点点、合理理配置资资源时极极为困难难。计划划以及项项目评定定的不一一致性使使高层管管理者感感到十分分费力。最佳佳实践公公司的计计划流程程形成了了通用的的概念、流程

28、、格式和和时间标标准。它它运用与与公司总总体目标标相联系系的、清清楚定义义的指标标进行业业务评定定分析；使用通通用语言言促进计计划流程程中更有有效的沟沟通，加加强计划划执行期期间对计计划的更更深刻的的理解。有效地地执行计计划需要要对目标标和策略略有相同同的理解解，这就就像足球球场上所所有的运运动员都都必须清清楚所要要追逐的的目标，这样才才有成功功的机会会。设定定标准并并不需要要牺牲柔柔性。在在一个共共同的框框架里，可以根根据需要要具体问问题具体体处理。框架的的存在实实际上更更容易对对意外事事项进行行确认和和管理。策略必须须推动预预算运营营计划流流程中最最常见的的错误是是没有明明确的策策略。经经

29、常是在在刚刚对对子目标标进行沟沟通后就就跳到财财务计划划或预算算上。不不经过运运营计划划流程就就进入主主要的财财务环节节，其间间漏掉了了一个关关键的步步骤。拉平平博西西迪描述述了投入入足够的的时间制制定运营营计划的的重要性性：运营营计划并并不是刻刻板僵硬硬地将数数字堆在在一起它在在人员、战略和和运营之之间穿起起了一条条线，并并为下一一年度指指定了目目标。”当以以牺牲正正确的运运营计划划为代价价制定预预算，同同时，这这一流程程又是由由财务部部门控制制时，就就会产生生更大的的破坏性性。在这这种情况况下，形形成的计计划成了了财务部部门的计计划，而而非公司司的计划划。这是是非常危危险的，因为这这极大地

30、地限制了了运营管管理者的的控制程程度及其其责任感感。运营营计划一一般有两两种形式式：策略略中心型型和预算算中心型型。策略略中心型型计划重重点在于于制定策策略，以以实现战战略计划划流程中中确定的的子目标标。预算算中心型型计划则则偏向于于制定一一份详细细的财务务计划，这个财财务计划划的总和和就是子子目标。图62显示示了每一一类型的的计划所所要提出出的典型型问题。最佳佳实践公公司先确确定实现现特定目目标的可可选行动动方案。例如，如果目目标要求求实现销销售增长长20，它们们先辩证证地分析析可增加加销售额额的不同同方案，诸如进进入新市市场、推推出新产产品或者者增大对对现有客客户的销销售。反反复用这这种方

31、法法对各种种可能的的战术实实现运营营和财务务绩效目目标的能能力进行行评价，最终形形成一系系列能够够实现目目标绩效效水平的的策略。尽管管最佳实实践公司司强调使使用策略略中心型型而非预预算中心心型运营营计划的的重要性性，但这这并不表表示它们们不重视视运营计计划所具具有的财财务上的的含义。运营计计划流程程和财务务计划流流程是不不可避免免地联系系在一起起的。确保保运营计计划和财财务计划划之间的的恰当中中衡和正正确的先先后顺序序，较好好的计划划，而且且能够提提高运营营管理者者的控制制水平和和责任感感。强调风险险最佳佳实践公公司最明明显的与与众不同同之处在在于，在在整个计计划和管管理报表表流程中中它们对对

32、风险有有着明确确的认识识。回过过来看一一下计划划的组成成要素，维持当当前运营营状况的的活动，其风险险较那些些全新的的运营活活动要低低。运营营计划活活动的风风险性、准确信信息的可可获得性性、管理理的容易易程度和和经验积积累，这这三者之之间的不不和谐是是很多公公司面临临的难题题。如表表6-22所显示示的，信信息最缺缺乏的领领域就是是风险最最高的领领域。显然然，随着着企业考考虑进行行的活动动越来越越远离当当前的业业务，信信息的数数量和质质量也逐逐渐下降降。然而而，各项项活动的的风险却却恰好与与管理的的容易程程度以及及信息的的可获得得性相反反。人们们在制定定计划时时，对于于风险最最小的活活动要求求最为

33、严严格；对对于那些些主要的的、高风风险的活活动却最最为放松松，而公公司战略略的成功功很大程程度上也也取决于于这些高高风险的的活动。这是非非常危险险的。最最佳实践践公司能能认识到到这种不不和谐。它们是是根据策策略的风风险程度度，而不不是根据据管理的的容易程程度或是是信息的的可获得得性，来来确保正正确分配配管理时时间和精精力。（表表略）应当当根据各各计划活活动的相相对风险险程度来来分配管管理时间间。这也也就是说说，在计计划流程程中，经经理的大大部分注注意力应应当放在在高风险险项目和和活动上上。将项目和和活动纳纳入整体体计划项目目是产生生公司变变化的基基础方法法。所有有的战略略和运营营计划都都是依赖

34、赖众多项项门和活活动的成成功执行行来实现现的目标标。在各各个企业业，项目目工作占占用员工工工作时时间的比比例日益益上升，占用管管理者和和专业人人员的时时间则高高达800。由由于常规规工作的的自动化化程度越越来越高高，简单单的重复复性劳动动人为减减少。汤汤姆彼彼得斯注注意到当当今很多多人的工工作生活活就是由由他们参参与的项项目所确确定的。彼得斯斯甚至定定义了这这样一个个方程：我=我我的项门门”。在在实现目目标的过过程中，项目的的及其重重要性值值得更仔仔细地加加以考虑虑，很多多公司在在这一点点上的认认识却令令人失望望。图663表表明单就就人规模模软件项项目来说说，普通通公司的的项目延延期超出出预算

35、440要要多。图66-3大规模模软件项项目延期期或预算算超支百百分比（图略）资料料来源：TheeHaccketttGrroupp战略略目标或或运营目目标的实实现，很很大程度度上得益益于一系系列项目目的成功功执行。新产品品推向市市场或新新工厂开开工的延延误都会会对财务务业绩带带来严重重的影响响；然而而，项目目计划却却很少被被整合到到总体计计划流程程中。在在战略计计划和运运营计划划中会提提到这些些项目，但就项项目的相相关目标标、预期期结果或或风险因因素方面面的情况况却很少少涉及。项目报报告很是是粗略，往往只只限于衡衡量进度度的相关关时间、预算以以及对完完工情况况的估计计；很少少尝试对对风险和和价值

36、进进行系统统地评估估和衡量量。最佳佳实践公公司认识识到优秀秀的项目目计划与与卓越的的管理是是公司成成功的关关键要素素。要想想形成一一个全面面的管理理与评价价流程，需要考考虑项目目流程的的每一个个步骤。项目的的生命周周期可用用很多的的方法来来描述。多数方方法都是是将各阶阶段需要要完成的的活动和和任务予予以程序序化，很很少淡到到应在整整个流程程中将项项目与公公司目标标、计划划联系起起来。项项日计划划之最佳佳实践可可以分成成六个步步骤(见见图6-4)。（图图略）概念项目目流程的的第一步步是产生生一些想想法。这这些想法法通常是是在战略略或运营营计划流流程中浮浮现出来来的，或或是在处处理正常常运营事事务

37、中产产生的。最佳实实践公司司有一套套稳定、设计良良好的流流程，可可以捕捉捉到项目目想法并并对其明明确说明明。这一一流程包包括确定定项目能能够影响响到的关关键运营营指标；将项目目与公司司战略直直接联系系起来；使用致的的假设和和形式来来定义总总体的运运营事项项，以便便能够清清晰确定定预期的的投资回回报。使使用一套套公开的的指标来来解释和和评价项项目，将将那些达达到要求求标准的的项日提提出来往往计划流流程中加加以考虑虑。优选任何何公司都都是这样样，它们们所拥有有的好想想法总要要比它们们能实行行的要多多。确保保选出在在战略上上最重要要的、在在经济上上最吸引引人的项项目，这这样的有有效优选选机制是是很重

38、要要的。由由于项目目负责人人争抢赞赞助和资资源，气气氛变得得异常紧紧张激烈烈。公司司使用各各种指标标对项目目进行比比较，比比如投资资回报、是否符符合战略略方向以以及风险险等。最最终协商商达成一一份便于于管理的的项目清清单，计计划获得得了批准准。其中中常见的的问题包包括：优优选时偏偏向于选选择那些些支持力力度最大大的项目目，而不不是那些些能产生生最大价价值的项项目；在在计算项项目收益益的时候候使用不不同的假假设；在在解决对对可得资资源的过过量需求求问题时时，对每每一项目目仅分配配给部分分的所需需资源，这样使使所有的的项目都都面临风风险；信信息技术术项目，即使看看不到明明确的投投资回报报率，也也能

39、得到到批准通通过。通通常认为为这是一一种战略略”投资资，意为为我们不不清楚如如何量化化其价值值，伹技技术本身身十分有有诱惑力力”。最佳佳实践公公司使用用一种客客观、系系统的流流程，实实现平衡衡、理性性地对项项目进行行稀缺资资源的分分配。在在项目优优选时主主要根据据两个指指标：项项目的风风险收益益、项目目对公司司战略的的贡献或或与公司司战略的的一致性性。采用用这简简单的方方法就可可以消除除上面讨讨论的很很多问题题。与其其他项目目和公司司隔离起起来评价价项目的的风险和和收益，这一常常见错误误是最佳佳实践公公司所严严格防范范的。33个问题题可以解解决这一一难题：1与项目目相联系系的机会会成本是是什么

40、?在一个个项目下下投入时时间和精精力，公公司实际际上就明明确决定定了不在在另一个个项目分分配资源源。2该项目目对其他他项目或或现有业业务有什什么影响响?例如如，实施施一套新新的财务务系统显显然要对对财务部部门的生生产率和和服务水水平产生生影响。3公司具具备有效效管理所所选定项项目的投投资能力力吗?包包括达信信公司(Texxtroon)、废物处处理公司司(WaasteeMaanaggemeent)、爱克克森公司司(Exxeloon)在在内的很很多公司司，建立立一个正正式的项项目或计计划管理理办公室室(PMMO)来来解决这这一问题题。PMMO是由由专业的的项目经经理组成成的全职职机构，它的任任务是

41、协协调项目目所有投投资问题题的管理理活动。战略略一致程程度是评评价项目目在促进进公司实实现战略略闩标方方面的相相对重要要性，或或者反过过来，对对不采取取某一特特定项目目或活动动所产生生的负面面影响做做出评价价。这种种评价很很重要，有如下下两方面面原因：1有助于于确保管管理的重重点不会会偏离公公司总体体的战略略目标。一项有有着可观观回报前前景的新新项目，虽与公公司战略略或能力力提高毫毫不相干干，也很很容易让让人对其其倾心。2.评价价项目在在战略上上的重要要性或是是与战略略的一致致性，可可以帮助助管理者者在风险险和收益益相似的的项目之之间做出出选择。可以使使用图66-5的的矩阵，根据项项目的风风险

42、收益益情况和和战略重重要性来来图示项项目。（图图略）很显显然，具具有重要要战略意意义、在在合理的的风险程程度下能能够带来来高回报报的项目目是最具具有吸引引力的，应当在在资金上上优先考考虑。对对管理者者来说，最困难难的是要要在战略略意义不不大、但但潜在收收益很高高的项目目，与战战略意义义重大但但回报较较低的项项目之间间做出选选择。在在做出选选择之前前，彻底底证实高高回报项项目的风风险是非非常重要要的。当当然，如如果所有有的高回回报项目目都与战战略关系系不大，或许就就应该重重新审视视一下公公司的战战略了。投资回回报高但但战略价价值低的的项目仍仍很有诱诱惑力；最佳实实践公司司始终警警惕这类类项目引引

43、起的潜潜在损失失重重心偏离离。如果果有吸引引力的项项目数量量超过了了公司的的可得资资源，这这时管理理者有33种选择择：1他们可可以对项项目重新新进行优优选，砍砍掉一些些项目，与公司司的可得得资源相相匹配。2通过变变通方案案，对各各项目需需要的资资源进行行优化，比如分分阶段地地实施项项目，这这样做尽尽管会延延长整个个的项目目周期，但能降降低平均均的资源源负担。3如果是是劳动力力资源缺缺乏，而而不是资资金缺乏乏，管理理者可以以寻找其其他的资资源方案案。很多多公司为为项目寻寻找第三三方的资资源支持持，或者者甚至将将整个项项目外包包。Gaartnner公公司估计计整个外外包市场场的价值值20000年为

44、为20000亿亿美元，到20005年年将会增增长到将将近40000亿美元元。外包包的主要要好处之之一就是是能够解解放内部部资源压压力，使使其注意意力集中中于那些些对战略略成功贡贡献最大大的活动动和项目目上。动员一旦旦项目获获得通过过，接下下来就是是制定详详细的项项目计划划，确保保所需的的资源。在动员员阶段最最容易犯犯的错误误就是仅仅把精力力放在项项目团队队组建上上。动员员工作不不仅仅是是指派人人员组成成项目组组，它也也是一个个教导的的过程，为项目目的执行行扫清障障碍，应应当包括括：落落实所有有股东的的投资和和责任；确确定合适适的项目目衡量标标准，明明晰管理理权和责责任问题题；制制定详细细的执行

45、行计划，包括关关键事件件、关键键路线、应对突突发事件件的对策策、作用用和责任任等；确确保落实实所有对对项目有有作用的的第三方方的责任任，确保保所有合合适的合合同项目目都得到到解决；内内定了对对项目人人员的奖奖励计划划，并就就此进行行过沟通通；确确保人员员配置过过程不仅仅重视所所需人员员的数最最，还要要重视项项H团队队人员所所需的技技能、经经验和积积极性。执行执行行阶段是是变化得得以发生生、价值值得以创创造的阶阶段。项项目不是是在真空空环境中中运作的的，所以以有效的的执行需需要自始始至终的的警觉性性和不断断的衡量量。衡量量工作不不仅需要要跟踪时时间、资资金和资资源的投投入，还还要对执执行过程程中

46、发生生的变化化以及产产生的结结果进行行跟踪。当然，有时项项目并不不能得以以按计划划进行。出现这这样的情情况是对对计划流流程的质质谴和高高从管理理者解决决问题能能力的考考验。可可曾在项项目开始始时就明明确了计计划放弃弃的条件件和标准准?管理理者有勇勇气放弃弃一项计计划吗?还是受受到吸引引，对项项口追加加资源，寄望于于情况会会有所好好转?任何何项目计计划最重重要的部部分往往往最容易易被忽略略明明确在什什么情况况下应该该放弃项项目。明明确规定定放弃项项目的条条件，可可以使资资源浪费费在成功功可能性性很小的的项目下下的风险险降到最最低程度度。从而而资源可可以重新新分配给给其他的的项目。确定定项目的的放

47、弃”标准，有3个个步骤：1确定与与项目相相关的风风险因素素。2设定可可接受绩绩效的范范围。3在整个个管理流流程中确确立衡量量标准。制药药公司和和消费品品公司都都能有效效地使用用项日放放弃条件件。制药药公司都都有明确确的流程程，跟踪踪新药开开发每个个阶段的的进展情情况。在在每个阶阶段，都都要对药药品成功功投放市市场的可可能性进进行评价价。如果果某种开开发中的的药品经经评估达达不到可可接受的的下限，就会停停止开发发，资源源重新分分配给其其他成功功可能性性更大的的项日。消费品品行业也也是同样样的情况况：使用用目标群群体、试试点市场场以及首首次展示示检验等等是为了了评价产产品获得得成功的的可能性性。最

48、佳佳实践公公司将类类似的方方法应用用到所有有的项目目上，确确保资源源得到最最有效的的利用，确保资资余不会会浪费在在徒劳地地挽救失失败项目目上。完成从定定义上来来看，项项目有起起点也有有终点，或者至至少推想想成有终终点。遗遗憾的是是，正如如一位困困惑的经经理曾经经跟我说说的，我我们的项项目不停停地向前前、向前前，实际际上，在在很多时时候它们们已不再再是项目目它它们已变变成了一一项事业业。”项项目需要要规定出出终点，这个重重点应该该引发很很多重要要的事件件，包括括：垂垂新配置置分配在在该项目目上的资资源；成成功完成成的项目目要加以以庆祝和和宣传；检检查预期期利益的的实现情情况；项项目完成成后的总总

49、结安排排，以吸吸取经验验实现现五个个项目中中只有不不到一个个项目，在执行行以后会会受到严严格的复复查，以以评价在在当初计计划时预预期的利利益是否否得到实实现。鉴鉴于项目目在任何何公司实实现目标标过程的的重要作作用，考考虑到公公司对其其投入的的资源数数量，不不做复查查那是不不可思议议的。对对项目执执行之后后的结果果予以衡衡量十分分重要。它不仅仅量化了了投资会会报，也也为公司司提供了了有力的的反馈什么么有效、什么无无效，这这些可以以用来提提高未来来项目的的绩效水水平。思科系统统公司的的信息技技术（IIT）投投资管理理像很很多公司司一样，怎样决决定在IIT上的的投资水水平，也也是思科科公司努努力解决

50、决的一个个问题。思科一一开始确确定了IIT投资资水平的的宏观指指导方针针，直接接与收入入增长率率相挂钩钩。ITT投资的的目标被被表述成成为收入入增长率率，这就就将ITT投资增增长率限限定在业业务增长长率范围围内。在在IT投投资主要要服务于于诸如总总账、工工资总额额或是应应收账款款这些内内勤流程程时，这这种模式式还算合合理。然然而，随随着ITT的应用用从内勤勤扩大到到全体决决策，并并进而进进入供应应链以及及客户组组织中，传统的的方法就就不再合合适了。IT已已经从纯纯粹的支支出变成成未来收收入增长长的动力力。限制制IT投投资会使使其落后后于其他他公司，这可能能会导致致不能在在适当的的时间进进行关键

51、键的面向向客户的的投资。在网络就就绪：电子经经济制胜胜战略(NeetRReaddy；SStraateggiessfoorSSucccesssinnthheEE-coonommy)一一书中，思科的的首席信信息官彼彼得索索尔维克克(PeeterrSoolviik)描描述了该该公司最最初怎样样意识到到这种风风险，之之后又怎怎样改变变了这种种模式。其中关关键的要要素有：改改变ITT的报告告渠道，从财务务经理变变为首席席执行官官，从而而认识到到IT的的战略重重要性，平衡战战略价值值和成本本管理。将将IT基基础设施施的成本本开支从从促进公公司发展展的成本本中分离离出来，将其视视做总的的管理费费用。这这样一

52、来来改变了了每个面面向ITT项目的的客户都都要承担担基础设设施成本本的局面面。基础础设施投投资被视视做很多多业务部部门所共共享的附附加的资资源。对对IT有有需求的的单位要要为ITT项目融融资承担担责任，IT作作用的预预算只要要考虑基基础设施施的成本本就可以以了。制制定并实实施明确确的政策策，以对对风险进进行管理理、确保保1T投投资的收收益。包包括在69个月月内，必必须看得得到项目目的投资资回报；项目持持续的时时间不超超过一年年：分配到到项目的的IT人人员，要要向需求求单位和和IT部部门报告告。通过过采用这这种方法法，思科科获益颇颇丰。首首先也是是最重要要的，融融资责任任与公司司最适合合管理投投

53、资的部部门达成成一致。IT基基础设施施的投资资由ITT部门根根据客户户的利益益进行管管理。运运营单位位有则认认为直接接有助于于实现其其目标的的项目融融资。强强调快速速实现的的投资回回报以及及可控的的周期长长度，可可以保证证项目不不会过于于复杂，或是由由于项目目拖得太太久而失失动力、加大风风险。财务计划划之最佳佳实践运营营计划制制定得好好，就会会使财务务计划流流程变得得相对容容易。最最佳实践践公司花花在运营营计划制制定上的的时间比比财务计计划制定定多出两两三倍。预算是策策略在财财务上的的反映预算算的基本本目的是是用财务务术语描描述公司司计划之之中的未未来绩效效。预算算有两个个部分：运营预预算和资

54、资本预算算。运营营预算记记录的是是公司业业务产生生的计划划收入和和其发生生的费用用支出。资本预预算记录录的是为为了保持持当前运运营和支支持未来来发展所所进行的的投资。综合来来说，运运营预算算和财务务预算从从财务上上反映了了公司的的资源分分配和预预期产生生的收益益。遗憾憾的是，很多公公司的预预算很少少与实现现协定目目标过程程中所使使用的策策略有联联系，甚甚至根本本没有联联系。公公司的预预算可能能清楚地地说明了了公司在在办公用用房上的的投入有有多少，但对于于投入多多少资金金争取新新客户言言之甚少少。如果果在看完完公司的的财务计计划之后后，不能能察觉到到公司将将要采取取的策略略或行动动，那么么管理未

55、未来的进进展情况况就会非非常困难难。用同同样的方方式组织织财务计计划和运运营计划划，可使使衡量评评价和管管理工作作更容易易些。出出于财务务核算的的考虑，可能需需要围绕绕企业的的利润和和成本对对计划进进行重新新组织，但这不不应妨碍碍以与管管理执行行最为相相关的形形式来表表现计划划。从数量开开始数量量驱动所所有的运运营活动动，从服服务客户户的数量量到提供供产品的的数量、雇佣人人员的数数量、接接到订单单的数量量以及销销售电话话的数量量。对关关键运营营活动的的数量进进行估计计，能有有效地预预测很多多其他的的运营变变量。例例如，对对将接到到的订单单数量进进行估计计，公司司就可以以进一步步估计订订单处理理

56、人员的的需要量量、发货货单的需需要量以以及出货货的运输输量。从从这些估估计结果果中还可可以做出出进一步步的推断断，从而而全面了了解公司司需要支支持的活活动情况况。充分分认识不不同的数数量测算算之间的的关系，是开始始简化复复杂、详详细的流流程的一一个好的的着手点点。半个个多世纪纪以来，数量规规划一直直是汽车车行业计计划流程程的核心心。估计计总体数数量，按按照可能能的款式式进行分分解，然然后确定定不同的的组合选选择方案案，这是是整个计计划流程程的核心心。当最最初的数数量计划划完成时时，就可可以将它它与现有有的工程程能力匹匹配，设设计新的的模式并并与各模模式的制制造能力力匹配。解决市市场需求求与公司

57、司能力之之间的平平衡方程程，是打打开盈利利之门的的钥匙。这一流流程的重重要性在在20世世纪800年代中中期得到到了显示示。当时时，在对对运动用用车和小小型车的的需求量量增长方方面的预预测，通通用汽车车落在其其竞争对对手的后后面。美美国的汽汽车市场场发生变变化，卡卡车和小小型车的的销售占占到市场场的一半半以上，而在通通用，轿轿车的生生产能力力超过了了卡车。克莱斯斯勒和福福特以更更快的速速度转型型，取代代通用占占据了市市场份额额并实现现了盈利利。减少细节节许多多公司无无止尽地地追求细细节。不不管在什什么情况况下，许许多经理理在做决决策之前前的第一一反应就就是要得得到更多多的详细细情况。遗憾的的是，

58、在在很多情情况下，掌握更更多的详详细信息息只能使使决策更更为困难难。经理理们必须须消化更更多的信信息，这这需要花花费更多多的时间间，而且且不一定定能增加加他们的的信心。编制制异常详详细的预预算很费费时间、成本高高昂，而而且很少少能形成成更精确确的计划划。完全全相反，预算的的项目越越多，详详细预测测每个项项目的时时间就越越少。显显而易见见地，预预算中的的项目越越多，针针对各项项目检查查实际结结果时所所涉及的的变量就就会越多多。每一一变量都都需要分分析和解解释。同同样，变变量越多多，对每每一变量量进行分分析的时时间就越越少，分分析结论论的用处处就会越越小。导致致预算如如此详细细的主要要原因之之一就

59、是是很多人人对面面面俱到的的财务计计划感觉觉很不舒舒服。人人们误以以为越详详细就是是越精确确。那是是一份很很详细的的计划”，这样样的评价价常被认认为是赞赞誉之辞辞。实际际上，计计划越详详细，错错误的可可能性就就越大。相反反，最佳佳实践公公司对细细节的追追求总是是与其预预测能力力相符。尽管会会自然地地想到将将预算制制定得尽尽可能详详细精确确，但是是如果没没有进行行精确预预测的灵灵巧方法法，那又又何必将将预测做做得详细细呢?有有时，没没有合理理的估计计基础却却试图形形成一个个预测数数字，这这样做的的坏处不不仅仅是是对时间间和精力力的浪费费。一家家大的啤啤酒公司司，从六六月份开开始制定定接下来来一个年年度的预预算。流流程非常常的详细细，要求求经理不不仅根据据啤酒类类型预测测销售，还要对对啤酒包包装的有有关参数数进行估估计。经经理们必必须对每每种啤酒酒类型做做出估计计，估计计多少罐罐和多少少瓶、还还有规格格112盎司司还是116盎司司以及包包装的规规格半打一一箱还是是一打一一箱。加加在一起起，经理理们不得得不分别别进行1144次次的数据据推算。更甭说说，多数数的估计计数字毫毫无价值值，